A proximação dos gestores com as políticas e documentos que

Sobre a existência de documental de regimento do setor que trabalha, percebeu-se que há desconhecimento sobre qualquer documento ou mesmo a existência de documento (s) que defina os cargos e função na Secretaria de Saúde. É possível dizer que há passividade por parte dos gestores em relação a busca ou elaboração/construção desse documento, pois nas falas

não se evidencia nenhum interesse de conhecer ou elaborar este documento regimental. Possivelmente este fato se deve pela sobrecarga de tarefas e demandas emergentes consideradas prioridades, o que inviabiliza um momento de planejamento e reflexão sobre aspectos organizacionais interno do setor.

Os depoimentos a seguir constatam esse posicionamento:

“No departamento da Atenção Básica, um protocolo não existe, pelo menos que eu conheça...” (Margarida, 2016);

“Não, eu desconheço”. (Rosa,2016);

“Pode existir, mas ainda não tive acesso...”, (Orquídea,2016) “Não, assim que eu saiba não tem, quando eu cheguei aqui, nunca foi passado, em termos assim, é isso aqui a função, acho que até porque a função do apoiador institucional, ela é nova...”

(Copo de Leite,2016)

“A gente tem o é, a lei do município, lá traz o organograma e a lei do município, eu não tenho conhecimento de algum documento, não define a função de cada um, somente o organograma.” (Iris,2016)

Apesar de entender que, segundo Campos, Cunha e Figueiredo(2013), a racionalidade técnica demonstrou utilidade e eficiência quando utilizada na relação de humanos com coisas, quando há relação com pessoas, no cotidiano ou relações profissionais, o modo tecnológico de pensar e fazer, como o protocolo citado por Margarida, produz efeitos antiéticos e ineficazes para a consecução dos objetivos almejados em saúde, educação e outras políticas sociais. Julga-se importante a elaboração de um instrumento em que detalhasse as funções de cada cargo, que se pudesse definir de maneira geral atividades a serem desenvolvida por cada gestor, o que possivelmente evitaria a sobrecarga de trabalho.

A organização do processo de trabalho, dando prioridade as demandas que realmente lhes são cabíveis de resolver não exime a articulação com outros setores para colaborar com a resolução de problemas, mas não assumir como

responsável o que não é de sua competência. Pode-se exemplificar os casos como admissão/demissão de funcionários da saúde, visto que esta atividade deve ser realizada pelo setor de pessoal ou recursos humanos, bem como compras de materiais e insumos, melhoramento e reparos nas estrutura física das UBSs, problemas de pagamentos entre outros.

O organograma do município é a única referência citada pelos gestores, sendo que este não é especifico da Atenção Básica, mas sim para todos os trabalhadores do município. Além disso, ficou explícito que o organograma do município foi elaborado a critério das necessidades vista pelo prefeito, que não houve uma participação coletiva de representantes dos setores para colaborarem com sua elaboração. Os entrevistados não souberam informar se foram utilizadas referências de organogramas estadual ou federal.

Pode ser confirmado nas falas abaixo a insegurança e o desconhecimento em falar sobre a existência do organograma do setor da Atenção Básica expondo a existência do organograma municipal:

“Na verdade o plano de cargo e salário segue leis norteadoras, o organograma é uma coisa mais do gestor...”

(Cravo,2016);

“Se tem eu não sei, não sei se tem referência estadual ou não” (Iris,2016);

“Existe o organograma que é o decreto, do prefeito que ele montou...” (Rosa,2016)

“Sim ele é elaborado pelo município, eu vou falar o que eu sei, vou falar até onde sei, por que eu me lembro que foi em 2012, se eu não me engano foi refeito esse organograma baseado justamente em algumas leis, de que agora não sei dizer” (Margarida,2016)

“É como eu te disse, é voltado realmente pelo que a gente

tem, de acordo com as portarias que vão chegando, que a gente vai lendo...” (Copo de Leite,2016)

Em se tratando de Políticas norteadoras do processo de trabalho do Apoiador Institucional, é possível notar que apenas um dos gestores possuem aproximação com a teoria PAIDÉIA, no entanto os demais relacionam o processo

de trabalho com políticas do Ministério da Saúde ou com discussões levantadas em reuniões de Coordenadores.

No que se refere a este aspectos podem ser notado no depoimentos a seguir:

“É tem do estado né, que a gente nas nossas reuniões nos nossos grupos de COCAB (Colegiado Coordenadores de Atenção Básica) e as diretrizes da AB que nos norteia...” (Margarida, 2016).

