A Implementação Inicial da TPM na Eletrobras Eletronorte

A Diretoria de Produção e Comercialização por intermédio de um grupo de representantes de todas as regionais, em 1996, após conhecer os conceitos teóricos e acompanhar o sucesso da realidade da TPM em exemplos japoneses e, posteriormente, no Brasil, em complementação ao Programa ELETRONORTE Qualidade e Produtividade – PEQP, optou por adotar a TPM como ferramenta de melhorias nos processos produtivos.

Em 1997, a alta administração da ELETRONORTE decidiu pela adoção da metodologia TPM em toda a Empresa. Em abril de 1997, por intermédio do Presidente da Empresa, em um simpósio sobre TPM realizado em Rondonópolis – MT foi feita a declaração e adoção formal da decisão de implementação do TPM na Eletronorte.

Em outubro de 1998 as Regionais de Produção e Comercialização do Amapá e Mato Grosso aceitaram o desafio de conquistar o prêmio PM 2.000.

O desafio para as outras Regionais de Produção e Comercialização, seguindo o exemplo do Amapá e Mato Grosso, consistirá em deflagrar o processo de desenvolvimento da TPM a partir de 1999.

Inicialmente foi criada uma estrutura para a promoção da TPM no nível da presidência e da Diretoria de Produção e Comercialização, responsável pelas instalações onde a metodologia seria aplicada.

O grupo de pessoas que compunham esta estrutura elaborou um roteiro, que tinha por objetivo orientar a estrutura corporativa das unidades descentralizadas, quanto à implantação das seis primeiras etapas do programa TPM, bem como alguns passos julgados relevantes para o desenvolvimento do processo. O roteiro para implementação era autoexplicativo, onde as orientações eram normativas e aprovadas pelo Diretor de Produção e Comercialização para serem seguidas. O roteiro deixava claro que a conscientização de todos os gerentes

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e demais empregados deveria ser a primeira meta do processo para que pudesse ocorrer uma revolução no ambiente de trabalho e a revitalização da unidade.

O roteiro segue a orientação de Suzuki (1994), implementando a metodologia TPM em quatro fases (preparação, introdução, implementação e consolidação), que são divididas em doze etapas que estão resumidas no quadro 3.

III.1.1. As Etapas da Fase de Preparação

Segundo SUZUKI (1994, p.8) é de vital importância que a fundamentação do programa TPM seja cuidadosamente e integralmente planejada, daí a importância da fase de preparação, etapas de 1 a 5. Se o planejamento for mal feito, modificações e correções repetitivas serão necessárias durante a implementação. A fase de preparação começa com a decisão da alta gerência em introduzir o TPM e termina quando o desenvolvimento do plano mestre tiver sido formulado.

III.1.1.1. Primeira Etapa – Declaração e Adoção Formal da Decisão de Implantação da TPM

A etapa um é de grande simbolismo para o processo, quando o gerente da planta reúne os empregados numa cerimônia para declarar a adoção formal da metodologia. Geralmente é seguida de coquetel de confraternização, que na maioria das regionais contava com a presença do presidente e de alguns diretores.

De acordo com SUZUKI (1994, p.8), todos os empregados devem saber por que a companhia está introduzindo o TPM e estar atentos de sua necessidade. Nesta cerimônia deve ser feita uma apresentação mostrando os problemas relacionados ao ambiente externo e interno que motivaram a adoção da metodologia, e como a TPM poderá ajudar a superá-los. Muitas companhias estão adotando o TPM como meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econômicas. A preparação para o TPM começa formalmente quando este anúncio for feito.

Nas unidades regionais da Eletrobras Eletronorte foram ministrados cursos introdutórios sobre a metodologia, para que todos os empregados tivessem uma visão geral da TPM, e para tentar minimizar um problema comum em todas as

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empresas, que é a tendência a rejeição a mudanças. Nas primeiras regionais estes cursos forma ministrados por consultores externos, que depois foram substituídos por empregados treinados.

A adoção da TPM também era formalizada em cada regional por uma Comunicação Interna (CI) emitida com base na Resolução de Diretoria (RD) que aprovou a implementação da metodologia na Eletrobras Eletronorte. A CI além de formalizar a estrutura de promoção em cada regional com a nomeação de secretário da TPM e coordenadores de pilares, também reproduzia as principais decisões da RD, dentre as quais cabe destacar:

• aprovação da estrutura organizacional de suporte à implantação do TPM;

• autorização de filiação das regionais ao Japan Institute of Plant Maintenance - JIPM - Instituição sem fins lucrativos ligada as indústrias japonesas, destinada a: promover e difundir a TPM; pesquisa e desenvolvimento da metodologia TPM; recolher e divulgar informações e materiais sobre a TPM; promover o intercâmbio de informações entre diversas organizações no Japão e no exterior em relação a TPM e, premiação das empresas pelo desempenho no desenvolvimento da TPM.);

• autorização para as regionais contratarem serviços de consultoria especializada para orientar e acompanhar a implementação da TPM.

