1 INTRODUÇÃO
3.7 A Orientação para o Mercado e o Desempenho de Mercado
A orientação do mercado contribui significativamente para a criação de uma série de competências organizacionais que, por sua vez, levam a um desempenho superior nas áreas de contenção de custos, crescimento de receitas, retenção de clientes e sucesso de novos serviços (KOHLI; JAWORSKI;1990; NARVER; SLATER, 1990; GATIGNON; XUEREB, 1997; LANGERAK, 2003; CANO et al., 2004; BAKER; SINKULA, 2005; KIRCA et al., 2005; SUBRAMANIAN et al., 2009).
Lukas e Ferrell (2000) estudaram indústrias americanas, apontando que a orientação para o cliente aumenta a capacidade de introdução de produtos novos no mercado e reduz o lançamento de produtos já similares aos preexistentes na empresa ou extensões de linha (assim como a orientação para o concorrente), sendo que a coordenação interfuncional aumenta o lançamento de extensões de linha e reduz a introdução de produtos similares.
Carbonell e Escudero (2010) analisaram 247 empresas de manufatura acerca da relação entre os componentes da orientação do mercado apontados por Kohli e Jaworski (1990) (geração de inteligência, disseminação de inteligência e capacidade de resposta) e a inovação em termos de velocidade de lançamento e desempenho de novos produtos. Os resultados mostraram efeitos positivos de moderados a fortes entre os construtos, suplementarmente encontrando uma relação positiva entre a velocidade de inovação e o desempenho de novos produtos.
À medida que a organização prossegue com sucesso em uma orientação para o mercado, desenvolverá competências organizacionais que levarão a uma vantagem competitiva sustentável. Mais especificamente, se a organização for capaz de gerar inteligência de mercado com sucesso, disseminá-la entre os departamentos e, ao fim, responder ao mercado, acabará por desenvolver um conjunto específico de habilidades e recursos (ou competências organizacionais) que produzirão um desempenho superior (SUBRAMANIAN et al., 2009).
Em estudo empírico, Sorensen (2009) constatou que este construto pode depender do ambiente competitivo de uma empresa, o que indica que a orientação para o mercado e seus componentes não são necessariamente igualmente relevantes para empresas com diferentes estratégias e em diferentes ambientes. Ainda, por meio de achados empíricos, o autor ante mencionado salienta que é preciso separar a medição da orientação para o mercado entre orientação para os clientes e para os concorrentes.
Edvardsson et al. (2013) apontaram que o conhecimento fornecido pelos clientes deve ser analisado, interpretado e utilizado por time interfuncional, sob diversas perspectivas,
conhecimentos e recursos, permitindo uma resposta coordenada e criativa às necessidades identificadas. Os autores encontraram um impacto positivo da coordenação interfuncional (elemento constituinte de uma organização orientada para o mercado) sobre a cocriação com clientes e sobre o desempenho do desenvolvimento de novos serviços, o que também resulta em um efeito positivo sobre o crescimento das receitas e lucros (ORDANINI; PARASURAMAN, 2011).
Santos‐Vijande et al. (2013) sustentam que indicadores de desempenho contemporâneos incluem resultados relacionados ao cliente e resultados de mercado, complementando que é preciso um papel mediador da organização em termos de sua predisposição para envolver clientes e funcionários da linha de frente no novo desenvolvimento de serviços. Ainda, a orientação para o mercado leva a níveis mais altos de desempenho, ao estimular níveis mais altos de inovação em serviços (LIU, 2013)
Melton e Hartline (2015) testaram um modelo teórico utilizando elementos típicos da orientação para o mercado (SLATER; NARVER, 1990) como o envolvimento de clientes, apoio de empregados da linha de frente e de times interfuncionais, apontando que os achados se revelaram positivos com relação ao impacto no desempenho em termos de inovação em serviços.
Tavani et al. (2016) comentam que a literatura de marketing recente identifica a orientação para o mercado como conceito-chave para que as empresas alcancem vantagens competitivas. Examinando empiricamente 188 empresas de manufatura suecas, estes autores mostraram uma relação positiva entre a orientação do mercado, a capacidade de marketing e o desempenho em termos de novos produtos.
Agic et al. (2016) estudaram a relação entre orientação para o cliente e orientação para os concorrentes (denominando-as como tipos de orientações estratégicas) com as capacidades de marketing, visando avaliar sua influência no desempenho das empresas, sugerindo que a atenção conjunta para a construção de uma cultura orientada para o mercado e desenvolvimento de algumas capacidades de marketing parece ser relevante.
