As diferentes formas do trabalho coletivo

De La Garza e Weill-Fassina (2000) analisam o trabalho coletivo a partir de uma perspectiva multidimensional, através das diferentes formas de interação social, conforme a unidade de análise considerada, os objetos da ação, a unidade temporal, as metas e as tarefas dos diferentes atores envolvidos.

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Figura 15 - Formas de trabalho coletivo (DE LA GARZA e WEILL-FASSINA, 2000)

Para os autores, a coatividade se desenvolve quando dois ou mais especialistas diferentes trabalham em um espaço geográfico comum com metas diferentes, mesmo a longo prazo, além de um objetivo global de funcionamento da empresa.

A coação se dá quando os operadores realizam ações diferentes, sobre objetos diferentes, com diferentes metas de curto prazo, mas integrados a médio prazo em uma atividade comum. Raspaud (2014) ilustra a coação com um exemplo: o carregador de maca de um hospital vem buscar o paciente em uma unidade para levá-lo à sala de cirurgia enquanto, simultaneamente, a enfermeira prepara a sala para a cirurgia. Segundo Darses e Falzon (1996), a coação também se desenvolve em situações de concepção quando os trabalhadores efetuam suas tarefas de maneira simultânea sem terem consciência da meta comum que almejam cumprir.

A cooperação se desenrola quando os operadores atuam sobre um mesmo objeto, ou objetos próximos, com uma mesma meta proximal (DE LA GARZA e WEILL-FASSINA, 2000). Para Raspaud (2014), esse tipo de interação social implica em um trabalho compartilhado conforme a disponibilidade de recursos como conhecimentos, competências, conhecimento sobre o estado de saúde dos demais, e as exigências imediatas do trabalho. Para De La Garza e Weill-Fassina (2000), a cooperação também implica na partilha de uma determinada força física presente e necessita de uma disponibilidade temporal e pessoal dos atores envolvidos.

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Mundutéguy e Darses (2000) destacam o peso da estrutura organizacional sobre a cooperação ao definir três influências principais e complementares que regem esse tipo de interação. Segundo os autores, essas influências são: as características do problema a tratar, as consequências da estrutura organizacional prescrita os processos psicossociais em que os operadores se engajam.

Segundo os autores a organização institucional impõe uma determinada estrutura ao coletivo de trabalho, em diferentes graus de hierarquização. No exemplo demonstrado pelos autores, a hierarquia militar estudada impõe modos pré-definidos de coordenação entre as diferentes ações dos membros da equipe: a equipe acústica permanece sob a tutela do Oficial Tático Coordenador. Esse ator interpreta as análises dos sinais e toma decisões sobre o prosseguimento da missão. Para Mundutéguy e Darses (2000) essa situação caracteriza uma cooperação vertical.

Para Mundutéguy e Darses (2000), a dimensão vertical engloba as relações hierárquicas que estabelecem os atores da organização. Segundo De La Garza e Weill-Fassina (2000), a estrutura hierárquica é elaborada pelos supervisores e comporta todas as atividades realizadas em termos de concepção do trabalho: objetivo da empresa, distribuição de tarefas, organização hierárquica, regras cabíveis e meios técnicos disponíveis, dentre outros aspectos. Faraj e Xiao (2006) demonstram que, em contexto hospitalar, a cooperação vertical é organizada por corpos de profissões ao seio dos quais são definidos os papéis dos atores e sua hierarquização.

No entanto, segundo Mundutéguy e Darses (2000), a estrutura hierárquica se modifica conforme as situações enfrentadas. Assim, a divisão do trabalho torna-se flexível e capaz de evoluir para se reorganizar frente às mutações da situação. Nesses momentos, novas redes podem ser criadas para buscar o engajamento de mais atores. Na equipe acústica estudada pelos autores, quando da necessidade de recuperar o contato com o submarino, a equipe adota uma organização diferente da situação original. O objetivo dessa mutação é se adaptar à maior carga de trabalho e reduzir os custos do tratamento da informação. Orientada por uma multiplicidade de pontos de vista, devido ao aumento da rede de profissionais engajados, a principal função dessa cooperação é a de debater. O debate se constrói no sentido de buscar um equilíbrio de argumentos entre os apoiadores de diferentes posições (BENCHEKROUN, 2000).

