Abordagem de Slack, Chambers e Johnston (2002): EP em quatro

Slack, Chambers e Johnston (2002), partindo da idéia de que o entendimento conceitual e de conteúdo sobre a estratégia de produção apresenta visões e definições discretamente diferentes entre vários autores, trazem uma sistemática de classificação sobre o entendimento geral da estratégia de produção de forma a esclarecer melhor o limiar entre os aspectos de diferenciação entre essas abordagens. Esse entendimento parte de quatro perspectivas que serão comentadas a seguir.

a) Perspectiva de cima para baixo (top-down): a organização possui uma visão global, em todos os ambientes, formando um conceito de estratégia corporativa.

Cada unidade de negócios terá necessidade de montar sua estratégia levando em conta seus objetivos individuais. Hierarquicamente, de cima pra baixo essa visão partiria de:

Pires e Agostinho (1993) assinalam que as decisões estratégicas de segundo nível (competitiva) definem o escopo de limites de cada negócio, de forma integrada à estratégia corporativa, e especifica as bases nas quais as unidades de negócios devem atuar para obter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Além disso, destacam que a abordagem mais conhecida sobre este nível de estratégia é a de Porter (1990), segundo o qual uma unidade de negócio cria e sustenta uma vantagem competitiva praticando preços menores ou oferecendo produtos diferenciados, através de sua atuação num mercado amplo ou restrito.

Quanto as decisões estratégicas funcionais de terceiro nível tem-se que em cada área funcional da empresa - produção, marketing, finanças etc. é necessário haver uma série de objetivos coerentes e integrados entre elas, como também entre essas áreas

Perspectiva de cima para baixo (top-down):

 Primeiro nível estratégico da firma - Decisões estratégicas da corporação -

Estratégia corporativa - É apresentada por Proença (1995) como uma estratégia que define as áreas de negócio das quais a corporação (organização ou grupo de empresas) irá participar, bem como a organização e alocação de recursos corporativos em cada um dos negócios ao longo do tempo.

 Segundo nível hierárquico - Decisões estratégicas do negócio (competitiva) - Estratégia das unidades de negócios (ou da empresa). Uma unidade de negócio pode ser representada por uma divisão, por uma empresa, por uma unidade fabril ou por uma linha de produtos dentro da corporação (PIRES, 1995).

 Terceiro nível hierárquico das estratégias - Decisões

estratégicas funcionais - Estratégias funcionais, dentre essas as decisões ligadas à produção, na qual a estratégia de produção está inserida. Elas determinam como as diversas áreas funcionais (produção, marketing, P&D, finanças etc.) darão suporte na determinação, obtenção e manutenção das vantagens competitivas escolhidas (FENSTERSEIFER e GOMES, 1995).

Figura 7: Perspectiva top-down das estratégias de produção.

Fonte: Construída a partir das informações de Slack, Chambers e Johnston (2002); Proença

e a empresa como um todo. A literatura destaca que essa integração é conduzida através da formulação de estratégias para cada função do negócio.

Dentre essas áreas funcionais, a produção é enunciada por Slack et al (1997) como aquela que tem a responsabilidade específica, dentro de uma organização, de produzir bens e serviços que são a razão de sua existência. Além disso, destacam como responsabilidades diretas da administração da produção: entender os objetivos estratégicos da produção; desenvolver uma estratégia de produção para a organização; desenhar produtos, serviços e processos de produção; planejar e controlar a produção; melhorar o desempenho da produção.

Considerando essa perspectiva hierárquica das estratégias de produção, e recuperando a conceituação de Proença (1995), a estratégia de produção pode ser entendida como uma subárea da gerência de produção que está voltada para o estudo, pesquisa e desenvolvimento da relação entre as decisões de produção e a estratégia competitiva da unidade de negócios e da empresa.

b) Perspectiva de baixo para cima (bottom-up): considera que a estratégia geral da empresa emerge da experiência operacional diária, uma vez que as empresas, na hora de revisarem suas estratégias corporativas, também vão levar em conta circunstâncias, experiências e capacidades de suas unidades individuais, funcionais. Nesse caso, as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia. Essa idéia de estratégia que é moldada pela experiência do nível operacional ao longo do tempo é, algumas vezes chamadas de conceito de estratégias emergentes. A estratégia é gradualmente moldada com o tempo e baseada em experiência de vida real em vez de posicionamento teórico.

