Trabalhos Focados em Gestão Baseada em Competências

A seguir, são apresentados dois trabalhos de campo: um relacionado à gestão baseada em competências, no serviço civil inglês, e outro ao desenvolvimento de competências gerenciais, na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA, em razão de a presente dissertação também objetivar o levantamento de competências em uma organização específica, a Câmara dos Deputados.

Horton (2000) analisa a aplicação de gestão de competências no serviço civil inglês e salienta que o principal problema da gestão baseada em competências consiste em identificar essas competências e construir um quadro, ou uma estrutura, a elas referente. Para tanto, percebe três caminhos: a análise de experiências bem sucedidas; o benchmarking de práticas relativas a competências, praticado em organizações similares; e a tentativa de predição de quais competências serão as necessárias no futuro do negócio. A autora aponta que, na Inglaterra, a adoção da gestão baseada em competências não ocorreu de forma generalizada e nem da mesma maneira, nas organizações que a adotaram.

Na pesquisa efetuada por Horton (2000), trabalharam-se competências gerenciais divididas em três grupos: Direção, Gerência e Comunicação, e Características Pessoais.

No grupo de Direção, estabeleceu-se subdivisão em três áreas: Liderança, Pensamento Estratégico e Planejamento, e Obtenção de Resultados.

Quanto ao grupo Gerência e Comunicação, as áreas de divisão foram as seguintes: Gestão de Pessoas, Comunicação e Gestão de Recursos (Financeiros e outros).

Por fim, o grupo de Características Pessoais apresentou as seguintes áreas: Efetividade Pessoal, Inteligência, Criatividade e Julgamento, e Capacidade Profissional.

Ao todo, são nove as áreas de abrangência da competência gerencial e cada uma delas subdivide-se em competências mais específicas, conforme abaixo, ressalvando que nem todas serão citadas neste trabalho:

Quanto à Liderança: 1 – Gera e assegura compromisso com uma visão clara; 2 – Inicia e gerencia mudanças no sentido de atingir os objetivos estratégicos; 3 – Inspira e mostra lealdade; 4 – Constrói e mantém um time de alta performance; 5 – Aceita desafios e responsabilidades para a equipe; 6 – Demonstra alto grau de integridade, honestidade e imparcialidade esperado dos servidores públicos.

Quanto a Pensamento Estratégico e Planejamento: 1 – Desenvolve e influencia objetivos estratégicos, antecipando demandas futuras, oportunidades e ameaças; 2 – Demonstra sensibilidade às necessidades de uma política mais abrangente e aos assuntos do departamento; 3 – Contribui efetivamente com o pensamento estratégico; 4 – Transforma os objetivos estratégicos em planos práticos; 5 – Toma decisões em tempo, mesmo em circunstâncias nebulosas.

De Obtenção de Resultados derivam as seguintes competências: 1 - Estabelece metas levando em consideração os clientes e os mantenedores; 2 – Mantém efetivas relações com os clientes e mantenedores; 3 – Organiza os processos de trabalho, observando tempo, custo e qualidade; 4 – Gerencia riscos; 5 – Monitora desempenho e incorpora as avaliações nos planejamentos futuros.

O desmembramento de Gestão de Pessoas apresenta: 1- Desenvolve assessoria para conhecer as necessidades de mudanças organizacionais; 2 – Estabelece e comunica, de forma clara, objetivos e expectativas; 3 – Delega efetivamente e na medida certa; 4 – Faz o melhor uso dos recursos e habilidades da equipe; 5 – Constrói confiança, moral alta e espírito de

equipe; 6 – Assegura compromisso com a mudança por intermédio do envolvimento da equipe.

A área de Comunicação espraia-se em: 1 – Negocia efetivamente e suporta hostilidades; 2 – É preciso e persuasivo, com habilidade oral e textual; 3 – Escuta as pessoas e é receptivo às reações; 4 – Escolhe métodos de comunicação mais adequados ao alcance dos resultados; 5 – Constrói e mantém uma efetiva rede de contatos; 6 – Desenvolve linguagem apropriada.

A Gestão de Recursos (Financeiros e Outros) preocupa-se em: 1 – Questionar práticas arraigadas e liderar iniciativas para práticas mais eficientes de uso dos recursos; 2 – Negociar os recursos sob a ótica das maiores prioridades; 3 – Utilizar informações gerenciais para o controle e o monitoramento dos recursos; 4 – Gerenciar, de forma efetiva, os contratos e as relações com os fornecedores; 5 – Demonstrar compromisso na utilização da tecnologia da informação como recurso.

A Efetividade Pessoal desmembra-se nas competências: 1 – Adapta-se rapidamente e de maneira flexível a novas demandas e a mudanças; 2 – Administra bem o próprio tempo, de forma a conhecer novas prioridades; 3 – Demonstra resistência, perseverança e confiança sob forte pressão; 4 – Demonstra compromisso com seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional; 5 – Apresenta seus pontos de vista sem medo ou constrangimento; 6 – Persiste na adoção de estratégias com energia e compromisso.

