Abordagem de Slack (1993): a Metodologia GAP

Slack (1993) dá prosseguimento aos estudos sobre a importância estratégica da manufatura com sua obra Vantagem Competitiva em Manufatura. Nela, o autor confirma vários princípios até então conhecidos sobre estratégias de manufatura - toda e qualquer decisão tomada no âmbito de operações deve ter coesão e direcionamento que vá ao encontro da intenção estratégica da unidade de negócios ou da empresa através da

correlação de prioridades competitivas e respectivas decisões estruturais e infra- estruturais e outras variáveis estratégicas.

O aprofundamento da abordagem de Slack (1993) parte de uma análise mais criteriosa sobre os fatores determinantes das prioridades competitivas e cria uma análise “Gap” (lacuna) para avaliar onde a empresa está e onde deveria estar em relação ao que os clientes identificam como critérios importantes e como está o desempenho da empresa em relação a seus competidores. Basicamente, essa análise é constituída de quatro passos:

a) Passo1: Estabelecimento dos objetivos da manufatura: importância relativa dada pelos clientes em relação às prioridades competitivas;

b) Passo 2: Avaliar o desempenho da empresa em relação a essas prioridades, comparativamente ao dos concorrentes;

c) Passo 3: Proceder a uma análise cruzada: Identificar as lacunas (ou o gap) entre o que é importante para a operação e qual desempenho está sendo atingido em relação aos concorrentes;

d) Passo 4: Desenvolver planos de ação.

Para operacionalizar o Passo 1, Slack (1993) aprofunda a abordagem de Terry Hill sobre os fatores determinantes das prioridades competitivas (ganhadores e qualificadores de pedidos) e cria uma escala de nove pontos para avaliar a importância que os clientes atribuem aos vários critérios competitivos.

Para operacionalizar o Passo 2, cria também uma escala com nove pontos para avaliar o desempenho estratégico da empresa frente à concorrência. Sobre a gradação atribuída para avaliar os critérios do desempenho sob á ótica dos clientes e dos concorrentes, Slack (1993, p. 183) afirma que:

Nenhuma escala é estática. Ambas classificam em relação a um padrão externo dinâmico. As preferências dos clientes mudarão à medida em que o mercado se desenvolve e o ambiente econômico muda. Os concorrentes da mesma forma, pouco provavelmente ficam imóveis. Eles também, estarão se esforçando para melhorar o seu desempenho.

Para operacionalizar o Passo 3, faz uma análise cruzada de “importância” x “desempenho”, através de uma matriz intitulada “Matriz de importância-desempenho”, e posiciona cada critério competitivo com seus escores ou classificações nesses critérios. No posicionamento esquemático, as linhas indicam as respostas a respeito do desempenho da empresa em relação aos concorrentes, em termos de critérios competitivos, e as colunas indicam a importância dada pelos clientes a esses critérios. conforme representados na Figura 14 (a seguir).

Dependendo da gradação atribuída a cada critério, este será posicionado em uma determinada “zona ou região” da matriz (Figura 14). Essas zonas representam uma posição particular na matriz que por sua vez indicará, de uma forma geral, qual a situação competitiva da empresa. Slack (1993) classifica as regiões da matriz em quatro zonas de prioridades de melhoramento:

a) Zona de excesso: nela, o desempenho atingido é muito melhor do que poderia parecer necessário. Nesta situação, recomenda-se checar se algum recurso usado para atingir esse desempenho pode ser desviado para uma área mais necessitada, qualquer coisa que esteja na área de “ação urgente”. b) Zona adequada: indica o nível de desempenho abaixo do qual a empresa, a

médio prazo, não deveria permitir que a operação caísse.

c) Zona de melhoramento: qualquer objetivo de desempenho que caia abaixo do limite inferior da zona “apropriada” será um candidato para melhoramento.

d) Zona de ação urgente: qualquer objetivo de desempenho que caia nesta zona será crítico, ou seja, o atingimento desse objetivo está abaixo do que deveria ser, dada a sua importância para o cliente.

Passo 1: A importância/Clientes

Classificação Gradação

OBJETIVOS GANHADORES

DE PEDIDOS

Forte 1. Proporciona vantagem crucial. Médio 2. Proporciona uma vantagem importante. Fraco 3. Proporciona uma vantagem útil.

OBJETIVOS QUALIFICADORES

DE PEDIDOS

Forte 4. Precisa estar dentro do bom padrão do setor. Médio 5. Precisa estar dentro do médio padrão do setor. Fraco 6. Precisa estar a pouca distância atrás do resto do setor.

OBJETIVOS POUCO RELEVANTES

Forte 7. Não usualmente de importância, mas pode torna-se importante. Médio 8. Muito raramente é considerado pelos clientes.

Fraco 9. Nunca é considerado pelos clientes.

Passo 2: O desempenho/Concorrentes

Classificação Gradação

MELHOR QUE A CONCORRÊNCIA

Forte 1. Consideravelmente melhor do que os concorrentes. Médio 2. Claramente melhor do que os concorrentes. Fraco 3. Marginalmente melhor do que os concorrentes.

IGUAL À CONCORRÊNCIA

Forte 4. Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes. Médio 5. Aproximadamente igual à maioria dos concorrentes.

Fraco 6. Levemente abaixo da maioria dos concorrentes.

PIOR QUE A CONCORRÊNCIA

Forte 7. Usualmente marginalmente pior do que os concorrentes. Médio 8. Usualmente pior do que os concorrentes.

Fraco 9. Consistentemente pior do que os concorrentes.

Passo 3: A Matriz importância x desempenho

Os Critérios Competitivos: Custo – Qualidade – Entrega - Flexibilidade

D e s e m p e n h o e m r e la ç ã o  à c o n c o rr ê n c ia  M elh o r que 1 2 3 Ig u a a 4 5 6 P io r q u e 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Importância para

Baixa  os Cientes  Alta

Zona de excesso Zona adequada Zona de melhoramento Zona de ação urgente

Figura 14: Estágios de formulação da estratégia de produção - Metodologia “GAP”. Fonte: Construída a partir de Slack (1993) e Slack et al (1997).

Uma vez descriminado o posicionamento do critério nas respectivas regiões da matriz, é hora de operacionalizar o passo 4, que trata do desenvolvimento de ações operacionais nas respectivas áreas de decisão da produção, comentadas na Seção 2.4: áreas estruturais e infra-estruturais.

Corrêa e Corrêa (2004) consideram que, a partir da análise dos relacionamentos entre aspectos de desempenho e áreas de decisão, identificam-se as áreas de decisão que terão mais influência sobre os aspectos prioritários para então explorar, dentro dessas áreas, quais as opções estratégicas mais adequadas e as competências mais relevantes serem criadas e mantidas de forma que o setor produtivo contribua para uma melhoria do desempenho competitivo da empresa.

O uso da matriz de importância-desempenho como instrumento de análise é considerado positivo sob a ótica de vários autores. Paiva, Carvalho Júnior e Fenterseifer (2004) destacam que essa matriz facilita a visualização dos critérios competitivos a serem valorizados, propiciando um melhor desdobramento das ações a serem implementadas. Porém, acrescentam como desvantagem que a escala de nove pontos é muito detalhada para se trabalhar, pois algumas vezes as empresas têm informações muito agregadas e superficiais relativas tanto aos clientes quanto aos concorrentes.

Lira (2001), ao analisar a capacidade competitiva das pequenas empresas do setor metal-mecânico a partir dos elementos característicos das estratégias de produção, adaptou o uso dessa matriz para correlacionar o nível de integração dos fatores estruturais e infra-estruturais de produção às prioridades competitivas definidas pelas empresas. Neste caso, esta matriz caracterizou-se como uma ferramenta eficiente para caracterizar o potencial de desenvolvimento de estratégias de produção existentes nas empresas pesquisadas.

Corrêa e Corrêa (2004) também reforçam a importância da análise conjunta conduzida pela matriz, em termos de clientes e concorrentes, uma vez que estabelece prioridades para alocar esforços e recursos de melhoria estratégica de operações. Acrescentam que só é possível estabelecer a matriz tendo em vista a análise de um certo conjunto minimamente homogêneo de clientes (segmento de mercado) comprando um conjunto minimamente homogêneo de produtos. Pretto e Milan (2006), por sua vez, dão

ênfase à utilidade da metodologia de Slack (1993) uma vez que essa estabelece uma visão comum para todos na empresa, permite o foco nas ações a serem realizadas, bem como a coesão dos objetivos.

2.5.2 Abordagem de Kiyan (2001): indicadores de desempenho como suporte