Mas, apesar de a orientação estratégica das empresas ter sido reconhecida como um importante motor de desempenho da empresa, estudos indicam que esta, por si só, não é suficiente para gerar desempenho superior (HULT; KETCHEN, 2001; MURRAY et al., 2011). A orientação estratégica tem apenas um valor potencial e exige que capacidades complementares sejam implantadas para a melhoria do desempenho (HULT et al., 2005; MORGAN et al., 2009; NGO; O'CASS, 2012).
de que forma os recursos específicos de marketing e as capacidades de marketing das empresas afetavam o desempenho. Porém, a maioria destes trabalhos examinava o efeito direto da orientação do mercado sobre os resultados do desempenho, bem como os moderadores dessa relação (AGIC et al., 2016). No entanto, nem sempre isto acontece de forma linear, ou até mesmo não ocorre de forma muito consistente (PERRY; SHAO, 2002; KIRCA et al., 2005; ATUAHENE-GIMA et al., 2005; GRINSTEIN, 2008b; CARBONELL; ESCUDERO, 2010). Desta forma, embora uma grande quantidade de estudos empíricos tenha procurado lançar luz sobre o efeito direto, de moderação ou de mediação da orientação para o mercado e sua influência sobre o desempenho da empresa, um número limitado de estudos explorou como outros recursos e capacidades de marketing afetam o desempenho. Portanto, há uma falta de informações sobre como uma empresa pode configurar ou agrupar seus recursos e recursos baseados no mercado para que eles se encaixem de modo a produzir desempenho superior (AGIC et al.; 2016).
Por fim, Länsiluoto et al. (2018) analisaram a relação entre MO, a adoção de sistemas de medidas de desempenho e desempenho em empresas de pequeno e médio porte, evidenciando que a MO tem relações positivas com um desempenho não financeiro. No entanto, o impacto da MO em termos de métricas financeiras é mediado pela adoção de um sistema de métricas adequado.
Desta forma, com base nas referências teóricas supracitadas, sugere-se a seguinte hipótese de investigação relacionando os construtos da orientação para o mercado e desempenho de mercado:
H2: a orientação para o mercado tem efeito positivo sobre o desempenho de mercado.
O Quadro 4 sintetiza as principais fontes de pesquisa relacionando os construtos da orientação para o mercado e desempenho de mercado utilizados para a formulação da segunda hipótese de pesquisa, destacando os diversos autores e suas abordagens em ordem cronológica:
Quadro 4 - Estudos representativos das relações entre orientação para o mercado e desempenho de mercado
Estudos representativos Foco do estudo Tipo do estudo Contribuições principais
Kohli; Jaworski (1990)
Sintetizar o conhecimento sobre o assunto e fornecer uma estrutura com antecedentes e conseqüentes de uma
orientação de mercado.
Teórico /empírico
Quanto maior a orientação para o mercado de uma organização, maior o seu desempenho, de forma geral.
Narver; Slater (1990)
Desenvolver e validar uma escala que relaciona
orientação para o mercado e lucratividade do negócio Empírico
Há efeitos positivos da orientação para o mercado na lucratividade de empresas voltadas a commodities e fornecedoras de não-commodities. Gatignon; Xuereb
(1997)
Propor um modelo estrutural do impacto da orientação estratégica da empresa sobre o desempenho de um novo
produto
Empírico
A orientação para o mercado leva a produtos com melhor desempenho, fornece maior capacidade de comercializar de melhor forma as inovações, alcançando assim um nível superior de desempenho. Lukas; Ferrell
(2000)
Investigar a relação entre orientação para o mercado e inovação de produto em empresas americanas de
manufatura.
Empírico
A orientação ao cliente aumenta a introdução de novos produtos, a orientação ao concorrente aumenta a introdução de produtos e reduz o
lançamento de extensões de linha e a coordenação interfuncional aumenta o lançamento de extensões de linha e reduz a introdução de
novos produtos, Langerak
(2003)
Examinar publicações sobre a relação entre a orientação
para o mercado e o desempenho dos negócios Teórico
Não há evidência inequívoca sobre se e quando a orientação para o mercado impacta de modo positivo no desempenho. Porém, destaca que ela influencia o desempenho e aponta que este construto é a base
da estratégia de marketing Cano et al.
