A integração horizontal e vertical entre os planos

capacidade extra de barcos para estar hábil a atender as flutuações na demanda, mas pôde economizar US$ 20 mi por ano devido às melhorias obtidas através da integração de seus processos de planejamento. Ramstad et al. (2013) também indicam que uma das empresas por eles estudadas estimou um ganho aproximado de US$30 mi pela prática do IPL em apenas um número limitado de instalações, mas não fornecem maiores detalhes nem o período referente.

No plano da fase do projeto de IO, o IOCENTER (2012) afirma que podem ser observados ganhos em termos de eficiência da produção, operações logísticas e melhoria de aspectos de segurança e higiene ocupacional. Especificamente com relação às operações logísticas, objeto de estudo dessa tese, os autores estimam conseguir melhor aproveitamento da capacidade de carga dos barcos supridores, através da melhoria do fluxo de informações entre clientes e supridores, e, consequentemente, mais otimização das rotas desses barcos.

Segundo eles, a gestão da cadeia logística é desafiadora por aspectos como: quantidade limitada de vagas a bordo, capacidade limitada de armazenamento de carga a bordo, processos de aquisição com duração de longo prazo. Assim, segundo os autores, a implantação do IPL deve ter como objetivo uma melhor coordenação entre as operações de produção e de logística, identificar e tratar os gargalos de transporte e, assim, garantir a resiliência da cadeia logística frente às variabilidades operacionais.

2.4.3 A integração horizontal e vertical entre os planos

Fleischmann et al. (2005) classificam as atividades de planejamentos em três diferentes níveis: planejamento de longo prazo, planejamento de médio prazo e planejamento de curto prazo. Segundo os autores, o planejamento de longo prazo abrange decisões estratégicas, que devem criar os pré-requisitos para o desenvolvimento de uma cadeia de suprimento. Tais decisões tratam de temas relacionados à infraestrutura, que tenham efeitos de longo prazo. O planejamento de médio prazo deve determinar as condições de contorno das operações regulares, particularmente através da estimativa de suas quantidades e prazos dos fluxos, assim como os recursos a serem disponibilizados. Em termos de tempo, o horizonte do planejamento de médio prazo deve variar entre 6 e 24 meses, para que tenha também condições de incorporar variações sazonais na demanda. Por fim, o planejamento de curto prazo deve especificar todas as atividades, desde instruções até a execução e o controle. Essa categoria de

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atividades de planejamento requer alto detalhamento e precisão e tem como horizonte desde alguns dias até três meses. O autor também ressalta que essas atividades são fortemente impactadas pelas decisões das duas categorias anteriores, as atividades de planejamento de médio e longo prazo, mas que ainda assim são um importante fator para o desempenho da cadeia em termos de prazos de entrega e qualidade do serviço logístico entre outros.

Além dos diferentes horizontes de prazo, a indústria petrolífera se caracteriza pela participação de uma infinidade de atores e organizações. Conforme citam Ramstad et al. (2013b), atividades como perfuração, manutenção e reformas, dentre outras, são comumente realizadas por empresas contratadas, que prestam serviço às petrolíferas operadoras principais. Esse sistema de contratação e atuação leva à participação de uma miríade de empresas e profissionais no dia-a-dia das operações, tanto nas instalações

offshore quanto no serviço logístico, cada qual com seu próprio planejamento. A

coordenação desses diferentes planejamentos e dos recursos a serem disponibilizados torna-se então complexa e demanda uma atividade de integração por parte da empresa operadora principal, a contratante.

Também com relação ao horizonte de planejamento, os autores definem uma hierarquia de planos conforme a figura abaixo e destacam a necessidade de integração das diferentes instâncias de planejamento. O IPL envolve a compreensão global do sistema de planejamento em vez do uso de planejamentos individuais ou da consideração isolada de interdependências singulares. Essa abordagem mais ampla requer integração nos dois sentidos: horizontal e vertical. A integração horizontal deve ocorrer entre as disciplinas, setores ou departamentos da empresa, ou organizações envolvidas, abrangendo as interdependências entre tais domínios. Já a integração vertical deve ocorrer entre as instâncias estratégica, tática e operacional, para alinhar os objetivos operacionais aos objetivos de negócio. A Figura 4 resume a hierarquia e a integração entre os diferentes níveis e domínios de planejamento.

