A potencial conversão de “distribuidores” em “gestores de centros de micrologística”

Embora, como referido anteriormente, algumas grandes cidades europeias incluam na sua estratégia para a logística urbana, não só centros de micrologística, como complementarmente a implementação de pontos de distribuição, esta última tipologia parece não fazer, de momento, sentido equacioná-la em Lisboa. Por um lado, a dimensão da cidade e a estrutura de ocupação do território nas áreas periféricas e por outro, o Mercado Abastecedor da Região de Lisboa (MARL) encontra-se a uma distância da cidade que lhe permite hoje ter, com a cidade, um papel de centro logístico de abastecimento de eventuais centros de micrologística sem que requeiram um 3º nível de desdobramento na cadeia logística.

Acresce que, a ausência de experiência relativamente ao funcionamento de centros de micrologística em Lisboa, que tenham demonstrado não só a sua sustentabilidade, mas também revelado a necessidade de outras infraestruturas que os complementem, não permite antever a necessidade desses pontos de distribuição.

Aparentemente, só excecionalmente, em escalas muito finas, de bairros com características muito particulares ao nível da existência de grande atividade de pequeno comércio, em malhas urbanas consolidadas e com um edificado que não disponha de capacidade de armazenagem no próprio estabelecimento comercial, de acesso muito limitado a veículos, como eventualmente poderia acontecer no Bairro Alto, poderá fazer sentido equacionar no futuro a criação desses pontos de distribuição.

Embora Lisboa não disponha ainda de centros de micrologística, algumas grandes cadeias de distribuição – em particular, o Continente e a Jerónimo Martins – podem facilmente aproveitar algumas das suas infraestruturas – associadas a hipermercados localizados já na cidade – e estrutura de abastecimento (frota, programas de gestão de pedidos de consumidores e de distribuição ao domicílio) para adotar uma estratégia similar à dos centros de micrologística.

Seria admissível, como acontece em diversas cidades europeias, que estes grupos distribuidores assumissem completamente essas funções, de centro logístico para abastecimento ao pequeno comércio ou de apoio ao comércio eletrónico (e-comércio), adotando estruturas de gestão que integrem outras empresas transportadoras.

No entanto, esta é uma estratégia que implica profundas alterações culturais do tecido empresarial, de tal forma que não suscitaram ainda qualquer iniciativa nem da parte desses grupos de distribuição, nem de empresas de transporte e logística, potenciais clientes/parceiros desses centros.

133 Isto é, os detentores de grandes hipermercados dotados de capacidade de armazenamento e acessibilidade e estacionamento, não assumiram ainda ao nível da sua decisão estratégica a possibilidade de equacionarem o desenvolvimento de uma nova área de negócios: gestores de centros de micrologística e/ou de cadeias de distribuição com multi-transportadores e pluri-estabelecimentos comercias.

Esta mesma estratégia também ainda não foi assumida pelos Correios de Portugal (CTT), uma das empresas melhor habilitadas para assumir esse papel, desde logo, pela sua experiência e estrutura (rede física e humana) de entrega de bens:

 de dimensão e pesos diversos;  muito fracionada nos seus destinos;

 adaptada a uma enorme variedade de produtos e diversidade de requisitos de entrega (urgentes, prioritários ou normal, com ou sem a presença do destinatário);

 de armazenagem – em muitas áreas consolidadas da cidade poderão ser das poucas reservas de área disponíveis para estas funções;

 frota e capacidade de transporte já existente.

Note-se que em relação às estruturas de armazenagem existentes, os CTT têm uma rede significativamente maior e melhor posicionada para responder à área central e histórica da cidade, embora os dois grupos distribuidores referidos tenham os seus armazéns mais preparados (a necessitar de menores investimentos) para o cumprimento das funções de micrologística em relação a uma maior diversidade de produtos, em particular, os perecíveis, frescos ou congelados.

Note-se que, por exemplo, muitos dos supermercados destes grupos correspondem efetivamente já hoje a centros logísticos, no sentido em que também aí se processa a transformação dos produtos em venda. No Pingo Doce, por exemplo, a fruta, depois de um período inicial de venda, é aí transformada para ser vendida enquanto salada de frutas pré-preparadas.

Em relação ao cliente final (B2C), regista-se que ambos os grupos distribuidores têm serviços de entrega ao domicílio – a partir de alguns dos seus próprios supermercados e com os produtos escolhidos pelo próprio cliente – mas só o Continente tem hoje disponível o serviço de vendas on-line.

Por seu lado, os CTT são um dos principais prestadores de serviços ao nível da entrega de compras on-line ao cliente final.

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No entanto, nenhuma destas três entidades criou novos serviços de Caixas-forte (cacifos ou “drop point deposit boxes”) destinadas a este potencial mercado de entregas ao cliente final ou mesmo, neste caso, a pequenos comerciantes.

Naturalmente os CTT há muito que dispõem do serviço de “Apartado”, que permite a receção de “todo o tipo de correio”, incluindo encomendas, nas estações de correio, e portanto não condicionado ao horário de entregas no domicílio.

Este serviço corresponde, no essencial, às caixas de receção, enquanto forma de entrega não personalizada (não exige a presença do destinatário no momento da entrega), e em que a propriedade do local de entrega é do distribuidor. Este serviço não inclui o aviso de chegada de encomenda e está condicionado ao horário da estação de correios, embora haja excecionalmente estações onde o levantamento é possível 24/7. Assim, nenhum destes “distribuidores” promoveu ainda os serviços de “bancos de cacifos/ Lockers Banks”, que permita ao cliente ser informado em tempo real da chegada e disponibilidade da sua mercadoria e da possibilidade de levantamento da mesma a qualquer dia e a qualquer hora.

Face ao exposto, parece claro estar Lisboa, do ponto de vista de novas soluções de organização e distribuição de mercadorias, ainda numa fase muito incipiente. Conhecendo-se a estrutura económica do sector do transporte de mercadorias, muito atomizada, as tradicionais resistências à mudança e a indefinição, associada à situação de crise económica, sobre a evolução da estrutura comercial da cidade e adiamento de grandes investimentos, parece pouco provável que ocorram em simultâneo muitas e abruptas alterações (diversos centros de micrologística, "bancos de cacifos", fusões de empresas de transporte e armazenamento, renovação de frotas ambiental e energeticamente amigáveis, programas de gestão de pedidos e entregas multioperadores) na estrutura da distribuição de mercadorias na cidade.

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