A vantagem competitiva no sector dos serviços

Se por um lado a comercialização dos serviços se assemelha em muitos aspectos à comercialização de bens, existem no entanto francas diferenças que resultam das características associadas à natureza dos bens. Concretamente, a intangibilidade, a caducidade, a inseparabilidade e a heterogeneidade são aspectos associados aos serviços e que têm sido amplamente estudados por diversos autores, (Parasuraman et al.: 1988; Lovelock: 1991; Mudie e Cottam: 1993).

São numerosos os trabalhos de investigação no âmbito dos serviços que referem existir abundante informação que se revela assimétrica na relação entre fornecedores e clientes.

De facto são muitas as ocasiões em que os clientes não só não têm conhecimento detalhado do serviço e da prestação do mesmo, como tão pouco se encontram em condições para fazer juízos

de valor relativamente à idoneidade dos serviços prestados ou a prestar e tão pouco conhecem outras ofertas similares e portanto comparáveis e passíveis de substituir as primeiras.

A explicação que parece estar subjacente tanto para justificar a assimetria da informação existente entre fornecedor e vendedor como para o predomínio de atributos tais como a experiência e credibilidade no âmbito dos serviços resulta, grosso modo, da intangibilidade. Torna-se evidente que a ausência de algo com corpo e palpável, essência do serviço, coloca o cliente numa posição perfeitamente distinta daquela que naturalmente assume sempre que é chamado a avaliar um bem ou produto.

Basicamente esta diferença passa pelo facto dos bens decorrerem de um processo que é produtivo o que permite o natural conhecimento das características desse bem. No caso dos serviços é impensável tal formato produtivo, restando por isso o recurso a anteriores experiências ou à “confiança cega” nas “virtudes” publicitadas, para que os clientes possam emitir considerações sobre os serviços.

As características distintivas dos serviços como a complexidade e intensidade da concorrência são elementos imprescindíveis para se realizar a análise da vantagem nas empresas deste sector. Não tem sido em vão que nas últimas décadas o sector dos serviços tem experimentado um forte crescimento sendo o principal motor de desenvolvimento das economias dos países desenvolvidos.

Os serviços representam um sector altamente atractivo para os investidores, pois não só apresentam excelentes expectativas de rendibilidade como não são tão exigentes como os sectores produtivos no que diz respeito aos investimentos iniciais. Por conseguinte a dificuldade das empresas em obter posições vantajosas face aos concorrentes é efectivamente considerável (Bharadwaj et al.: 1993) e as opções disponíveis para que se consigam vantagens encerram certas peculiaridades (Devlin e Ennew: 1997).

Neste sentido e de acordo com a investigação levada a efeito por Devlin e Ennew (1997), tal como o quadro 1.2 evidencia, são várias as possibilidades para que uma organização do sector consiga obter vantagens competitivas.

As opções da matriz conforme o quadro 1.2 assentam no trabalho que inicialmente foi desenvolvido por Mathur (1988). Na parte superior da matriz, referida no quadro 1.2, são expostas as características do serviço e suporte. Por outro lado parece adequado admitir que a base do serviço no sentido amplo, tal como argumenta Devlin e Ennew (1997), está no aconselhamento e assistência oferecida aos clientes no momento da decisão, aspecto que conjuntamente com a qualidade do serviço se configura como uma importante e integrante parte da oferta.

Quadro 1.2 - Classificação das potenciais fontes de vantagem competitiva no sector dos serviços

Serviço específico Características da organização

Serviço básico Características do Serviço Suporte do Serviço

Outros elementos Preço Imagem e Reputação

Fonte: Devlin e Ennew (1997).

A parte inferior da matriz representa as opções que as organizações poderão assumir para conseguir diferentes posições de vantagem, denominadas genericamente como de “outros elementos”. Deste modo as empresas podem superar os seus concorrentes utilizando diferentes estratégias tais como preços mais baixos para ofertas similares, ou ainda utilizar determinada imagem ou reputação que acrescente valor à oferta.

Por outro lado nos serviços é reconhecidamente difícil o recurso às características específicas do próprio serviço para alcançar uma adequada posição competitiva (Bharadwaj et al.: 1993). A impossibilidade ou dificuldade de patentear um serviço faz com que seja fácil a cópia da maior parte das suas características. Também são numerosos os serviços em que os clientes não são sensíveis ao preço, i.e., fixar um preço inferior ao praticado pela concorrência pode não significar mais do que criar uma forte instabilidade no mercado. Consequentemente os serviços fundamentados em aspectos que envolvem o conjunto da organização facilitarão o desenvolvimento de um processo de confiança entre a empresa e os clientes contribuindo para diminuir as incertezas e dúvidas sempre que esses mesmos clientes sejam confrontados com produtos dominados pela componente intangibilidade (McGoldrick e Greenland: 1992).