c) Perspectiva dos requisitos de mercado: considera que o principal papel da produção é satisfazer aos mercados. Os objetivos de desempenho da produção e as decisões da produção deveriam ser primeiramente influenciadas pela combinação de três elementos - necessidades de consumidores, ações dos concorrentes e o ciclo de vida do produto/serviço. O conjunto desses fatores já foram comentados anteriormente na Figura 4 da Seção 2.4. A visão dos requisitos de mercado parte do princípio que sem compreender o que o mercado requer, é impossível garantir que as operações estejam

alcançando o composto e o nível corretos em seus objetivos de desempenho (qualidade desempenho nas entregas, flexibilidade e custo). Assim sendo, Slack, Chambers e Johnston (2002, p.91) destacam que o conhecimento do mercado e de seus consumidores devem também fazer parte do escopo da estratégia de produção. Junte-se a esses fatores, a garantia que o fabricante deve dar aos consumidores de que o cumprimento dos seus objetivos de desempenho seja parte essencial para a garantia do seu produto final. Esses autores citam essa perspectiva como essencial, uma vez que trata da interferência direta dos consumidores na escolha do produto.

d) Perspectiva dos recursos da produção – apóia-se na visão baseada em recursos da empresa e considera as competências (ou capacitações) centrais como a principal influência da estratégia da produção. As capacitações da produção são desenvolvidas parcialmente por meio das decisões estratégicas tomadas pela produção. As áreas de decisões estratégicas em produção são geralmente divididas em decisões estruturais e infra-estruturais, definidas nos Quadros 6 e 7 da seção 2.4.

Esta perspectiva é baseada em uma teoria particularmente influente em estratégia de empresas. É a visão baseada em recursos (resource-based view) – RBV. De forma simples, sustenta que as empresas que estão “acima da média” têm sua vantagem competitiva baseada, também, na sua capacidade de alocar recursos, reforçando suas competências e as tornando sustentáveis. Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro de referência dos tomadores de decisão, considerando que toda empresa possui um portfólio de recursos tangíveis (físicos, financeiros), intangíveis (marca, imagem) e organizacionais (sistemas da qualidade, cultura, etc.) e recursos humanos.

Slack, Chambers e Johnston (2002) acrescentam que nenhuma das quatro perspectivas isoladas dá uma visão geral do que seja a estratégia de produção. A estratégia de operações pode ser entendida de um modo mais abrangente quando são consideradas as quatro perspectivas, conforme Figura 8:

Figura 8: Classificação das abordagens das estratégias de produção.

Fonte: Adaptada a partir de Slack, Chamber e Johsnston (2002); Santos (2006).

A noção de conteúdo e processo da estratégia de produção já evoluiu bastante desde sua concepção original. Slack, Chambers e Johnston (2002) acrescentam, ainda, que as duas últimas perspectivas em estratégia de produção são particularmente importantes. A maior parte do debate em organizações sobre estratégia de produção diz respeito à reconciliação das perspectivas de requisitos de mercado com a dos recursos de produção.

Sobre essa perspectiva, Wilk e Fensterseifer (2003) reforçam a importância da integração da abordagem da RBV à área da estratégia de manufatura, discutindo suas implicações e propondo um modelo analítico resumido na Figura 9:

PERSPECTIVA DE RECURSOS: o que os recursos de operações

podem fazer. O CONTEÚDO:

Resultado da interação entre prioridades competitivas e áreas de decisão

PERSPECTIVA DE MERCADO: o que o posicionamento de

mercado requer que as operações façam.

TENDÊNCIA: Visão baseada em recursos combinada com a visão orientada pelo mercado.

TENDÊNCIA: Pesrpectiva top-down combinada com a perspectiva bottom-up.

PERSPECTIVA TOP-DOWN: - O que a empresa deseja que as

operações façam.

- Estratégia deliberada/prescritiva – HIPÓTESE: Formação da estratégia dentro de uma lógica estruturada/planejada onde estratégias competitivas do negócio são traduzidas para a tarefa que as operações devem desempenhar.

PERSPECTIVA BOTTOM-UP: - O que a experiência sugere que

as operações deveriam fazer. - Estratégia emergente/descritiva

– HIPÓTESE: Formação das estratégias dentro de uma lógica fragmentada. Muitas idéias estratégicas emergem com o tempo, da experiência operacional.

