Escritório de Processos

Rui Lima Godinho, analista de processos de negócio, define abaixo algumas características principais do Escritório de Processos:

 Autonomia: O escritório deve estar diretamente ligado à DI e à alta direção da organização e quanto menos ligado a uma outra área melhor. Sendo uma disciplina ligada à gestão e com foco na melhoria, otimização e controle de processos de TI, deve ter autonomia de decisão e funcionamento para conseguir atingir estes objetivos;

 Alinhamento funcional e estratégico: Apesar de manter a sua autonomia, o escritório deve manter um alinhamento com todas as outras áreas complementares internas do negócio e com a direção de forma a obter um padrão, coerência e seguindo uma mesma metodologia de funcionamento da instituição;

 Visão além: Uma vez que o escritório não fornece resultados de imediato, tanto os integrantes do escritório, os atores dos processos e a direção devem ter uma visão além no tempo, apostando com a certeza de que os resultados aparecerão e que sem dúvida serão benéficos;

 Estrutura multidisciplinar: Não só o CPO e analistas fazem parte desta estrutura. Também a direção faz parte, uma vez que deverá ser ela a aprovar e analisar os resultados dos indicadores fornecidos pelo escritório;

 Gestão de processos: Possuindo o Escritório de Processos um processo, também, este precisa ser mapeado e modelado, definindo os papéis de cada um dos atores envolvidos, as metodologias aplicadas e ferramentas de implementação, conseguindo assim um correto funcionamento do mesmo. A criação de um Escritório de Processos pode gerar “custos”, como disponibilização de um espaço físico, criação de novos cargos, treinamento de pessoal, compra de novos equipamentos e softwares; mas desde que bem implementado, em médio/longo prazo é um investimento com retorno garantido e que apresentará resultados em nível de redução de custos, eliminação de gargalos em processos, melhor funcionamento entre os setores internos e geração de informações estratégicas no plano organizacional.

Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada, departamentalizada e, por vezes e não raro desintegrada, precisa ser modificada e até complementada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre horizontalmente nas organizações através de seus processos. Este entendimento leva à definição de processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para obter algo que adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define que processo é um conjunto estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado específico para um cliente ou mercado particular. O gerenciamento dos processos permite às organizações aumentarem significativamente a produtividade e ao mesmo tempo diminuírem os ciclos de tempo para a criação e adaptação de um processo, mas precisa de mudanças significativas nas práticas gerenciais e, principalmente, culturais das organizações (PAIM, 2002; DAVENPORT, 1994).

Segundo a lógica da teoria de sistemas, qualquer organização precisa trocar informações com o seu entorno de forma a absorver as mudanças que forem requeridas pelo mercado, pelo governo ou por qualquer outro ator do meio no qual está inserida. Ainda segundo esta teoria, para existir capacidade de efetiva comunicação, as partes do sistema necessitam compreender as informações trazidas pelos seus predecessores, seja diretamente ou através de mecanismos de decodificação e, desta forma, aprender (STERMAN, 2000). Assim, existe um nível de aprendizado que precisa ser alcançado a fim de atuar otimamente junto aos processos, sejam eles da demanda à oferta ou do cliente ao cliente. Os ciclos de processo precisam ser reduzidos e a simples implantação

de filosofia enxuta do Sistema Toyota de Produção - STP (SHINGO, 1996) ou a adoção de tecnologias de workflow.

A mudança de visão de uma estrutura funcional para uma visão por processos é cultural, e o êxito da utilização requer atitude de mudança e quebra de paradigmas. Conscientização e comprometimento do gerente e de sua equipe são fundamentais para o atendimento do macroprocesso. Isso aumenta o compromisso de manter as informações atualizadas e a sinergia da equipe, ponto forte para a confiabilidade das informações.

De acordo com Saulo Barbará (2006), a visão por processos privilegia a análise das atividades transversais à organização, permitindo o entendimento e a melhoria da organização como um todo.

