Abordagem multinível 45 

O objeto de estudo da análise multinível são amostras complexas de dados com variâncias compartilhadas em diferentes níveis, mantendo o foco em grupos em determinados contextos (SNIJDERS e BOSKER, 1999). Para se poder efetivamente trabalhar a análise multinível há de se ter uma estrutura hierarquizada de dados, onde os dados de nível inferior influenciam os resultados de nível superior. Por exemplo, a análise de desempenho de professores considerando somente as disciplinas que aplicam ou a escola onde atuam pode apresentar problemas por não incluir as características de seus alunos. A inclusão de informações acerca destes

alunos configura a análise multinível, pois apresenta uma clara hierarquia das informações. Uma das formas de se obter dados no nível de grupo é efetuar a aglutinação dos dados obtidos em nível individual, entretanto existem algumas considerações a respeito deste procedimento:

• Pode-se fazer uma multiplicação artificial das informações quando se utiliza os mesmos dados no nível do grupo e do indivíduo como se fossem dados independentes.

• O agrupamento dos dados pressupõe a perda das informações em nível individual e se perde a possibilidade de comparação entre os indivíduos. (FUKUDA, 2003, p. 128)

Por outro lado, o processo de desagregação das informações do nível de grupo para o nível individual, leva a uma situação onde normalmente se rejeita a hipótese nula, ainda que o alfa indique o contrário, levando a significâncias espúrias (HOX, 1995).

Outro aspecto que deve ser considerado é o risco de se cometer a falácia ecológica, onde conclusões são obtidas em nível agregado sobre informações coletadas em nível individual, problema muito comum em pesquisas que utilizam análise multinível (HOX, 1995; SNIJDERS e BOSKER, 1999).

Para se evitar problemas de agregação ou desagregação de informações (HOX, 1995) recomenda que existam variáveis que tenham sido coletadas em seus níveis de análise para que o estudo não se limite ao processo de (des)agregação e que o risco de falácia ecológica seja minimizado, caso do exemplo citado.

Diversos autores salientam a característica multinível quase intrínseca de um trabalho em encaixe P-O enriquece os resultados obtidos (HARRISON, 2007; KRISTOF-BROWN e JANSEN, 2007; OSTROFF e SCHULTE, 2007). No estudo realizado tem-se claramente uma variável em nível individual (valores pessoais), uma variável em nível de grupo (valores organizacionais) e uma variável em nível organizacional (valores declarados da organização), entretanto estas variáveis não apresentam, em termos conceituais, relação hierárquica entre elas, ainda que elas possam ser comparadas para efeito de encaixe P-O. Os valores apresentados no IPVO têm uma relação direta com os valores pessoais no PVQ, entretanto não se pode atribuir causalidade ou influência entre um e outro tipo de valor. A própria estrutura dos instrumentos indica essa falta de causalidade, pois no PVQ os respondentes são convidados a responder questões acerca de si mesmos, enquanto

no IPVO as questões sempre tratam do ambiente ou das pessoas que cercam o respondente.

Uma alternativa seria utilizar a estrutura da organização como um modelo hierárquico, analisando se os valores dos gerentes sofreriam alguma influência dos valores de seus subordinados, entretanto a informação de subordinação para se poder estruturar a análise não foi disponibilizada, inviabilizando o procedimento.

Por fim caberia ainda a estratégia de agregação ou desagregação de respostas para comparações, entretanto, por não haver variáveis coletadas nos níveis de grupo que pudessem intervir ou ser influenciadas pelas variáveis de nível individual, além dos riscos estatísticos já mencionados, haveria um risco grande de se incorrer na falácia ecológica.

Apesar da clara indicação de se efetuar análise multinível em estudo de encaixe, fez-se a opção de não efetuá-la neste trabalho em função de a pesquisa não ter sido estruturada para tanto, incorrendo nos problemas descritos.

2.3.5 Pesquisas em congruência

De acordo com Kristof-Brown e Jansen (2007) a maioria dos estudos de encaixe P-O foram conduzidos utilizando a congruência de valores como conceito operacional. Desta forma e por estarem relacionados com a proposta deste trabalho, o enfoque será dado a estas pesquisas.