“No sentido de Apoio? Bem, de pesquisa de conhecimento, eu busquei mesmo, que é PAIDEIA, né, do Gastão Wagner...” (Orquídea, 2016)

“Tem né, tem as portarias do Ministério da Saúde, os Cadernos da Atenção Básica, a própria portaria 2.488 de 2011, né...” (Copo de leite,2016)

“Na verdade a gente segue né, os protocolos do ministério da saúde e os programas do ministério da saúde. Né, utiliza desses instrumentos para esta trabalhando.” (Iris,2016)

“Quando você não tem determinadas funções na lei do município, ou qualquer outra situação, você pode ter referência a leis superiores, seja federal ou estadual, não é entendido como ilegalidade...” (Cravo,2016)

A aproximação com o Apoio citado por Orquídea,2016, se deu através de busca em pesquisas de interesse próprio e pelo Curso de Especialização para gestores oferecido pela FIOCRUZ do qual foi participante. Quanto aos outros gestores se limitam as discussões em colegiados, que se trata um ambiente coletivo mas que não se aborda a metodologia Paideia apesar de utilizá-la, e publicações do Ministério da Saúde. Portanto demonstram conhecimento superficial sobre políticas e documentos que tratam sobre o Apoio Institucional. Em momento algum foi citado a Política Nacional de Humanização como referência de modelo de gestão ou assistencial.

Para contextualizar um pouco sobre essa temática é importante conhecer a origem da metodologia Paideia, que trata-se de um conceito antigo, de origem Grega, que significa desenvolvimento integral das pessoas, em que estimula

melhorar não somente a informação, mas assegurar capacidade de compreensão e de decisão aos vários setores envolvidos em um projeto além de alterar ambiente, pessoas e as relações sociais envolvidas. (CAMPOS,2013)

Quanto as mudanças nos modelos de gestão e na clínica, vem ocorrendo desde 2003, com a elaboração da PNH, em que movimentos ético, político e institucional foram deflagrados para o enfrentamento e a superação dos modos de gestão e de cuidado em saúde, garantindo acesso universal e equitativo a práticas e ações integrais de saúde. (OLIVEIRA,2012)

Na PNH publicada em 2008 é que a função do AI é descrita mais detalhadamente apresentando tanto o Apoio Institucional como a função do Apoioador. No que se refere a isso pode ser percebido neste parágrafo a seguir escrito por Oliveira:

O Apoio Institucional é pensado na PNH como uma função gerencial que busca a reformulação do modo tradicional de se fazer coordenação, planejamento, supervisão e avaliação em saúde. Assume como objetivo a mudança nas organizações, misturando e articulando conceitos e tecnologias advindos da filosofia, da clínica, da psicanalise, da pedagogia, da análise institucional e da gestão. (OLIVEIRA,2012 pg.224)

Quando questionados sobre quais políticas, leis ou portarias são utilizadas como base para o desenvolvimento do trabalho do Apoiador Institucional, fica explícito o desconhecimento de todos eles sobre qualquer documento que reporta o Apoio Institucional como ferramenta de trabalho ou modelo de gestão, como pode ser certificado através das seguintes falas:

“Baseado justamente em algumas leis, de que agora não

sei dizer...” (Margarida,2016);

“Não conheço, nenhum tipo de lei e portaria que vem falando do apoio.” (Orquídea,2016);

“Assim tem a lei estadual, que fala da gratificação, que a gente usa muito essa lei, o número eu me recordo, mais eu sei porque eu já vi nas justificativas quando eu vou assinar o contrato...” (Cravo,2016)

“Tem né, tem as portarias do ministério da saúde, os

né, que fala da função de cada profissional da atenção básica, então acaba que a gente se inteira...” (Copo de Leite,2016)

Num estudo de Mori e Oliveira(2014), sobre AI e Cogestão, as autoras apontam a PNH,2003 como uma Política estruturada em princípios de indissociabilidade, autonomia e protagonismo dos sujeitos e transversalidade. Essas diretrizes se voltam para a implementação da cogestão. Apresenta a referida Política como a primeira a propor mudanças no processo de trabalho experimentando a arranjos de cogestão para uma gestão participativa no SUS.

Somente na edição publicada em 2006, a PNH enuncia a definição do Apoio Institucional, nesta o AI é definido como novo método de exercício da gestão de modo interativo, aposta na relação entre sujeitos e que o acompanhamento/coordenação/condução(apoio) dos serviços/ equipes de propiciar relações construtivos entre sujeitos, que têm saberes, poderes e papeis diferenciados.

Em 2008, a PNH traz um conceito mais ampliado e detalhado do Apoio Institucional em que coloca como objetivos principais da função gerencial, fomentar e acompanhar processos de mudanças nas organizações e ofertar suporte ao movimento de mudanças deflagrado por coletivos.

2.2 O processo de trabalho do Apoiador no município, expectativa e