A necessidade de gestão por processos surge, dentre outros fatores, da preocupação com a imagem da organização perante o mercado e a sociedade cada vez mais exigentes.

As atividades bem definidas permitem acompanhar com transparência as etapas de um processo aumentando a credibilidade. Ainda mais numa sequência de atividades importantes que demandam tempo, dificilmente são percebidas pelo cliente, isso aumenta a percepção de qualidade em relação ao produto.

O ambiente interno das organizações vem passando por mudanças estruturais do ponto de vista comportamental, tecnológico e, principalmente, mercadológico. A revolução ocorrida nos anos 90, que direcionou os esforços para a percepção do cliente, provocou a necessidade de uma guinada na forma de pensar a estrutura interna de funcionamento dos negócios. O foco no cliente faz com que cada pessoa que atua na organização deixe de pensar de forma funcional (o que eu faço?) e passe a se ver como o elo de uma cadeia que liga o fornecedor ao cliente (como e para quem eu faço?). O problema é que a organização montada pela ótica tradicional não se percebe desta maneira e continua orientada para um modelo hierárquico, desenvolvido sob a ótica dos “departamentos”.

Outro aspecto importante a ser ressaltado é que o aprimoramento da tecnologia possibilitou a utilização das máquinas nos processos produtivos de maneira cada vez mais inteligente. O conceito processual chegou também à forma de desenvolver os programas de computador, que estão sendo criados para permitir o fluxo de processos e

não mais a abordagem meramente funcional estática, que impedia a sua utilização em modelos de fluxos de atividades em sequência, potencializando, desta forma, o uso das máquinas nas relações de produção. (BARBARÁ, 2006)

3.1 Escopo de Atuação do Escritório de Processos

Dentre as responsabilidades de um Escritório de Processos estão incluídas o estabelecimento de padrões, métodos, ferramentas, treinamento, governança e integração dos processos, além disso, tem o papel relevante na priorização e alocação de recursos em melhorias de processos, dentre outras.

Atribuições Gerais:

 Coordenar a implantação da cultura de processos;  Promover a melhoria contínua dos processos;  Normatizar os esforços de melhoria dos processos. Atribuições Específicas:

 Metodizar e padronizar a documentação de processos;  Melhorar a gestão dos projetos de redesenho de processos;  Controlar a produtividade e os riscos dos processos;  Suportar a cultura interna para o tratamento dos processos;  Suportar as iniciativas do uso de tecnologia para processos;

 Desenvolver e difundir internamente a metodologia e as melhores práticas de gestão por processos;

 Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos;

 Promover a auto-avaliação dos processos, explicitando a contribuição dos mesmos para o alcance dos objetivos estratégicos da Informática e da corporação;

 Subsidiar o planejamento estratégico de TIC no que diz respeito à otimização da utilização dos recursos;

 Proporcionar e fomentar a integração entre os processos;

 Identificar oportunidades de melhorias nos sistemas de informação existentes, buscando a integração dos mesmos;

 Suportar a geração de conteúdo referente à capacitação dos envolvidos nos processos;

 Alinhar os processos de negócio da informática com a estratégia corporativa;  Formalizar os processos de negócios de forma unificada e padronizada.

Diante das propostas de estruturas e características predominantes nas organizações, este artigo sugere como as principais características e atribuições para o Escritório de Processos da Diretoria de Informática do TJGO, as seguintes:

O Escritório de Processos deve ter como foco o serviço que visa à melhoria de processos da DI, assim não tem a responsabilidade de direção do processo de negócio da mesma, mas esta para apoiar os gestores de processos, isto é, as responsabilidades das

áreas (divisões) da DI continuam sob a direção das mesmas e deve ser uma unidade normativa e coordenadora na qual:

 Prescrever métodos e ferramentas que orientem o gerenciamento dos processos-chave de TI;

 Possuir o papel de facilitador, atuando como elo de comunicação e negociação entre as diferentes áreas (divisões) envolvidas nos processos gerenciados;  Possuir uma visão sistêmica do negócio, pois desta forma permite que a

