Abordagem dos estilos

A impossibilidade de identificar traços universais que caracterizariam a capacidade de liderança levou os pesquisadores à abordagem dos estilos, ocorrendo uma mudança de foco. Abandona-se a pesquisa sobre as características do líder e passa-se a enfatizar o seu comportamento, concentrando-se no que o líder faz e como age (NORTHOUSE, 2004). Estes estudos iniciaram-se no final da década de 1940, tendo predominado durante a década de 1950 até o final da década de 1960 (PARRY; BRYMAN, 2006).

Há vários estudos que ilustram esta abordagem, a saber: a. Os trabalhos de Lewin, Lippitt e White

Realizados entre 1930 e 1940. Trata-se de um dos primeiros estudos que teve a preocupação de explicar a liderança através de estilos comportamentais, abandonando a preocupação com características de personalidade. Foi desenvolvido por Kurt Lewin e seus colaboradores (LIPPIT; WHITE, 1975).

Trata-se de um estudo feito com meninos de 10 anos de idade. Os líderes utilizaram, alternadamente, três estilos diferentes: autocrático, liberal (laissez-faire) e democrático. No estilo autocrático, apenas o líder tomava as decisões, sem qualquer participação dos membros dos grupos; no estilo democrático, o líder estimulava os grupos a debater e participar da tomada de decisão. O líder se comportava como um membro do grupo; e, no estilo liberal, os grupos tinham liberdade total para tomar as decisões que julgassem convenientes. O líder não fazia qualquer intervenção para avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.

Os resultados apresentados foram os seguintes:

− Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido sempre que o líder

esteve presente para supervisioná-los. Com freqüência, surgiram sentimentos de hostilidade no grupo;

− Os grupos submetidos à liderança democrática não apresentaram a mesma quantidade de trabalho como quando submetidos à liderança autocrática, mas a qualidade foi surpreendentemente superior, inclusive quando o líder não estava presente. Além do mais, não houve sentimento de hostilidade entre os membros grupo;

− Os grupos submetidos à liderança liberal tiveram os piores desempenhos, seja quanto à quantidade e quanto à qualidade. Apesar da ressalva dos autores (comportamento de crianças é diferente de comportamento de adultos, atividades escolares são diferentes de atividades empresariais, período curto das experiências, etc.), os resultados tiveram uma entusiástica repercussão nos Estudos Unidos, onde a liderança democrática passou a ser defendida como modelo ideal a ser adotado.

b. Estudos da Universidade Estadual de Ohio

A pesquisa procurou identificar as diversas dimensões do comportamento do líder. Partindo da análise de mais de mil dimensões independentes, os pesquisadores conseguiram chegar à conclusão de que duas categorias seriam as responsáveis por boa parte do comportamento de liderança. Eles chamaram essas características de estrutura de iniciação e consideração, as quais foram tratadas como variáveis distintas e independentes (NORTHOUSE, 2004).

A estrutura de iniciação se refere a comportamentos orientados para a tarefa, tais como organização e estruturação do trabalho, definição das responsabilidades e programação do trabalho a ser feito. Já a consideração é um comportamento orientado para relacionamentos de trabalho e incluem o desenvolvimento de camaradagem, respeito, confiança e uma ligação entre líderes e seguidores (NORTHOUSE, 2004). Estas variáveis foram vistas como dois comportamentos distintos independentes (NORTHOUSE, 2004).

As descobertas desses estudos revelaram que os líderes com pontuações altas em estrutura de iniciação e em consideração conseguiam melhores resultados, em detrimento daqueles que obtinham baixas pontuações nas duas dimensões.

Estes estudos foram contemporâneos aos da Universidade Estadual de Ohio, e também chegaram a três tipos de comportamento de liderança, a saber (YUKL, 2006):

− Orientação para a produção

Os gestores efetivos estudados não faziam o mesmo tipo de trabalho de seus subordinados. Suas tarefas eram diferentes e incluíam planejamento e programação do trabalho a ser feito, coordenação das atividades e a provisão dos recursos necessários. Eles também despendiam tempo guiando seus subordinados no estabelecimento de objetivos que eram atingíveis, mas desafiadores. Este comportamento é similar ao comportamento de ‘estrutura de iniciação’ dos estudos da Universidade Estadual de Ohio.

− Orientação para o relacionamento

Gestores efetivos não se concentravam apenas na tarefa, mas também no seu relacionamento com seus subordinados, demonstrando consideração, ajudando-os e apoiando-os em suas necessidades, incluindo questões de carreira e problemas pessoais. Recompensavam os esforços com recompensas extrínsecas e intrínsecas, agradecendo às pessoas pelo esforço despendido. Também davam considerável autonomia para a execução do trabalho. Este comportamento é similar ao comportamento denominado de ‘consideração’ dos estudos da Universidade Estadual de Ohio.

− Liderança participativa

Gestores efetivos têm um estilo participativo, gerenciando o grupo em vez de cada indivíduo, separadamente. Usam reuniões de grupo para compartilhar idéias e envolver as pessoas nas decisões grupais e solução de problemas, construindo coesão grupal, sem, no entanto, abdicar de suas responsabilidades como gestores.

Os resultados desse conjunto de estudos são contraditórios. Apesar de alguns deles apontarem para a importância do líder ter os dois comportamentos (alta orientação para tarefa e alta orientação para o relacionamento) em todas as situações, a maior parte das pesquisas nesta área foi inconclusiva (NORTHOUSE, 2004).

A diferença entre este estudo e o da Universidade de Ohio é que enquanto o estudo da Universidade de Ohio considerava essas variáveis como independentes (extremos de um continuum), os estudos de Michigan tratava essas variáveis como interdependentes.

d. A Grade Gerencial de Blake e Mounton

Um terceiro estudo, e talvez o mais conhecido modelo de comportamento gerencial, foi desenvolvido por Blake e Mounton (1987), que elaboraram um modelo matricial composto por dois eixos: ênfase na produção e ênfase nas pessoas.

A orientação para a produção não se limita às coisas que têm que ser produzidas. Envolve uma ampla gama de atividades, como: atenção às políticas decisórias, desenvolvimento de novos produtos e processos, volume de vendas, etc. A orientação para pessoas refere-se ao relacionamento do líder com as pessoas que estão envolvidas em atingir os objetivos. Inclui a construção do um clima de confiança e comprometimento, proporcionar um bom ambiente de trabalho e boas relações sociais e estrutura salarial competitiva.

De acordo com o modelo, todo líder teria um estilo localizado em uma intersecção entre esses dois eixos, demonstrando sua inclinação para os resultados do grupo ou para o relacionamento interpessoal. Esses autores descobriram que os líderes que têm melhor desempenho adotam o estilo 9,9, ou seja, têm preocupação tanto com as pessoas, quanto com os resultados obtidos.

Revisões da literatura contemporânea indicam que não há uma clara correlação entre o comportamento do líder e a produtividade e satisfação dos subordinados. Além do mais, esta abordagem também tem sido criticada por trabalhar de forma sub-reptícia, buscando manipular o comportamento dos funcionários (WATKINS, 1989).

Entretanto, apesar de não mostrar adequadamente como os estilos dos líderes se relacionavam com desempenho e ter falhado em encontrar um estilo universal que pudesse ser efetivo em todas as situações, a abordagem dos estilos fez muitas contribuições para o entendimento do processo de liderança, marcando uma mudança de foco nas pesquisas sobre liderança (NORTHOUSE, 2004).