A PRENDIZAGEM E A G ESTÃO DO CONHECIMENTO

Não é suficiente possuir conhecimento; é necessário geri-lo dentro da empresa, designando-se aprendizagem/gestão do conhecimento. Temos de percorrer o caminho

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da “Knowledge Economy” para o da “Learning Society”. Tal está profundamente ligado aos modelos de inovação.

Segundo Lundvall (2006), os Science-Technology-Innovation (STI) e Learning by Doing, Using and Interacting (DUI) são dois modos de aprendizagem empresarial. Enquanto o primeiro método se baseia numa abordagem científica, onde se verifica um especial enfoque em investimentos e parcerias em R&D (Research And Development), no segundo, a aprendizagem é conseguida através da experiência, onde se promove a formação de grupos de trabalho interdisciplinares, a integração de funções e o esbatimento de demarcações.

O modelo “STI” (Science, Technology and Inovation), um modelo “Science Iearning” que segue a sequência linear Ciência – Tecnologia– Inovação – Mercado; os que seguem este modelo pensam que a inovação reside apenas dentro das paredes dos laboratórios.

O segundo modelo, o modelo “DUI” (Learning by Doing, Using and Interacting) que se refere a uma experiência de aprendizagem baseada na observação do mercado, na promoção de redes com os “stakeholders” (fornecedores e clientes) e na criatividade e colaboração dos recursos humanos da organização).

Não é suficiente investigar para inovar, é preciso saber ler o que o mercado quer e saber aproveitar as novas ideias e criatividade dos clientes, fornecedores e recursos humanos da organização. A investigação pode ser uma das etapas de inovação mas não é suficiente.

Por isso, o centro de investigação de uma empresa não pode estar desligado do negócio. Nas empresas, toda a investigação tem de ser feita a pensar no negócio. É o chamado “Inovation-to-cash” (ITC) que no fundo descreve toda a cadeia de valor desde a ideia até ao retorno financeiro vindo do produto/serviço inovador ou da aplicação na organização do novo processo.

Existem novas formas de competição e concorrência, com especial relevo na aprendizagem do mercado, das redes de clientes e fornecedores, dos colaboradores e não apenas no conhecimento científico e tecnológico. Assistimos a que cada vez mais o

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sucesso das pessoas, organizações e países depende da capacidade para aprender/gerir conhecimento e não apenas de criar conhecimento.

Há um conjunto de facetas fundamentais para que uma organização aprenda de forma efectiva. É necessária uma base humana sólida com capacidade e conhecimento. As pessoas precisam duma base de conhecimentos a partir da qual possam evoluir. A organização necessita ter fronteiras permeáveis e selectivas. Só assim é que o conhecimento circula dentro e fora da organização. As pessoas envolvidas no processo de aprendizagem têm que criar empatia e conhecimento. Essa empatia pode ser mais difícil de criar entre áreas distintas da empresa, o que exigirá maior atenção do “top

management” da organização. A capacidade de aprendizagem de uma organização é

fortemente aumentada através de redes de relações emergentes, o chamado capital social organizacional. Essas redes ocorrem quando as pessoas souberem o que os outros sabem e reconhecerem o valor que trazem.

A organização tem de ser um sistema em que todos sabem os seus objectivos, funções, restrições, linguagem, cultura e standards. Só assim é que há uma envolvente para a actuação, conhecida por todos, que aumenta a eficácia de aprendizagem. Os estilos das empresas estão normalmente relacionados com o seu nível de inovação e sucesso na introdução de produtos. A equipa de criação do conhecimento é composta por todos os indivíduos empenhados na criação do conhecimento dentro da empresa. É formada pelos profissionais do conhecimento, engenheiros do conhecimento e gerentes do conhecimento (Nonaka; Takeuchi, 1997). Estas categorias são descritas a seguir: profissionais do conhecimento, onde acumulam, geram e actualizam tanto o conhecimento tácito quanto o explícito, agindo como “arquivos vivos’ no dia-a-dia; engenheiros do conhecimento, representados pelos gerentes de nível médio, os quais servem como “ponte” entre os ideais visionários do topo da empresa e as realidades de mercado, frequentemente caóticas dos que estão na linha de frente. Facilitam os modos de conversão do conhecimento e sintetizam o conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha de frente quanto dos executivos seniores, tornando-o explícito, e incorporam esse conhecimento a novas tecnologias, produtos ou sistemas. Os gerentes do conhecimento gerem o processo total de conhecimento organizacional no nível da

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empresa. São responsáveis por expressar os conceitos principais, decidindo estrategicamente quais esforços apoiar e desenvolver.

