Abordagem do funil de desenvolvimento de produto

A abordagem funil de desenvolvimento teve como proponentes Clark e Wheelwright (1993). Esses autores, a partir de pesquisas e experiências em empresas com alta capacidade de desenvolvimento de novos produtos, apresentaram uma estrutura de gerenciamento do PDP, conforme Figura 2.2, de três estágios: geração da ideia e desenvolvimento do conceito, detalhamento e análise das ideias e desenvolvimento do projeto. De maneira geral, essa estrutura tem o fundamento de que, de um conjunto grande de ideias geram-se possíveis projetos de desenvolvimento, os quais, durante esse processo, serão reduzidos a um número limitado de projetos que serão executados no final. Todas essas atividades são influenciadas pelos fatores estratégia de tecnologia, estratégia de mercado e a aprendizagem organizacional gerada a partir da experiência com o projeto.

O fator estratégia de tecnologia contempla: o foco da mudança, referente ao

know how que a empresa possui para criar, desenvolver, produzir, vender e distribuir seus

produtos aos consumidores-alvos; a capacitação tecnológica, que pode ser desenvolvida internamente, adquirida por licenciamento ou parceria e por combinações dessas fontes; e o momento e frequência de implantação das inovações, que envolvem questões referentes ao desenvolvimento da capacitação tecnológica e à introdução das inovações no mercado.

O fator estratégia de mercado engloba a definição do número de produtos básicos e de produtos derivados a serem ofertados, bem como a frequência de sua introdução. Assim, quatro questões importantes são definidas: quais produtos serão oferecidos? Quem serão os consumidores alvos? Como os produtos chegarão até esses consumidores? E, por que

esses consumidores preferirão nossos produtos em relação aos dos concorrentes? De modo geral, a resposta a essas questões compõe a estratégia de produto e de mercado da empresa.

Aprendizagem organizacional pós-projeto é visualizada como um processo de detecção e correção de erros (ocorridos em eventos críticos). Clark e Wheelwright (1993) consideram que todo projeto deve passar por algum tipo de auditoria após o seu término. Para isso, é necessária a formação de uma equipe com o propósito não de “caça às bruxas”, mas para analisar eventos críticos ocorridos durante o projeto e propor melhorias para os próximos.

Figura 2.2 Estrutura do funil de desenvolvimento de produto (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).

Na escolha dos projetos, segundo Clark e Wheelwright (1993), as ideias podem ser mais técnicas ou mais criativas. As mais técnicas vêm da área de P&D, da exploração em laboratórios de pesquisa e do relacionamento com universidades e as ideias mais criativas viriam tanto da própria empresa, das áreas, por exemplo, de Marketing, de Engenharia e de Manufatura, e, externamente, de clientes e fornecedores.

Pela perspectiva estratégica do PDP, Clark e Wheelwright (1993) apontam que, no ambiente de alta competição, a importância do PDP das empresas não se limita a criar negócios em torno de novos resultados científicos com significativos investimentos em P&D. As forças que direcionam o desenvolvimento são mais genéricas, sendo três particularmente mais críticas: a intensa competição internacional, o mercado exigente e fragmentado e o ritmo

Aprendizado e melhoria pós- projeto Avaliação e previsão da tecnologia Avaliação e previsão do mercado Plano agregado de projetos Gestão e execução do projeto Estratégia de mercado Estratégia de tecnologia Metas e objetivos do desenvolvimento

Geração da ideia Detalhamento e análise

das mudanças tecnológicas. Na visão destes autores são essas forças que influenciam as atividades de pesquisa e desenvolvimento de muitos setores industriais.

Essas forças direcionadoras têm gerado um grupo de critérios competitivos para o PDP das empresas, em relação à rapidez, à eficiência e à qualidade. Assim, empresas que lançam no mercado de maneira mais rápida e mais eficiente seus produtos e, que estejam bem relacionados às necessidades e expectativas dos clientes-alvos, criam significativa vantagem competitiva. Dessa forma, as implicações para a gestão do PDP seriam de reduzir o ciclo de desenvolvimento, melhorar a escolha de novos produtos que atendam às necessidades dos clientes, número de sucessos de projetos de desenvolvimento por engenheiro e, criatividade combinada com qualidade total do produto desenvolvido.

O cliente na abordagem do funil

No nível estratégico do processo de desenvolvimento de produto, Clark e Wheelwright (1993) relacionam os critérios de desempenho qualidade e rapidez desse processo ao impacto no cliente. O critério qualidade relaciona-se à confiabilidade do produto em uso, que leva a maior reputação da empresa e maior satisfação e lealdade do cliente. No critério rapidez, considera-se a frequência de introdução de novos produtos, que leva à maior aceitação dos clientes.

Na abordagem de Clark e Wheelwright (1993), o cliente cumpre um papel fundamental no fornecimento de informação no início do PDP, especificamente, pelo fornecimento de informação de suas necessidades atuais e futuras. Assim, os autores dessa abordagem consideram que as ideias mais criativas para os projetos de novos produtos advêm dos clientes.

Os métodos recomendados para o levantamento de informação, citados nesta abordagem, são as pesquisas tradicionais de mercado, dentre elas, survey, brainstorming, pesquisas de opinião e grupos focados.

Também, como meio para resolver dificuldades na organização de informação de mercado no PDP, especificamente na macro fase front-end4

, Clark e Wheelwright (1993)

sugerem a utilização do método QFD (Quality Function Deployment) com participação do cliente. O QFD é um método utilizado para identificar as necessidades críticas dos clientes e traduzi-las em parâmetros críticos do projeto de produto. O método utiliza matrizes para organizar as informações e ajudar os profissionais de marketing e projetistas a responder três

questões: quais atributos são críticos para os clientes? Quais parâmetros de projeto são importantes em referência àqueles atributos? E, qual o objetivo de cada parâmetro do projeto para o novo produto?

Na fase de desenvolvimento do produto em si, nenhuma citação da participação do cliente é apresentada pelos autores. Também na fase final do PDP não há referências quanto à participação do cliente.