Ao pesquisarem sobre invariantes cooperativas emergentes no seu estudo de caso, Mundutéguy e Darses (2000) puderam determinar as características da cooperação

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vertical e horizontal, assim como identificar um terceiro tipo de cooperação: vertical com negociação.

Segundo os autores a cooperação vertical apresenta os mecanismos de coordenação de atividades de mesma natureza, efetuadas em paralelo; gestão de modificações das atribuições das tarefas; controle de resultados por um ator coordenador; agrupamento de dados tratados para transmissão; e comunicação de resultados, seguido de um controle do estado do sistema técnico e de uma alocação de tarefas.

Já a cooperação horizontal apresenta mecanismos de enriquecimento do referencial operativo comum para permitir a compreensão do estado presente do processo em andamento; o enriquecimento do referencial operativo comum para permitir a interpretação dos dados; agrupamento e interpretação dos resultados para compreender a história do processo; agrupamento e interpretação de resultados para decidir as ações adequadas a serem tomadas para permitir a continuidade do controle do processo; e a elaboração de uma representação do processo, que pode ser iniciada pelo Oficial Tático Coordenador ou espontaneamente por um dos membros da equipe acústica.

Enquanto a cooperação vertical é fortemente hierarquizada, a cooperação horizontal limita a influência da estrutura hierárquica. O acesso privilegiado à informação, no caso os sinais acústicos, permitem aos trabalhadores desse posto, propor mudanças no dispositivo técnico e contestar as escolhas táticas da hierarquia, enquanto participam de forma ativa da construção da representação da evolução do processo.

Por sua vez, a cooperação vertical com negociação aparece como uma terceira forma de cooperação e apresenta as invariantes de coordenação de atividades de mesma natureza efetuadas em paralelo; negociação coletiva de tratamentos a efetuar; e negociação coletiva de alocação de boias. Esse tipo de cooperação emerge quando da gestão do sistema técnico. Segundo os autores, ele permite que os já iniciados no sistema técnico possam contrabalancear o estado ou o nível da expertise em seu desfavor pela possessão de uma informação antes de seu interlocutor.

Os autores também identificaram o encadeamento dos diferentes modos de cooperação ao longo da atividade. Segundo os autores, o lançamento de uma cooperação vertical com negociação se dá em momentos em que o período de retroalimentação do processo aumenta de forma brutal. Em situações desse tipo, os detentores de informações privilegiadas se outorgam o direito de transformar a

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organização prescrita pela hierarquia. Por sua vez, o lançamento de uma cooperação horizontal se dá quando da necessidade de elaboração de diagnósticos da situação passada e de prognósticos acerca da futura situação.

Por fim, Khenniche (2010) destaca a dimensão transversal da cooperação. Essa dimensão diz respeito às interações que transcendem os grupos, ou seja, os atores que cooperam pertencem a grupos diferentes, que se integram ao longo de um processo. Processo esse que, segundo Lorino (2013), é um conjunto de atividades locais coordenadas para fazer frente a relações mais complexas de interdependência durante a atividade de trabalho. Ainda segundo Lorino (2013), esse tipo de atividade caracteriza a “atividade coletiva conjunta”.

