A Necessidade de Análise Singular em Cada Situação

Frente a essa exposição de características, percebe-se a existência concomitante de variadas linhas de pensamento em relação às competências gerenciais e de pontos de convergência entre estas abordagens. Observa-se, ainda, que as variações decorrem, preponderantemente, da instituição ou da área que se está analisando. Assim, no presente trabalho, almejou-se a verificação das competências gerenciais que são mais mencionadas na literatura, aliada à experiência de dois levantamentos, a saber, do Serviço Civil Britânico, no nível internacional, e da Embrapa, da realidade brasileira, levando-se também em conta os aspectos peculiares à Câmara dos Deputados.

A presente pesquisa adota o entendimento de que a organização deve ser analisada considerando suas singularidades. Por essa razão, desenvolve-se um rol de competências que foi submetido à avaliação dos gestores da Câmara dos Deputados, que contemple aspectos

técnicos das funções básica de administração e características próprias da instituição, bem como de suas relações com o ambiente externo, em especial para considerar o contexto da administração pública.

Gow (2004) sustenta que um modelo de administração pública precisaria levar em consideração o modo de funcionamento do serviço público, que inclui suas maneiras de reformar as coisas, e também as relações entre o serviço público e os elementos mais importantes de seu ambiente: em primeiro lugar, as outras instituições imediatamente envolvidas na condução da coisa pública, o governo, o parlamento e o poder judiciário; em segundo lugar, atores importantes fora do aparelho do Estado, partidos políticos, grupos de interesse e os meios de comunicação de massa; e, em terceiro lugar, o público, em suas atitudes em relação ao governo de um modo geral; e, ao serviço público, em particular.

Em suas indagações e considerações sobre a existência de um modelo canadense de administração pública, Gow (2004) relata que, no Canadá, houve uma administração burocrática durante 50 anos, após 1918, e posteriormente uma administração mais híbrida, na qual se esperava que os servidores conciliassem as virtudes burocráticas da imparcialidade, probidade e legalidade com os valores gerenciais da eficiência, eficácia, flexibilidade e inovação. Não permitiram, naquele país, que o modelo gerencial fosse levado ao extremo de se tratar a administração pública simplesmente como empresa. O modelo presente no Canadá preconiza que a administração pública deve aliar o exercício das funções administrativas com a atividade política. Nesse sentido, devem estar alinhados os governantes, mais atuantes no campo decisório, com os gestores públicos, a quem compete a implementação dos projetos. Gow (2004) conclui que um modelo ideal de administração pública deve ser pragmático e também possuir forte tolerância à ambigüidade, para considerar todas as influências de seu ambiente, que, em última análise, é toda a sociedade.

Considerando que a administração pública deve contemplar diversos ângulos de visão para o melhor desempenho de suas atribuições, Gow (2004) destaca que poucos elementos são efetivamente singulares na administração pública canadense, mas sua soma a torna singular.

O entendimento apresentado no último parágrafo ampara a opção do presente trabalho de elencar competências oriundas de diversas fontes, tais como, da literatura mais voltada à iniciativa privada, de estudos em outras organizações, de fundamentos legais e políticos, de gestão pública, de aspectos peculiares à Câmara dos Deputados. Pretende-se, assim, a

verificação das competências que os gestores da Casa precisam ter para, sem diferenciar de forma consistente do já praticado no mercado e relatado na doutrina, caracterizar, por seu somatório, a singularidade que se aplica à gestão na Câmara dos Deputados.

Apresenta-se, no Apêndice A (p. 116) deste trabalho, quadro com as competências que, selecionadas na literatura e em pesquisas em outras organizações, constaram da versão preliminar do questionário de pesquisa, que foi aplicado a grupo de ex-gestores da Câmara dos Deputados. Observa-se que também estão, neste Apêndice A (p. 116), as competências extraídas da análise documental, em especial na Constituição Federal e no Banco de Talentos da Câmara. Neste apêndice, são indicadas, ainda, algumas fontes que amparam ou justificam a inclusão de cada competência, com base em dois parâmetros: 1- aquelas que são específicas e caracterizadoras da forma de gestão na Câmara e que, portanto, não podem faltar ao estudo de um caso específico; e 2- as que são coincidentes nos diversos textos e documentos analisados, caracterizadoras, portanto, da predominância de suas importâncias.

4. METODOLOGIA

4.1 Tipo de Pesquisa

Seguindo a proposta de Richardson (1999) e Vergara (1998), a presente pesquisa é descritiva, visto que pretende descrever um fenômeno, mediante exposição de dados. Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é documental, bibliográfica e de campo. A pesquisa é realizada por intermédio de etapa qualitativa, de análise documental e questionamento via e- mail, e de etapa quantitativa, mediante survey, aplicação de questionário. Trata-se, ainda, de um estudo que analisa o fenômeno ocorrente em uma instituição específica: a Câmara dos Deputados. Por fim, é uma pesquisa aplicada, com caráter prático, tendo em vista que poderá subsidiar futuras ações da Administração da Câmara dos Deputados dirigidas à solução de necessidades específicas.

A pesquisa foi realizada em três etapas: a) Pesquisa Documental – realizada nos documentos da instituição que se reportam a competências gerenciais. b) Envio de Questionários, via e-mail, a ex-gestores da Câmara dos Deputados, com o objetivo de confirmar a adequação das competências levantadas na literatura e na pesquisa documental, bem como para efetuar a validação semântica do questionário, no sentido de identificar se estavam claras todas as definições; c) Aplicação de Questionário com as competências gerenciais indicadas e campo para informações relativas a dados sociodemográficos dos respondentes.