Paralelamente as investigações de Howcroft e Lavis (1986), Devlin (2000) e Bowman e Faulker (1997) referem ser crescente a importância da política de distribuição nos serviços, a que corresponde a aquisição de vantagens nos mercados que cada vez são mais competitivos.

De facto um sistema de distribuição adequado pode de alguma forma minimizar, contrabalançando a perda de valor que uma dada empresa possa apresentar em diferentes vertentes e contribuir positivamente para que os clientes façam um positivo juízo de valor sobre os serviços percebidos.

Em definitivo e no actual mercado, caracterizado por ser global e estar em constante mudança, as empresas do sector terciário enfrentam uma crescente concorrência o que inapelavelmente as obriga à adopção de diferentes estratégias para alcançar vantagens competitivas. A tarefa das empresas neste cenário não é fácil, nessa perspectiva Devlin e Ennew (1997), propuseram as seguintes alternativas para a manutenção de vantagens competitivas no longo prazo:

 Quando o serviço oferecido tem um elevado grau de intangibilidade e ao cliente é difícil avaliar a oferta, especialmente se até então nunca tiver adquirido esse mesmo serviço, os factores ou o conjunto das características da organização tornam-se extremamente

importantes para a escolha. Assim a reputação, notoriedade, imagem e qualidade do serviço, convertem-se nos principais factores sobre os quais os clientes se apoiarão para realizar o seu processo de escolha.

 Quanto maior for o conhecimento dos clientes sobre o serviço, maior será a possibilidade do fornecedor conseguir desenvolver fontes de vantagem competitiva baseadas em factores específicos tais como o preço e as próprias características do serviço. Concretamente isto poderá acontecer com todos os fornecedores que consigam oferecer serviços mais simples que a maioria dos concorrentes. Os clientes facilmente reconhecem as características e benefícios sendo assim possível a valorização dos serviços antes mesmo da sua aquisição.

 Relativamente ao anterior ponto importa salientar que os serviços “simples” e portanto de fácil imitação assumem-se como uma difícil tarefa para o sucesso das empresas. A gestão destas empresas revela-se muito complicada especialmente quando todos sabemos que a concorrência facilmente consegue reproduzir os mesmos serviços, nalguns casos até com vantagens para os clientes.

Recentemente considerou-se a distribuição como um aspecto muito importante para a construção do modelo que o cliente utiliza na avaliação dos serviços que incorporam um elevado nível de intangibilidade. Uma adequada politica de distribuição dos serviços pode colmatar algumas carências decorrentes de outras áreas menos conseguidas, o que significa que também uma distribuição inadequada pode conduzir a uma desvalorização generalizada, o que pode significar uma perda de valor relativamente ao serviço no seu todo. Em definitivo verifica-se que a politica de distribuição no sector terciário adquire um papel moderador na transmissão de valor para o cliente.

Desta forma é aceitável assumir que as empresas de serviços devem optar por desenvolver sistemas e culturas organizacionais dirigidas à satisfação das necessidades dos potenciais clientes, criando ou favorecendo oportunas mudanças para alcançar a satisfação dessas mesmas necessidades ou seja, a oferta de serviços com valor acrescentado. Torna-se por isso imprescindível que a empresa não só conheça a fundo todas as características do meio competitivo onde aporta o seu negócio como todos os atributos e características da oferta produzida pelos seus concorrentes.

Tal como se verificou nos parágrafos anteriores existem diferentes tipologias de serviços na generalidade das empresas. Também se verificou que a sobrevivência das empresas de serviços decorre das características dos seus serviços. Esta estratégia implica a adopção de estratégias ou “modus operandi” devidamente adequados à criação de sustentabilidade dessas empresas no mercado.

Finalmente merece a pena destacar a relevante proposta realizada por Vargo e Lusch (2004) que se traduz na evolução do marketing baseada num novo conceito de serviço, a S-D Logic. Estes autores propõem que os produtos são na verdade o mecanismo para a provisão de serviços. Os produtos dererão ser entendidos como o conhecimento encapsulado para prestar um serviço desejado pelo cliente.