Khenniche (2010) classifica as dimensões das relações intraorganizacionais em três eixos: vertical, transversal e horizontal. O eixo vertical corresponde às situações em que os interlocutores pertencem a um mesmo grupo mas ocupam cargos de níveis hierárquicos distintos. O eixo transversal se dá quando os interlocutores são de hierarquias e grupos diferentes. Por fim, o eixo horizontal corresponde às interações entre interlocutores do mesmo nível hierárquico. No entanto, o próprio autor demonstra que, conforme a profundidade da análise e o detalhamento dos grupos e subgrupos, a cooperação pode ser classificada em diferentes eixos. Caso a análise permaneça no nível organizacional, as cooperações entre os membros de um mesmo serviço, sem relação hierárquica entre eles podem ser classificadas como horizontais. Por outro lado, se analisado em nível mais aprofundado, serão identificadas dimensões transversais em um mesmo grupo, conforme os subgrupos existentes.

Dessa forma, a autora procura evidenciar a influência da estrutura organizacional nas dimensões das cooperações realizadas entre os trabalhadores e na convergência dos objetivos, dentre outros aspectos. Ainda segundo o autor, a lógica da profissão prevalece sobre as lógicas das estruturas formais ou informais.

Outrossim, ainda segundo Khenniche (2010), essas dimensões não são estáticas e, portanto, podem evoluir conforme abaixo:

 de horizontal a transversal, em caso de mudança de grupo;

 de horizontal a vertical, em caso de promoção do trabalhador na estrutura hierárquica da organização em que se insere;

 de transversal a horizontal, quando da integração de um membro ao grupo;

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 de transversal a vertical, em caso de integração de dentro de uma equipe ou serviço de forma hierárquica, como líder ou supervisor.

 de vertical a horizontal, quando da mudança de nível hierárquico no interior do mesmo grupo;

 de vertical a transversal, quando da mudança de um supervisor entre grupos.

O autor também ressalta a necessidade de um período de adaptação frente a uma alteração formal do tipo de interação, conforme tipificado acima.

A partir de outro prisma acerca das cooperações, Schmidt¹¹ (apud RASPAUD, 2014) define três formas de cooperação em função dos objetivos a serem atendidos: a cooperação aumentativa, a cooperação integradora e a cooperação debatedora.

A cooperação aumentativa se apoia na soma das contribuições de cada membro de um coletivo para que ocorra um crescimento das capacidades humanas individuais, sejam elas físicas ou cognitivas. Dessa forma procura-se mitigar a limitação das capacidades dos trabalhadores engajados frente a uma determinada situação.

A cooperação integradora remete à combinação de competências específicas para realizar a tarefa. Essa forma de cooperação é recorrente em situações de concepção que demandem diferentes tipos de expertise.

Por fim, a cooperação debatedora, conforme já mencionado, segundo Mundutéguy e Darses (2000) se apoia na confrontação dos conhecimentos dos operadores, de um mesmo tipo de expertise ou não. Esse tipo de confrontação se orienta para a explicitação de diversos pontos de vista como mecanismo de enriquecimento da decisão a ser tomada.

Além dessas tipologias Raspaud (2014) cita as dimensões síncronas ou assíncronas da cooperação. Segundo o autor, a dimensão síncrona é mais recorrentemente relacionada quando de situações em que os atores estão presentes simultaneamente, em um mesmo local ou não, mas também quando a cooperação engloba também a sincronização entre os atores em dado momento. Por sua vez, a cooperação assíncrona é geralmente utilizada quando há distância temporal e espacial entre as ações dos operadores.

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Schmidt, K. (1991). Cooperative work : A conceptual framework : Introduction. In J. Rasmussen, B. Brehmer & J. Leplat (Ed.), Distributed decision making : Cognitive

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Em se tratando de processos sequenciais, o trabalho de Nascimento (2009) permite melhor caracterizar a cooperação assíncrona ou distribuída. Nesse tipo de cooperação os trabalhadores compartilham sucessivamente o mesmo objeto sobre o qual trabalham. O processo de diagnóstico é constituído por sequências de ações a serem realizadas por especialistas diferentes sobre o objeto do trabalho.