Diretoria de Informática passe a ter uma análise mais eficaz e integrada de suas atividades;

 Receber e gerenciar as sugestões de melhoria que beneficiam o processo como um todo;

 Promover a auto-avaliação dos processos, explicitando a contribuição dos mesmos, para o alcance dos objetivos estratégicos de DI e da corporação;  Subsidiar o planejamento estratégico de TIC no que diz respeito à otimização

da utilização dos recursos;

 Assessorar a Diretoria de Informática e ser a unidade responsável por inserir e gerir a prática de gestão por processos.

3.2 Perfil e Atribuições do Gestor de Processos e Gestor do Escritório de Processos Em conjunto com a implantação de um Escritório de Projetos, é necessário que duas novas funções sejam criadas na DI: a função do gestor do processo e a do gestor do escritório de processo.

O gestor do Escritório de Processos será o responsável pela gestão do macroprocesso e deverá ser capaz de planejar e coordenar a implantação de todas as disciplinas referentes à gestão de processos na DI do TJGO.

O gestor de processo poderá ser responsável por um ou mais processos da DI. Quantos processos serão atribuídos a um gestor dependerá da complexidade dos processos.

O perfil do gestor do Escritório de Processos e do gestor de processo é o mesmo, com a diferença que o gestor do Escritório de Processos deve ter um conhecimento mais amplo do negócio da DI.

Perfil do Gestor de Processos:

a) Formação técnica em informática ou administração; b) Boa comunicação;

c) Conhecimento do Negócio (ter conhecimento amplo do processo sob sua gestão);

d) Conhecer a influência e uso da Tecnologia da Informação no suporte à execução dos processos;

e) Amplo conhecimento em Governança de TI; f) Alta capacidade na integração de recursos;

g) Visão de corporação orientada por processos;

h) Conhecer metodologias, ferramentas e técnicas de melhoria de processos; i) Conhecimentos práticos em gestão de conflitos e gestão de projetos; j) Experiência anterior comprovada em funções de gestão.

Dentre as atribuições do gestor de processo e do Escritório de Processos disponíveis no mercado, relacionaremos abaixo as que mais se adaptam à cultura do TJGO e à metodologia proposta:

Atribuições do Gestor de Processos:

a) Modelar, detalhar, validar o seu processo com todos os envolvidos; b) Treinar os envolvidos no processo;

c) Implantar e monitorar constantemente e execução do seu processo;

d) Ser o elo de ligação entre a equipe que executa o processo e o Escritório de Processos da DI (BPMO-DI);

e) Participar da definição, revisar e monitorar os indicadores de desempenho (Painel de Bordo) e planos de ação correspondentes, adotando medidas corretivas, sempre que desvios se fizerem presentes;

f) Manter a equipe informada que tem envolvimento com o processo sobre os desempenhos e resultados dos indicadores;

g) Manter-se informado sobre referências de desempenho no mercado e desenvolver atividades de benchmarking regulares;

h) Criar condições (facilidades) para fomentar e implementar rotinas de melhoria continua, explorando oportunidades de melhoria;

i) Cuidar do relacionamento nas interfaces do seu processo com outros processos;

j) Medir e monitorar constantemente o desempenho do processo sob a sua responsabilidade.

Atribuições do Gestor do Escritório de Processos:

a) Ser o elo de ligação entre todos os processos que são monitorados pelo Escritório de Processos da DI (BPMO-DI) e a Alta Direção;

b) Monitorar a definição, revisão e monitoramento dos indicadores de desempenho (Painel de Bordo) e planos de ação correspondentes, desenvolvidos pelos gestores de processo;

c) Criar condições (facilidades) para fomentar e implementar rotinas de melhoria continua em todos os processos da DI;

d) Monitorar constantemente o desempenho dos processos da DI;

e) Manter a Alta Direção envolvida e com conhecimento necessário sobre o desempenho e resultado dos indicadores dos processos.