(2004)
Investigar o impacto preditor da orientação para o mercado como um antecedente significativo do desempenho, por meio de meta-análise em países e
continentes distintos.
Empírico
Os autores sugerem que a relação entre a orientação para o mercado e o desempenho dos negócios é positiva e consistente em todo o mundo, apontando correlações mais fortes entre a orientação para o mercado e
o desempenho em organizações sem fins lucrativos, em comparação com as empresas de serviços e de manufatura.
Baker; Sinkula (2005)
Analisar a operacionalização do construto único de orientação para o mercado e introduzir na literatura dois
construtos: orientação responsiva e proativa.
Empírico
Uma forte orientação para o mercado ajuda no sucesso de novos produtos (com foco do estudo em inovações radicais e incrementais),
tendo impacto sobre o desempenho.
Kirca et al. (2005)
Realizar uma meta-análise que agregasse os resultados empíricos da literatura de orientação de mercado em
termos de antecedentes e consequentes.
Empírico
Identificam antecedentes significativos e as variáveis de processo que medeiam a relação entre orientação de mercado e desempenho. Apontam que a relação orientação-desempenho é mais forte em empresas de manufatura do que de serviços e em estudos que usam
medidas subjetivas de desempenho.
(conclusão)
Atuahene-Gima et al. (2005)
Investigar se as orientações de mercado responsivas e proativas têm efeitos distintos sobre o desempenho do
desenvolvimento de produtos.
Empírico
As OM responsivas e proativas têm efeitos distintos sobre o DNP. Suas relações são moderadas pelas condições de implementação
organizacional e pelo poder da função de marketing. Sorensen
(2009)
Investigar se seria significativo decompor a orientação para o mercado em orientação para o cliente e orientação para o
concorrente e quais possíveis implicações dessa decomposição.
Teórico/empírico
A OM e seus componentes não são necessariamente igualmente relevantes para empresas com diferentes estratégias e em diferentes
ambientes. Ainda, a orientação ao concorrente está positivamente relacionada com a participação de mercado de uma empresa. Subramanian et al.
(2009)
Examinar as maneiras pelas quais a orientação para o mercado contribui para a criação de competências
organizacionais que levam a um desempenho superior Empírico
A OM contribui para a criação de diversas competências organizacionais que, por sua vez, levam a um desempenho superior na
contenção de custos, crescimento de receita, retenção de clientes e sucesso de novos serviços.
Morgan et al. (2009)
Com base na teoria baseada em recursos e na teoria de capacidades dinâmicas, examinam como a orientação de mercado e as capacidades de marketing são impulsionadores
do desempenho da empresa em uma amostra da indústria.
Empírico
A OM e as capacidades de marketing são ativos complementares que contribuem para o desempenho superior da empresa. A OM tem um
efeito direto no retorno sobre ativos (ROA) e as capacidades de marketing impactam diretamente tanto o ROA quanto o desempenho
percebido da empresa. Carbonell; Escudero
(2010)
Investigar se e como os três principais componentes da OM afetam a velocidade da inovação e o desempenho de novos produtos, bem como analisar o papel mediador da velocidade
da inovação.
Empírico
A geração de inteligência tem um efeito positivo indireto na velocidade da inovação através da disseminação de inteligência. Esta
influencia positivamente a velocidade de inovação por meio da capacidade de resposta. A capacidade de resposta impacta no
desempenho de novos produtos. Tavani et al.
(2016)
Introduzir a capacidade de absorção (AC) como um moderador da relação entre a MO, a interação da capacidade
de orientação e o desempenho de novos produtos das empresas.
Empírico
Há uma relação positiva entre capacidade de absorção, orientação para o mercado, capacidade de marketing e desempenho de novos
produtos. Agic et al.
(2016)
Criar uma taxonomia das empresas com base na natureza do relacionamento entre os recursos baseados no mercado e as
capacidades de marketing. Explora papéis simultâneos de recursos baseados no mercado no desempenho da empresa.
Empírico
A atenção conjunta à construção de uma cultura orientada para o mercado e ao desenvolvimento de capacidades de marketing contribuem para alcançar um desempenho empresarial superior. Länsiluoto et al.
(2018)
Analisaram a relação entre MO, a adoção de sistemas de
medidas de desempenho e desempenho em SME’s. Empírico
A MO tem relações positivas com um desempenho não financeiro. No entanto, o impacto da MO em termos de métricas financeiras é
mediado pela adoção de um sistema de métricas adequado. Fonte: elaborado pelo autor (2020)