III.1.1.2. Segunda Etapa - Educação Introdutória e Campanha para a TPM

O objetivo desta etapa era fazer com que todos os empregados compreendam plenamente aos propósitos do sistema TPM, através do estabelecimento de uma linguagem comum, bem como, desenvolver uma campanha de divulgação da metodologia.

Nesta etapa que foi desenvolvida a educação introdutória, que abrangeu todos os níveis hierárquicos da unidade da seguinte forma:

• Gerentes - participação em palestras e cursos de formação de facilitadores em TPM;

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• engenheiros, supervisores e líderes de equipes - participação em cursos de formação de multiplicadores de TPM;

• empregados em geral - educação através de palestras, filmes e videoconferências sobre TPM.

Para facilitar a disseminação da metodologia e formar consultores e auditores internos, a empresa selecionou e treinou um grupo de empregados para assumir as secretarias da TPM nas regionais de geração e transmissão. Alguns destes empregados se formaram em instrutores internacionais da TPM, que lhes garantem registro na JIPM.

Nesta etapa também foram feitas campanhas para promoção da TPM e desenvolvidos programas de atividades, com a finalidade de divulgar os eventos e comunicar de maneira efetiva os propósitos da nova filosofia de trabalho, de modo que todos os empregados sintam-se motivados a participar. A promoção é feita com faixas, cartazes e painéis diversos afixados em todas as áreas da empresa, com o fornecimento de materiais didáticos, como por exemplo: cartilhas; folders; programas de atividades; manual da TPM. Em todas as regionais foram promovidos concursos de frases promocionais e de um lema para a metodologia da manutenção produtiva total, que depois eram transcritos em cartazes e materiais didáticos diversos, além de estamparem os logotipos personalizados de cada uma.

Seguindo a ideia de que os processos só podem ser melhorados se forem medidos. Todas as atividades são acompanhadas e controladas através de:

• reuniões com os líderes e instrutores, registrando todos os fatos; • cronogramas detalhado das atividades previstas para essa etapa; • gráficos de acompanhamento do programa;

• registro das atividades de treinamento bem como, a relação dos participantes e o tempo dedicado à cada atividade;

• aplicação de testes que permitiam avaliar a compreensão e entendimento da filosofia TPM pelos empregados;

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• planilhas para controle da formação de instrutores e resultados da multiplicação dos conhecimentos.

Em cada etapa além das atividades previstas e das metas a serem atingidas, havia um compromisso da alta direção da empresa e das lideranças das unidades, no sentido de:

• assegurar as verbas necessárias para a educação introdutória; • tomar iniciativa no sentido de receber tal educação;

• organizar o fornecimento dessa educação a todos os níveis hierárquicos, avaliando os respectivos progressos.

Todo o esforço empenhado nesta etapa foi no sentido de que todos os empregados compreendessem e assimilassem os conceitos básicos da TPM e da importância para a Eletrobras Eletronorte da sua implementação. Para que este objetivo fosse alcançado, foi estabelecido que cada regional deveria atingir, inicialmente, um índice mínimo de 70% de treinamento e conscientização de seus empregados.

III.1.1.3. Terceira Etapa - Estabelecimento da Estrutura para Promoção da TPM

Nesta etapa é definida a estrutura da organização e promoção, com o propósito de suportar o desenvolvimento do programa TPM. Na Eletrobras Eletronorte a estrutura de cada regional foi baseada na própria estrutura organizacional da empresa, que por sua vez está fundamentada na da sobreposição de pequenos grupos (SUZUKI, 1994, p.10), ilustrado na figura 7. Neste sistema os líderes de grupos pequenos em cada nível organizacional são membros de grupos pequenos do próximo nível mais alto. A alta gerência também constitui um grupo pequeno. Este sistema é extremamente eficaz para organizar as políticas e os objetivos da alta gerência dentro de uma organização (SUZUKI, 1994, p.10).

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Figura 7: Estrutura para promoção da TPM na Eletronorte Fonte: Baseada no modelo do Suzuki (1994, p.10).

É necessário estabelecer uma coordenação da TPM responsável por desenvolver estratégias eficazes de promoção da TPM. Para ser eficaz, a coordenação deve ser dirigida por um pessoal permanente, de tempo integral, assistido por vários comitês e subcomitês. Suas funções incluem preparar o plano mestre da TPM e coordenar sua promoção, planejando meios de manter as várias atividades da TPM em andamento, lançando campanhas focadas, disseminando informações e organizando publicidade. A coordenação tem um papel importante no gerenciamento de implementação de manutenção autônoma e atividades de melhoria específica (SUZUKI, 1994, p.10).

A alta direção da empresa definiu por resolução de diretoria uma estrutura suporte, que foi adotada por todas as regionais, com seguinte forma: