Abordagem de Recursos (RBV Resource-based View)

Neste trabalho, analisa-se o que é recurso e como ele é tratado no contexto das redes interorganizacionais. Para definir recursos, faz-se referência aos estudos de Hoffmann (2002), que citam os conceitos de Grant (1991) e Hunt (1995) por indicarem grande vínculo à geração de novos produtos, entendendo que os recursos explorados pela empresa, como o conhecimento latente ou os bens imóveis, não são considerados recursos. Para Barney (1986; 1991), a perspectiva de recurso aponta a empresa como idiossincrática e são essas diferenças que a tornam competitiva, ou seja, a unidade de análise é a empresa.

As empresas são consideradas como “feixes de recursos” (Wernerfelt, 1984) ou como conjuntos de competências e capacidades (Prahalad; Hamel, 1990). Esses recursos e capacidades são vistos como elementos raros, de imitação e substituição difícil e custosa no quadro de uma organização particular (Barney, 1991; 1997). Na busca de melhor concepção sobre recursos, Grant (1991) referencia recursos como elementos ingressados no processo de produção como unidades básicas de análise. Para Amit e Schoemaker (1993), em um contexto mais amplo de definição, os recursos são estoques de fatores disponíveis que são propriedade ou então são controlados pela empresa. Na percepção de Hunt (1995), recursos são entidades tangíveis ou intangíveis disponíveis para a empresa, que para o mercado são capazes de produzir eficientemente e/ou efetivamente um produto de valor para algum segmento desse mercado.

Os recursos não podem ser avaliados isoladamente, porque seu valor é determinado pela interação com as forças de mercado (COLLIS; MONTGOMERY, 1995, p. 119, 120). Wernerfelt (1984) e Peteraf (1993) destacam como proposição central da teoria de recursos (RBV) a idéia segundo a qual a fonte da vantagem competitiva encontra-se, primeiramente, nos recursos e competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e, apenas secundariamente, na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. Para Hall (1992), a idéia de recursos inclui não apenas fatores físicos e financeiros, mas, também, aqueles intangíveis (HALL, 1992) ou invisíveis (ITAMI, 1987). O caráter intangível é salientado, também, na classificação apresentada por Hoffmann (2002).

Dentre os trabalhos desta perspectiva, encontram- se diversas classificações de recursos, destacando-se a de Wernerfelt (1984), que classifica os recursos em tangíveis, intangíveis e humanos; a classificação proposta por Teece et al. (1997) leva em conta o grau de especificidade em sete tipos: tecnológicos, complementares, financeiros, estruturais, reputação, institucionais e de mercado. Para classificar os recursos, Barney (1991) propõe três categorias: (1) recursos físicos; (2) recursos humanos e (3) recursos organizacionais. Os recursos físicos incluem tecnologia física, fábricas e equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas.

Recursos humanos incluem treinamento, experiências, julgamento, inteligência, relacionamento e insights dos gerentes e trabalhadores. Recursos organizacionais incluem estrutura organizacional formal, planejamento formal e informal, sistemas de coordenação e controle, bem como relações informais entre grupos e entre a empresa e o ambiente (BARNEY, 1991).

Nos estudos sobre os fatores competitivos na perspectiva dos distritos industriais, realizados por Hoffmann (2002), os recursos podem ser considerados como qualquer tipo de bem ao qual a empresa tem acesso de maneira exclusiva ou não, com o qual pode gerar outros bens através da interação entre eles em qualquer tempo. O autor complementa que um recurso pode apresentar uma determinada característica em um contexto para uma empresa, mas não significar o mesmo em outro contexto ou para outra organização. As principais características existentes na literatura e relacionadas à competitividade são apresentadas por esse mesmo autor, conforme Quadro 06.

Autor Característica

Barney, 1986; 1991 Grant, 1991 Amit; Schoemaker, 1993 Peteraf, 1993 Hunt, 1995

Raridade Raro Escasso Heterogêneo Heterogêneo

Valor Imitação Valioso Imperfeito Imitável Durável Transparência Imperfeita Durável Não imitável Heterogêneo Não imitável

Sustentabilidade Insubstituível Reprodução

Imperfeita Insubstituível Insubstituível

Mobilidade Transparência Imperfeita Inegociável Imitabilidade Imperfeita Mobilidade ou negociação imperfeita Quadro 06 – Síntese das Características dos Recursos

Fonte: Hoffmann (2002)

O recurso é considerado raro quando escasso ou controlado por algumas empresas no mercado, ou seja, deve possuir atributos que não são controlados por outras empresas, possibilitando a interdependência entre organizações (BAUER, 2004). A segunda característica está relacionada ao fato de explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente empresarial, proporcionando um valor econômico à empresa em termos de eficiência e eficácia. No que se refere à imitação, o recurso precisa ser de difícil imitação pela concorrência e segundo

a perspectiva da RBV9, dentre os fatores que o tornam de difícil imitação, encontram-se os fatores naturais (geografia, raridade de materiais), de mecanismos legais e institucionais (marcas, patentes, reservas de mercado, direitos de propriedade), além de fatores econômicos e organizacionais. Esses fatores contemplam a natureza tácita dos recursos e competências (BARNEY, 1997), a ambigüidade casual e a complexidade dos recursos (REDD; DEFILLIPPI, 1990; BARNEY, 1997).

Relacionado à imitação está a sustentabilidade, que possibilita o recurso ser reproduzido imperfeitamente, mas não ser substituído – essa característica também está relacionada ao valor do recurso e a outros conjuntos de recursos. A mobilidade do recurso deve ser limitada, impossibilitando sua transferência para a concorrência. Um exemplo desta característica é a cultura da empresa como recurso (BARNEY, 1986). Para que possam ser considerados estratégicos e fonte de vantagem competitiva, os recursos estão relacionados às condições e ao posicionamento com que a empresa os disponibiliza perante seus competidores (HOFFMANN, 2002). Segundo Hamel (1991), o recurso se diferencia por sua capacidade de gerar valor para os clientes e por sua capacidade de permitir implantação de estratégias diferenciadas (BARNEY, 1997). Além disso, os recursos combinados ou separados proporcionam a criação de barreiras de entradas, protegendo a empresa contra uma maior competição (HOFFMANN, 2002).

A classificação de Barney (1991) tem como base algumas das características acima apresentadas e procurou estruturar um conjunto de regras para sistematicamente criar vantagem competitiva, diferenciando-se de três maneiras: equivalente, temporária ou sustentável.

Para este estudo, optou-se pela classificação proposta por Barney (1991), por ter seu enfoque em recursos da empresa. O autor assume que “as firmas dentro de uma indústria (ou grupo) podem ser heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que elas controlam”, e como tais “estes recursos não podem ser perfeitamente móveis entre eles, e, então, a heterogeneidade pode ser duradoura” (BARNEY, 1991). Nesta classificação, também há, como nas demais, limitações, como a forte influência do modelo tradicional que aborda o ambiental em sua análise sobre a vantagem competitiva. Todavia, apesar das limitações eventualmente apresentadas (falta de clareza e de definição de alguns conceitos, por exemplo), o modelo formulado por Barney (1991) explora duas suposições básicas (heterogeneidade e imobilidade dos recursos), através das quais a visão baseada em recursos pode analisar as fontes da vantagem competitiva para uma rede interorganizacional.

No tocante à conquista e manutenção de vantagens competitivas, observa-se a necessidade do desenvolvimento coletivo de recursos e competências, o que é proporcionado no

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relacionamento cooperativo (SILVA, 2004). Relacionamento este que tem como fonte propulsora a dependência de recursos, enquanto sua eficácia está na quantidade de recursos disponível no ambiente, os quais são considerados por Gulati (1998) como recursos de rede que possibilitam novos contatos, negócios e oportunidades. A teoria de recursos é fonte para inúmeros estudos das redes interorganizacionais, por suas premissas estarem diretamente ligadas entre a interdependência das organizações e o interesse por recursos escassos (BAUER, 2004).

A visão de redes, apresentada anteriormente, delimita o estudo das redes interorganizacionais, objeto deste trabalho de pesquisa, cujos construtos e tipologias comuns serão identificados na destinação em estudo, onde se espera um ambiente propício à cooperação relacionada positivamente à competitividade da destinação.

A abordagem sobre cooperação para competitividade de destinos turísticos, constituída neste capítulo, tem a intenção de mostrar a importância das redes interorganizacionais como fator positivo para o aumento da competitividade dos atores turísticos e das destinações turísticas. Pretende-se, a seguir, discutir a competitividade de um destino turístico, a partir das estratégias e com a abordagem de recursos, considerando-se um determinado recurso: a cooperação. Segundo Verschoore Filho (2003), a competitividade interorganizacional não evolui sem foco na cooperação e o potencial para a cooperação surge quando cada ator pode auxiliar o outro (AXELROD, 1990, p. 173 apud VERSCHOORE FILHO, 2003).

O significado genérico de cooperação é o de trabalhar em comum, envolvendo relações de confiança mútua e coordenação, em níveis diferenciados, entre os agentes (LASTRES et al., 2003). Porter (1998) define cooperação como um elemento crítico para a competitividade, pois catalisa as competências locais de forma a construir externalidades produtivas sustentáveis. Frantz (2002) discorre sobre cooperação como sendo um acordo racional de sujeitos sobre algo, isto é, a economia.

Cooperação contempla em seu conceito elementos sociais, culturais e políticos, incorporados ao seu sentido econômico. Desses elementos decorre uma natureza local que permite reconhecer uma relação entre a organização e o funcionamento de uma rede e o processo de desenvolvimento (FRANTZ, 2002). Cooperação é um processo através do qual diferentes partes, vendo diferentes aspectos de um problema, podem, construtivamente, explorar suas diferenças e agir ou decidir questões relacionadas ao problema (GRAY; WOOD, 1991). O relacionamento cooperativo permite o desenvolvimento coletivo de recursos e competências necessárias para conquista e manutenção de vantagens competitivas, confirmando o que sustenta a teoria dos recursos: que as organizações criam e mantêm vantagens competitivas baseadas em recursos desenvolvidos internamente.

Sob este enfoque, Porter (1986, 1992) afirma que as inter-relações empresariais e a habilidade para explorá-las possibilitam o compartilhamento de atividades que podem resultar em vantagem competitiva. Corroborando esta afirmação, González (2003) destaca que a cooperação entre empresas tem-se tornado uma estratégia de competitividade no mercado com o objetivo de alcançar e manter a vantagem competitiva, visando conquistar nichos de mercados.

Em suma, a cooperação entre empresas emerge da necessidade de coordenar atividades “não similares” e fortemente complementares. O arcabouço apresentado verifica que a cooperação com a finalidade de geração da competitividade usufruída pelos atores participantes pode ser positiva para o desenvolvimento das destinações turísticas. O Quadro 07 apresenta uma síntese do conceito de cooperação, o que é necessário para seu desenvolvimento e quais os possíveis benefícios.

O que é Cooperação Cooperação Necessita de: Cooperação para:

Cooperação é um processo através dos quais diferentes partes, vendo diferentes aspectos de um problema, podem, construtivamente, explorar suas diferenças e agir ou decidir questões relacionadas ao problema.

Análise conjunta dos problemas e soluções em comum

Coerência

Comprometimento Confiança

Definição das contribuições dos parceiros Definição de áreas de atuação

Desenvolvimento de visão estratégica Estabelecimento de um intercâmbio de idéias Governança

Participação

Qualidade na comunicação Troca de informações

Combinar competências Combinar recursos de vendas Compartilhar canais de distribuição Compartilhar funções de Recursos Humanos

Compartilhar know-how Desenvolver novos produtos Desenvolver padrões comuns Dividir custos e riscos Fazer divulgação em conjunto Maior rentabilidade

Melhor desempenho Quadro 07 – Definição de Cooperação

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo apresenta a metodologia do estudo, a fim de encaminhar os procedimentos para o alcance dos objetivos de pesquisa estipulados. Serão retratadas a abordagem que se faz do assunto, as definições operacionais dos termos adotados, as etapas de coleta de dados e variáveis a serem estudadas e, por fim, as técnicas realizadas para tratamento e análise dos dados.