O PROCESSO:

Figura 9: Visão dinâmica das estratégias de produção baseada na perspectiva dos recursos. Fonte: Construída a partir das informações de Slack, Chambers e Johnston (2002);

WIlk e Fensterseifer (2003).

Para Wilk e Fensterseifer (2003), a consolidação do reconhecimento do papel da manufatura enquanto direcionadora da estratégia corporativa é formalizada na medida em que dimensões competitivas priorizadas no mercado se apóiam em um conjunto de recursos e conhecimentos de manufatura, cujo desenvolvimento, aquisição e proteção envolve a elaboração de estratégias específicas para recursos.

Recursos de operações Capacitações de operações Processos de operações

Decisões estruturais e infra-estruturais de produção Competição preemptiva

por recursos

Flexibilidade dinâmica e opções estratégicas

Análise de atributos de sustentação estratégicas

Missão estratégica da manufatura

Estratégia de recursos de manufatura 1ª Etapa

2ª Etapa Formalização da Inteligência corporativa de recursos

3ª Etapa

4ª Etapa

Conceitos-base para modelo dinâmico de análise de manufatura e que ajudam no gerenciamento dos recursos.

Esses elementos fortalecerão, competitivamente, os:

Os recursos e os processos irão compor:

Esse modelo dinâmico tem como elementos principais: +

Que por sua vez moldarão, de uma forma mais dinâmica as:

A base teórica para esta discussão pode, a princípio, partir da junção das informações resumidas por Slack, Chambers e Johnston (2002) sobre a perspectiva dos recursos da produção das estratégias de produção e pelos elementos do modelo analítico sobre a abordagem da VBR integrado à estratégia de manufatura de WIlk e Fensterseifer (2003) conforme demonstra Figura 9. A relação dos termos na respectiva Figura significa que a Visão da Firma Baseada em Recursos (VBR), conforme explicam WIlk e Fensterseifer (2003), traz à luz conceitos, os quais formam a base para modelo dinâmico de análise de manufatura, como:

- Competição preemptiva por recursos (capacidade de adquirir e controlar recursos em condição de vantagem em relação aos concorrentes, envolvendo estratégias de antecipação que se manifeste ex-ante ao estabelecimento dos mercados efetivo sem que estes recursos serão úteis.);

- Flexibilidade dinâmica e opções estratégicas (as firmas têm que desenvolver a capacidade de renovar e reconfigurar constantemente o seu estoque de recursos, competências e habilidades, através de comprometimentos ou apostas em trajetórias tecnológicas e projetos de desenvolvimento de recursos muito antes de terem informações adequadas sobre os potencias retornos econômicos desses recursos).

WIlk e Fensterseifer (2003) sugerem, então, que a investigação dessas capacidades no que se refere à exploração, gerência e renovação dos recursos de produção pode ser tratada através de um modelo analítico sobre a abordagem da VBR integrado à estratégia de manufatura considerando os seguinte elementos já destacados na Figura 9.

- Análise de atributos de sustentação estratégicas – considera que as vantagens competitivas não derivam unicamente da posse de recursos estratégicos, mas também da forma com que estes são combinados e explorados.

- Inteligência corporativa de recursos – definida pela coordenação e gestão de recursos entre o cenário presente (mercados e produtos atuais) e o cenário futuro (mercados e produtos futuros) - trata-se de um processo formalizado e continuamente evolutivo através do qual os gestores acompanham as

mudanças no seu ambiente de negócios e empreendem ações de desenvolvimento, aquisição, acumulação, exploração e proteção de recursos estratégicos, visando à conquista e á manutenção de vantagens competitivas no presente e no futuro.

- Missão estratégica da manufatura – agrega elementos como o atendimento às dimensões competitivas escolhidas.

- Estratégia de recursos de manufatura: envolve diretrizes específicas para o processo produtivo quanto aos objetivos de desenvolvimento, atualização, acumulação de recursos e aprendizado de novas capacitações, gerando um contexto de aquisição de recursos em longo prazo, visando a geração de opções estratégicas futuras.

A partir da interação desses elementos é possível entender que a manufatura vai além das operações físicas, sendo composta, principalmente, de recursos estratégicos. Juntas, conforme explicam Slack, Chambers e Johnston (2002) os recursos e as operações compõem as capacidades de produção, cuja consideração é importante para moldar as decisões estruturais e infra-estruturais de produção, trazendo um entendimento mais dinâmico e competitivo para a função de produção.