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Figura 4 - Os três níveis de planejamento (FLEISCHMANN et al., 2005)

Por sua vez, os autores Ramstad e Holte (2013) consideram três tipos relevantes de interdependências: entre atividades, entre recursos e de comprometimento. A interdependência entre atividades, segundo eles, existe quando as ações em uma instalação ou disciplina afetarem os resultados de ações de outras instalações ou disciplinas, por exemplo em termos de qualidade, prazo de realização ou custos. A interdependência entre recursos ocorre quando determinadas unidades compartilham recursos ou os intercambiam entre si, como equipes de trabalhadores, espaço de armazenamento, transporte de cargas ou pessoas, dentre outros. Por fim, a interdependência de compromisso surge com a existência ou a necessidade de acordos entre diferentes atores ou envolvidos em um mesmo processo de trabalho. Tais acordos são firmados para que ocorra a produção de determinadas ações impactantes em resultados críticos da cadeia produtiva dos bens ou serviços em que se inserem.

Ainda segundo Ramstad e Holte (2013), coordenar e integrar tais atividades e recursos é uma tarefa crítica do planejamento integrado para que o fluxo dos recursos seja o mais previsível possível e não haja disrupções na realização das diferentes atividades. Worren³ (apud RAMSTAD e HOLTE, 2013) apresenta a matriz abaixo para classificar as interdependências em termos de incerteza e criticidade (Tabela 1). A partir

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Worren, N. (2012) Organisation Design – redefining complex systems, Pearson Education Limited, Edinburg Gate, Essex CM20 2JE, England.

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dessa classificação, o autor gradua o nível de interdependência e sua importância em termos de coordenação e integração.

INCERTEZA

Alto

Interdependências imprevisíveis, mas não afetando criticamente os resultados.

Interdependências imprevisíveis que podem afetar criticamente os resultados

Baixo

Interdependências previsíveis que

afetam resultados menos

importantes

Interdependências previsíveis que afetam criticamente os resultados.

Baixo Alto

CRITICIDADE

Tabela 1 – Matriz de incerteza e criticidade. (WORREN, 2012 apud RAMSTAD e HOLTE, 2013)

Por sua vez, a partir dessa matriz, Ramstad e Holte (2013) desenvolvem a tabela abaixo com indicações gerais acerca da descrição das interdependências e das formas de avaliação de criticidade e incerteza.

Tipo Descrição Criticidade Incerteza

Interdependência de atividade

Refere-se ao fluxo de trabalho que atravessa as unidades e pode existir devido à necessidade por entradas físicas de outra unidade ou – como frequentemente requerido no contexto de planejamento – uma necessidade de informação.

Pode ser avaliada pela consideração do efeito da remoção da interdependência na habilidade de uma subunidade para desempenhar sua função.

Pode ser avaliada pela consideração da probabilidade das outras subunidades desempenharem a atividade.

Interdependência de recurso

Surge quando unidades compartilham recursos ou transacionam entre si (e.g. trabalhadores, transporte por helicóptero, navios de intervenção em poços, etc.). Objetivo principal é coordenar necessidades de recursos através unidades relevantes de negócio e assegurar que os fluxos de recursos sejam tão previsíveis quanto possível a fim de evitar disrupções repentinas – e não planejadas – de atividades.

Depende do compartilhamento relativo dos recursos das subunidades que é provido por uma subunidade contribuinte, em adição à importância relativa do recurso propriamente dito.

Aumentará se os recursos da subunidade têm estado sujeitos a pressões competitivas por outras subunidades, e decrescerá se a subunidade não tem a habilidade de trocar de subunidade fornecedora.

Interdependência de compromisso

Refere-se à existência de (ou necessidade de) um acordo entre atores ou subunidades envolvidas em um processo de trabalho. Acordos informais (não escritos) são criados quando um ator faz uma promessa explícita de produzir uma certa ação (e.g. entregar um serviço atendendo os requerimentos do cliente), também permitindo uma renegociação se eventos inesperados puderem ocorrer.

Depende do nível de impacto em resultados de trabalhos chave entre uma disciplina e uma subdisciplina.

Depende de qual extensão o relacionamento entre duas disciplinas abrange responsabilidade consequente por entregas de acordo com compromissos e acordos pré-definidos.

Tabela 2 – Matriz de interdependências, criticidade e incerteza (RAMSTAD e HOLTE, 2013)

Ainda segundo os autores, o objetivo do IPL é “localizar, identificar e gerir todos os tipos de interdependência, com foco especialmente naquelas com alta criticidade em termos de impacto no desempenho global do sistema”, e apontam como