A área de Inteligência, Criatividade e Julgamento apresenta as seguintes competências: 1 - Baseia-se em tópicos principais e princípios; 2 – Demonstra forma criativa e construtiva de solução de problemas; 3 – Oferece idéias originais e com aplicação prática; 4 – Analisa com rigor dados e conceitos ambíguos; 5 – Encoraja idéias, iniciativas e inovações do grupo.

A Capacidade Profissional engloba estas competências: 1 – Adquire credibilidade e influência pela demonstração de capacidade profunda e abrangente; 2 – Assegura que a tomada de decisões é apoiada em relevantes conhecimentos técnicos; 3 – Entende e opera de forma efetiva com a estrutura governamental; 4 – Pesquisa e aplica as melhores práticas existentes em outras organizações; 5 – Aceita responsabilidade pessoal pela qualidade do trabalho.

A avaliação realizada na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA - que, embora com características diferentes da Câmara dos Deputados, também está inserida

no contexto da administração pública, devendo observar os mesmos parâmetros em relação à gestão de pessoas, como, por exemplo, a contratação de pessoas mediante realização de concurso público e a contratação de obras e serviços mediante a realização de procedimento licitatório.

Prata (2004) aponta as competências relativas aos níveis de gestão I, II e III da Embrapa. Indicaremos neste trabalho as referentes aos níveis I e II, em razão da semelhança com o grupo a ser analisado na Câmara dos Deputados. Ressalva-se, ainda, que apenas parte das competências foi enunciada, desprezando-se as mais específicas para a organização estudada, no caso, a Embrapa.

Em relação ao nível de gestão I, que abarca Diretores, Chefes de Unidade e de Departamento, Assessores e Gerente Geral, destacam-se as seguintes competências: 1 – Participa da distribuição de recursos, considerando a integração dos diversos projetos e processos da unidade; 2 – Analisa as demandas apresentadas pelas áreas sob sua supervisão, objetivando o estabelecimento de prioridades, orçamentos e prazos de projetos e processos; 3 – Estabelece padrões de atuação para a área sob sua responsabilidade, buscando o alinhamento desses às diretrizes organizacionais; 4 – Identifica tendências e oportunidades estratégicas para a empresa; 5 – Estabelece parcerias envolvendo diversas áreas da empresa; 5 – Busca o reconhecimento da empresa pela liderança tecnológica; 6 – Participa do estabelecimento da visão de futuro da empresa; 7 – Orienta profissionais e demais gestores em suas ações; 8 – Estabelece canais de comunicação na unidade, incentivando o feedback e a postura colaborativa em todos os níveis organizacionais; 9 – Lidera equipes multidisciplinares; 10 – Orienta e acompanha o desempenho de pessoas sob sua supervisão; 11 – Identifica tendências de mudança no ambiente de negócio da empresa; 12 – Formula diretrizes estratégicas e ações de adaptação para a empresa; 13 – Incentiva o aprimoramento da capacidade da equipe sob sua responsabilidade.

O nível II, composto por coordenadores técnicos e administrativos, chefe adjunto de pesquisa, gerentes adjuntos técnico e administrativo, incorpora as seguintes competências: 1 – Administra projetos e planos de ação da área sob sua responsabilidade; 2 – Estabelece padrões de atuação para a área sob sua responsabilidade, buscando o alinhamento desses às diretrizes organizacionais; 3 – Viabiliza formas de cooperação entre as diversas áreas que gerencia, permitindo ações conjuntas em assuntos de interesse comum; 4 – Incentiva equipes sob sua supervisão a inovar práticas organizacionais; 5 – Coordena equipes multidisciplinares; 6 – Orienta e acompanha o desempenho das pessoas sob sua supervisão; 7 – Estabelece metas em

conformidade com as estratégias da empresa; 8 – Avalia tendências e monitora fatores que possam interferir em sua área de atuação; 9 – Responde pela obtenção de resultados da área que gerencia; 10 – Esclarece para equipes que supervisiona os objetivos de sua área de atuação; 11 – Concilia diferentes visões para soluções de problemas na área sob sua supervisão; 12 – Incentiva o desenvolvimento de pessoas sob sua responsabilidade, propondo ações de capacitação. 13 – Dissemina novos conhecimentos relevantes para sua área; 14 – Orienta o planejamento de atividades da área ou processos sob sua supervisão, com membros da equipe.

Com o intuito de contemplar uma outra análise de âmbito internacional, pode-se citar o trabalho de Tweed et al. (2003), que propõem uma nova taxonomia das competências gerenciais necessárias à Nova Economia da Nova Zelândia. Apontam tratar-se de uma economia baseada em pequenas e médias empresas e que o sucesso das empresas nessa nova economia é bastante afetado por um fator: as pessoas certas. As pessoas são o diferencial competitivo das organizações. Concluem os autores serem as seguintes as competências gerencias críticas para a nova economia: 1- gestão lucrativa; 2- comunicação eficaz da história e das crenças da organização; 3- gerenciamento antecipatório, com visão e pensamento de futuro; 4- gerenciamento de mudanças e compromisso; 5- gerenciamento do risco e orientação a ação; 6- gestão do conhecimento; 7- padrões mentais elevados, com controle de paradoxos e ambigüidades; 8- maturidade emocional; 9- intuição criativa.