A sua directora

No trabalho do dia-a-dia da directora (numa característica que poderíamos aliás estender a todo e qualquer profissional), pesam sempre múltiplos factores. Na pessoa do profissional estão presentes as várias dimensões que compõem a sua personalidade e que influenciam os seus juízos, as suas decisões, a sua forma de actuar, que L. Dinis sintetizou em três categorias: a individual, a profissional, a administrativa (Dinis, 1999: 165-174). Ora, do acompanhamento que fizemos do dia de trabalho da diretora aliada a

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uma percepção prévia que já tínhamos, fruto de interacções profissionais decorrentes do facto de a directora pertencer à comissão pedagógica da instituição que dirigimos, pudemos esboçar um retrato que de seguida se apresenta.

Licenciada em História começou a sua carreira de docente nos primeiros anos da década de 80. Por opção, percorreu várias escolas do país, tendo-se fixado na escola que actualmente dirige no final dessa mesma década. Passados poucos anos assume o cago de presidente do órgão de gestão, primeiro do conselho directivo, depois do executivo e finalmente de directora. A sua forma peculiar de actuação, que nos foi dada observar, está ainda, segundo julgamos, muito marcada por esses modos diferenciados de dirigir uma escola que as sucessivas legislações foram impondo. Apesar de estar a desempenhar um cargo unipessoal, com todos as incumbências e constrangimentos legais que daí decorrem, nomeadamente uma maior e mais ampla responsabilização, o seu local de trabalho é uma secretária colocada estrategicamente em frente à porta de entrada do gabinete do órgão de gestão, local que partilha com os restantes membros da direcção. Esta percepção foi confirmada durante a entrevista que lhe fizemos, quando sobre este assunto afirma:

Há algumas diferenças. Não são, se calhar, tão significativas como deveriam ser e até diria que em grande parte por culpa nossa … isto é por culpa minha. O facto de ter transitado de um cargo para o outro acaba por comportar, eu não posso chamar vícios, mas formas de trabalhar que, porque o estatuto mudou, não fomos capaz de diferenciar suficientemente. De facto em termos legais, agora há não só uma maior responsabilidade como uma maior visibilidade e uma maior capacidade de decisão que pertence ao director.

O seu discurso revela uma percepção muito clara do seu papel de directora e das alterações que o cargo tem sofrido:

A figura do director, como a legislação pretende transmitir (…) fazendo cair todas as responsabilidades de todas as questões sobre o director, ganharia se nós nos conseguíssemos distanciar da nossa antiga imagem e conseguíssemos ser mais distantes, mais dirigistas, mais… do que somos na maior parte dos casos, do que eu sou pelo menos. É claro que pode ter uma parte a ver com a personalidade e o feitio da pessoa e sua forma de agir. Há, se calhar outros colegas que não tiveram dificuldades em assumir esse novo papel e até seria já uma forma natural de agir. Mas sim, na actuação do dia-a-dia de facto se calhar o trabalho que se faz o trabalho acaba por ser muito semelhante, agora na imagem que se transmite e na forma de o fazer é que é suposto que haja uma

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alteração significativa até porque depois a responsabilidade que antes era de um órgão agora não, agora é uma questão unipessoal e a responsabilidade também. A verbalização que faz torna clara a consciência que tem da alteração de competências, e da percepção de que deveria alterar alguns procedimentos, no entanto as suas práticas continuam a pautar-se por o espírito colaborativo e de diálogo como também reconhece: «Procuro tomar decisões depois de ouvir os colegas da equipa, portanto, de facto, às vezes a decisão que acabo por tomar não é a minha mas é uma decisão da equipa com quem trabalho e isso tem lados positivos». Apesar de procurar estabelecer diálogos para chegar a consensos, não deixa de afirmar que quando essa situação não existe é a sua decisão que prevalece.

