2. CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS
4.7 A REFORMA GERENCIAL DO ESTADO BRASILEIRO
A atividade presidencial de Collor de Mello foi breve, devido o desencadea- mento de um processo de impedimento aprovado pelo Congresso Nacional. Quando assumiu a Presidência, Fernando Henrique Cardoso, logo iniciou a reforma gerencial da administração do Estado, capitaneada pelo então ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado e, ainda em janeiro de 1995 apresentou à nação, uma proposta de reforma, que em seu “mote” pretendia levar a cabo a reforma gerencial do Estado, que foi marcada pela transi- ção do “Estado produtor para o Estado gerencial...” (PEREIRA, 2000 p: 2). Essa re- forma basicamente se pautava em formação e capacitação de gerentes administrati- vos das instituições públicas, já que se pensava em flexibilizar o regime de estabili- dade dos empregados, terminando com o Regime Jurídico Único, além de criar A- gências Reguladoras dotadas de autonomia previstas para agências executivas e a criação de organizações sociais como “nova figura jurídica” com prerrogativas de cuidar das atividades sociais e científicas em que o Estado desejaria investir, mas não executá-las diretamente. Segundo Bresser, essas reformas administrativas teri- am o caráter profissional e serviria para combater o patrimonialismo10.
Mas essas mudanças nas instituições públicas iniciaram informalmente antes do final dos anos 90, pois esse processo de “morte anunciada” das instituições sem
10 A administração patrimonialista é do Estado, mas não é pública, na medida em que não visa o inte-
resse público. É a forma de administração típica dos Estados que antecederam o capitalismo industri- al, mas particularmente das monarquias que atenderam imediatamente o capitalismo e a democracia. É a administração que confunde patrimônio privado do príncipe com o patrimônio público (Bresser, 2000).
ter porque ainda estar entre nós, ou seja, não teriam “convencido” a sociedade fi- nanciadora, de que suas estruturas poderiam trazer-lhes benefícios através dos ser- viços com a qualidade, eficiência e eficácia esperada.
Mas, por outro lado, através dos elevados impostos pagos, a sociedade finan- cia uma parte dessa total incapacidade institucional de gerenciar dentro das dificul- dades, pois tradicionalmente, os gestores ainda não acostumados, ou se prepara- dos, para uma gestão sem recursos financeiros abundantes, e, sem “porta de saída” para funcionários incapazes, esses foram processos observados pelos contribuintes bem antes das formalizações legais que ainda viriam.
As mudanças urgiam no país, imitando um processo que iniciava na Inglaterra nos anos Thatcher, nos governos social-democratas europeus. Em função disso, as ferramentas gerenciais citadas anteriormente, ajudaram as empresas privadas, num primeiro momento, a dar a base necessária, para uma gestão por resultados, deta- lhados em planos estratégicos, táticos e operacionais bem claros, elaborados com um conhecimento, cada vez maior, dos seus limites e oportunidades, além das ame- aças oferecidas pelas outras corporações concorrentes no país e fora dele. No Esta- do do Pará, pode-se citar a ALBRÁS – Alumínio do Brasil S/A e a Companhia Vale do Rio Doce, hoje apenas VALE, ainda antes de sua privatização pelo governo Car- doso.
A reforma nas instituições públicas, já através de estudos de cenários, espe- cialmente aquelas que tinham contatos com governos de países desenvolvidos, a- través de parcerias bilaterais, iniciaram também essas mudanças, bem antes de sua formatação legal no país, pois os recursos financeiros aplicados por empresas e ins- tituições internacionais, como os bancos de fomento e de desenvolvimento para América Latina, como o BIRD, BID e Banco Mundial, já tinham organizado suas insti- tuições de acordo com os novos moldes estruturais e operacionais já conhecidos em seus países, assim, obrigaram, de certa forma, essas instituições nacionais a se a- daptarem as novas regras gerenciais, para continuar obtendo recursos originários desses países, esse é um ponto importante nos estudos das novas formas de ge- renciamento das empresas e organizações nacionais, pois muitos administradores nacionais querem receber a alcunha de “pai da nova forma de gestão” no Brasil.
Mas, por outro lado, Resende (2002) lembra que “a construção de novos pa- drões institucionais de controle e delegação entre formulação e implementadores de políticas públicas, centrados nos modelos das chamadas performance-Based Orga- nizations (PBO), não atingiram o ritmo e a escala esperada. Mesmo nos casos bem- sucedidos, o processo de criação desse novo modelo tem gerado problemas de co- ordenação e controle nas diversas experiências. Orientar a burocracia pelo desem- penho ainda constitui-se problema.” E afirma ainda “que a burocracia continua a a- presentar mais continuidade do que ruptura com os padrões tradicionais.” Mas admi- te que os esforços para a implementação das reformas são intensos.
Chegava-se até a fazer-se exercícios futuristas fatalistas, como no artigo, de Bresser que tratou da reforma gerencial da administração pública no Brasil, apresen- tado no Congresso Internacional da Associação de Ciência Política – IPSA, em Seul, no mês de agosto de 1997, em que o autor pregava a derrocada do serviço público federal, em nome de uma reforma, em que era inevitável a reestruturação das insti- tuições como ação necessária a sua continuidade, ou, se caso não houvesse ade- são ao “novo sistema” seria lhes sentenciada, a liquidação por parte do gestor públi- co. Veja um texto, que relata que não são neoliberais as idéias que estão sendo dis- seminadas, mas o autor se delata, quando em tom, pouco democrático, se coloca contra o que chamou de “visão equivocada das forças democráticas que derrubaram o regime militar sobre a natureza da administração pública então vigente”.
Nessas circunstâncias, de “se ficar o bicho pega, se correr o bicho come11”, não foi somente a partir de 1997, com a certificação legal da reforma gerencial, com emenda à Constituição Federal de 1988, que regulamentou, por assim dizer, a re- forma administrativa defendida pelo governo Cardoso, que algumas empresas priva- das e muito poucas instituições públicas, entendendo o recado, reagindo a esse ce- nário criado pelos bancos transnacionais, tiveram que se ajustar, a partir do início da década de 90, para não serem pegas de surpresa por essa “corrente reducionista estatal”.
Dentre as instituições que se anteciparam e participaram desse esforço para adequar-se a essa “nova onda”, está a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuá- ria – EMBRAPA. Vamos conhecê-la um pouco, através da sua Unidade no Estado do Pará.