Nesta nova perspectiva, para Bukowitz e Williams (2002), os líderes não deveriam posicionar-se no topo da organização, mas no centro. O líder não deve apenas estabelecer a estratégia, mas também comunicá-la, bem como gerir os fluxos de conhecimento, observando os ambientes em vez das regras para instruir em vez de mandar, fazer as perguntas certas em vez de dar as respostas certas, resultando num processo de tomada de decisão, no qual todos os membros podem e devem participar.

Haverá, de acordo com um estudo sobre 400 empresas de diferentes países realizados em 1999 por Yeung, Ulrich, Nason e Glinow, quatro estilos de aprendizagem:

 experimentação;

 aquisição de competências;

 “benchmarking”;

 melhorias contínuas.

Esses estudos afirmavam que a preferência por determinados estilos de aprendizagem tinha uma forte correlação com as estratégias empresariais. Assim, empresas com uma

estratégia de diferenciação de produto optavam pela experimentação, melhoria

contínua e aquisição de competências, enquanto as que tinham uma estratégia de

liderança optavam pelos custos.

Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam as directrizes que um profissional pode adoptar para implementar um programa de criação do conhecimento organizacional dentro de uma empresa:

• Criar uma visão do conhecimento: a gestão deve criar uma visão do conhecimento e comunicá-la internamente na empresa, proporcionando à equipa um mapa mental do mundo onde vivem e uma direcção geral relacionada ao tipo de conhecimento que tentam buscar e criar e deve servir como alicerce para a formulação da estratégia da empresa. Isto permite um alto grau de compromisso pessoal por parte dos gerentes de nível médio e dos funcionários da linha de frente. A visão proporciona significado às tarefas diárias e um senso de direcção.

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• Desenvolver uma equipa do conhecimento: a criação do conhecimento começa com os esforços de um indivíduo: “insights”, intuições e palpites altamente subjectivos encontram-se no cerne da criação do conhecimento e da inovação.

• Construir um campo de interacção de alta densidade na linha de frente: o campo de alta densidade é um local onde se pode obter uma rica fonte de experiência original com intensas interacções entre os membros da equipa. É aqui que os membros da equipa começam a construir uma linguagem comum e a sincronizar os seus ritmos mentais e físicos.

• Modelo “middle-up-down”: a gestão articula a visão ou sonho para a empresa, enquanto os funcionários da linha de frente, que actuam nas trincheiras, examinam a realidade. O desfasamento entre sonho e realidade é abrandado pelos gerentes de nível médio, que actuam como mediadores, criando conceitos de negócios e produtos intermediários. Com isto, resumem o conhecimento tácito da alta gerência e dos funcionários da linha de frente, tornando-o explícito e incorporando-o a novas tecnologias, produtos e programas.

Davenport e Völpel (2001) mostram que o aspecto mais importante da estrutura do conhecimento está no quotidiano organizacional, o qual deve facilitar a disseminação do conhecimento entre a equipa. Criar, editar o conhecimento adquirido, construir e manter ferramentas tecnológicas que facilitam a aplicação do conhecimento incorporar a orientação para o conhecimento nas descrições de cargos e sistemas de avaliação e recompensas; redesenhar o conhecimento e incorporá-lo nas actividades da organização.

Neste sentido, as organizações aprenderão a contratar trabalhadores do conhecimento (knowledge workers) a partir de suas atitudes e motivação em relação ao conhecimento, desenvolvendo actividades de acordo com estas regras e criando uma cultura na qual a equipa interiorize a gestão do conhecimento como parte do seu trabalho. (Davenport, Volpel, 2001)

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