A nossa observação tornou ainda claro o facto de a diretora privilegiar um contacto e um conhecimento directos dos problemas e das situações, verificável no cuidado que tem em percorrer os espaços da escola, em falar com funcionários, alunos e professores que vai encontrando para, segundo diz, «tomar um bocadinho a ar à coisa». Esta abertura para os outros e os seus problemas verifica-se igualmente nas inúmeras interrupções do seu dia de trabalho. Verifica-se a implementação de uma política daquilo que a própria designa como «a porta fechada mas aberta», querendo com isto referir-se ao constante vaivém de pessoas, que vêm apresentar problemas ou sugestões, pedir-lhe opiniões ou ajuda. Particularmente significativa dessa forma de actuação foi a conversa tida com um aluno que junto da directora procurou ajuda para encontrar um novo dono para um animal de estimação do seu avô. Este curto e simples encontro com o aluno, que não demonstrou ter um qualquer especial relacionamento com a directora, espelhou a forte presença que exerce na comunidade. Por outro lado, a abertura a que nos referimos expressa-se ainda na multiplicidade de tarefas que desempenhou ao longo do dia em que a acompanhamos. Das 59 tarefas contabilizadas, 44 tiveram uma duração inferior a 5 minutos, o que diz bem da natureza variada, fragmentada e breve das tarefas realizadas (Barrèrre, 2005: 41). No entanto, a multiplicidade das tarefas origina uma percepção de algum modo paradoxal, já que lhe cria a impressão de não produzir qualquer trabalho passível de ser quantificável:

gasto imenso tempo com mil e uma questões que me vêm colocar e aqui tenho algumas dificuldades em gerir o meu tempo; portanto é um colega que traz uma questão e depois é um aluno e depois sou eu que passo no corredor e vejo não sei o quê para fazer, tenho o correio em cima da mesa, tenho o email para abrir e vou intercalando estas coisas todas. Muitas vezes chego ao fim do dia com a

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sensação de que não fiz nada porque não peguei num assunto ou num caso que tenha para tratar, mas de facto acabo por fazer mil e uma coisas.

A par dessa política de «porta aberta», a directora demonstra igualmente a preocupação de rigor na utilização dos recursos de que dispõe que se revela nomeadamente nos procedimentos instituídos de requisição de material. Os tinteiros, as cartolinas ou as lâmpadas estão guardados num armário do gabinete de direcção sendo entregues a professores ou funcionários pelo membro da direcção que estiver presente. A mesma atitude de rigor e de controlo da vida da escola está igualmente patente na participação activa que escolhe ter na construção de documentos que considera estruturantes para a comunidade que dirige. Assim, reconhece ter tido uma forte intervenção na construção do PEE e verificamos que igual atitude foi tomada na composição do RI e dos documentos a entregar à equipa inspectiva cujas redacções acompanhamos no dia em que estivemos no agrupamento. Nestas atitudes aparentemente paradoxais (de grande acessibilidade e liberdade no trato / grande preocupação de um acompanhamento, ou mesmo controlo, rigoroso) adivinha-se a personalidade da directora que reconhece: «tenho dificuldade; se calhar por feitio, em delegar coisas» não deixando de valorizar uma comunicação aberta e afável.

Por outro lado, perpassa no modo como descreve o seu trabalho na escola uma lucidez e objectividade digna de se assinalar. É sem pejo que aponta as falhas da sua actuação: «tenho alguma dificuldade em conseguir manter espaços de reuniões fixos. Se cá ficar como directora terei que mudar alguma coisa»; as falhas na organização da instituição: «tenho dificuldade em conseguir que as estruturas intermédias assumam as suas responsabilidades e façam o trabalho que era suposto fazerem sem me sobrecarregar. E não consegui ainda isso». Aponta claramente que os fracos resultados no desempenho dos alunos se devem à falta de «instalação de hábitos de trabalho verdadeiramente cooperativos» aliada à fraca articulação pedagógica e a deficiente supervisão pedagógica, sintetizando «estas três coisas todas juntas são um molho de brócolos numa escola onde não temos um meio sócio-económico favorecido».

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