Ainda segundo Nascimento (2009), a cooperação é um processo de caráter dinâmico, fruto da evolução de eventos e da repartição das tarefas. Dessa forma, parece ser necessário posicionar a tarefa dentro do desenvolvimento do trabalho coletivo para compreender as formas de divisão das tarefas dentro de um coletivo. Por fim, ainda segundo a autora, a construção das regras de cooperação é difícil de ser prevista. Essas regras são normalmente estabelecidas ao longo de cooperações concretas que ocorrem entre os atores engajados.

Para Raspaud (2014), a colaboração corresponde às situações em que os operadores possuem o mesmo objetivo e executam ações diferentes que se articulam em uma meta comum no curto e médio prazo. Segundo De La Garza e Weill-Fassina (2000), a colaboração implica que diferentes unidades de trabalho obrigatoriamente não trabalhem no mesmo espaço geográfico.

Finalmente, a ajuda e ajuda mútua são situações em que o operador ajuda outro operador a realizar uma dada tarefa. Também segundo De La Garza e Weill-Fassina (2000), ambas interações se organizam para fazer face a uma “incapacidade” do operador no plano funcional ou cognitivo. Como se trata de uma interação na situação de trabalho e, portanto, regida por uma noção de trocas entre os atores, a ajuda e a ajuda mútua se diferenciam da assistência. Para Raspaud (2014), essas interações podem ser associadas à noção de cooperação aumentativa.

As diferentes configurações que assume o trabalho coletivo revelam a multiplicidade de relações estabelecidas entre os trabalhadores engajados em tais atividades. Dessa forma os operadores se engajam em um trabalho coletivo através da coação, das diversas formas de cooperação e da ajuda e ajuda mútua (RASPAUD, 2014). Para Caroly (2010), dentre tais formas de interação, a coação é a forma que menos faz parte da atividade coletiva.

4.3.1 Condições para o trabalho coletivo: a coordenação e a concertação

A coordenação e a concertação são os fundamentos das “articulações” entre as diferentes pessoas engajadas em um trabalho coletivo (DE LA GARZA e

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FASSINA, 2000). Para os autores a concertação supõe confrontar e ajustar os pontos de vista entre diferentes atores, assim como suas perspectivas, escolhas técnicas e temporais. Quanto mais os atores engajados compartilhem um referencial comum, mais a concertação terá chances de resultar em um acordo de colaboração ou cooperação. Dessa forma, a concertação nem sempre aparece de forma explícita no decorrer da análise do trabalho, uma vez que pode ter sido desenvolvida anteriormente ou estar implícita. Em situações em que a concertação não alcançar os resultados necessários, surgirão situações de conflito caracterizadas por atores interdependentes, com metas não forçosamente opostas, mas incompatíveis face às exigências de produção. Os atores apontam então a ocorrência de situações de concertação que se transformam em situações de negociação. Para Touzard (2006), a negociação é um momento privilegiado do conflito, uma vez que os operadores discutem entre si para superar as contradições resultantes das exigências do trabalho e de se colocarem em acordo com base em compromissos (TERSSAC e FRIEDBERG, 1996).

A coordenação, segundo De la Garza e Weill-Fassina (2000), equivale à planificação e à organização temporal das atividades. Ela pode abranger horizontes temporais diferentes, se não divergentes, pois pode envolver diferentes serviços ou especialidades, conforme as etapas de concepção e de realização do trabalho considerado. Ainda segundo tais autores, a coordenação pode ser decidida ou contextual.

A coordenação decidida em avanço, no seio da estrutura vertical que fixa as regras de intervenção, se traduz por coordenações diacrônicas, que estabelecem quadros temporais da atividade. Quadros esses que demandarão ajustes no campo.

Por sua vez, as coordenações contextuais à ação caracterizam os modos efetivos de organização dos operadores e os ajustes de campo das regras previamente estabelecidas. Tais coordenações podem ser sequenciais, como quando entre diferentes centros de decisão que devem coordenar seus tempos de trabalho, ou simultâneas. As coordenações simultâneas são demandadas quando há a necessidade recíproca de ajustes intra e interequipes ou interserviços.