Um dos estudos mais citados, data do começo da década de 1990 e utiliza um instrumento chamado Organizational Culture Profile – Perfil da Cultura Organizacional (OCP) (O'REILLY, CHATMAN e CALDWELL, 1991). Este instrumento é de medição indireta e do tipo ipsative, ou seja, está estruturado na forma de ranking. O que o diferencia de outros instrumentos que utilizam o ordenamento de itens (por exemplo a RVS) é o fato de utilizar um método chamado Q-sort, que pressupõe uma distribuição simétrica e unimodal dos itens, neste caso de 9 agrupamentos. Desta forma a maior parte das declarações de valores têm de estar nas posições centrais e nos extremos podem figurar apenas poucos itens. O instrumento é composto por 54 questões e o ordenamento deve seguir o seguinte padrão do número de itens: 2-4-6-9-12-9-6-4-2. Para cada um dos 9 agrupamento

de itens é atribuído uma pontuação de 1 a 9. Os itens de valores são os mesmos tanto para a medição dos valores pessoais quanto organizacionais, o que muda é a instrução de preenchimento, o que garante a comensurabilidade dos itens. Por conta desta característica é importante que a aplicação deste instrumento seja feito em tempos distintos ou por grupos de pessoas distintos, i.e. um grupo responde pelos valores pessoais e o outro grupo responde pelos valores organizacionais. Este instrumento, ou variações, foi muito utilizado por diversos pesquisadores (ENZ,198817; WOODS, 198918 apud TEPECI e BARTLETT, 2002; CALDWELL e O'REILLY, 1990; CHATMAN, 1991; CHATMAN, CALDWELL e O'REILLY, 1999; VANDENBERGHE, 199919; TEPECI e BARTLETT, 2002).

O’Reilly, Chatman e Caldwell (1991) demonstraram que os resultados de encaixe estavam diretamente relacionados com compromisso e satisfação medidos 12 meses depois. De forma similar Chatman (1991) encontrou correlação entre encaixe P-O e satisfação e desejo de sair da organização. Suas medidas apontaram que o valor absoluto do encaixe P-O explica boa parte da variância do desejo de deixar a organização, mas a satisfação é melhor explicada pela variação do valor de encaixe P-O.

Kristof (1996) fez uma extensa revisão da literatura e classificou os estudos de encaixe P-O em três tipos, que representam etapas no relacionamento entre o indivíduo e a organização: Entrada na organização, Socialização e Resultados de longo prazo. Além disso, a autora dividiu ainda em estudos complementares e suplementares. Maiores detalhes sobre os tipos são apresentados abaixo. O enfoque, mais uma vez, será dado aos estudos de valores pois têm relação direta com o trabalho que será desenvolvido.

• Entrada na Organização: Do ponto de vista do indivíduo que busca e escolhe uma organização, somente um dos estudos buscou analisar os antecedentes que levam ao encaixe P-O. Todos os demais estudos procuraram analisar as consequências do encaixe P-O. De maneira geral estes estudos mostraram suporte para o fato de as pessoas buscarem organizações que se

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Referência original:ENZ, C.A. The role of value congruity in intraorganizational power.

Administrative Science Quarterly. v. 33, p. 284–304, 1988.

18

Referência original:WOODS, R.H. More alike than different: the culture of the restaurant industry.

Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. v. 30 (2), p. 82–98, 1989.

19

Referência original:VANDENBERGHE, C. Organizational culture, person–culture fit, and turnover: a replication in the health care industry. Journal of Organizational Behavior. v. 20, p. 175–184, 1999.

assemelham com suas características, ressaltando a congruência de valores como um dos principais componentes e indicando que as pessoas são atraídas por organizações onde elas percebam antecipadamente o encaixe suplementar.

Do ponto de vista dos processos de recrutamento e seleção os estudos indicaram que o encaixe entre recrutador e postulante e entre o postulante e o perfil ideal ao cargo almejado é mais relevante que o encaixe P-O nestes primeiros contatos com a organização.

Vale ressaltar que tanto do ponto de vista do indivíduo que busca uma posição em uma organização quanto do ponto de vista dos processos de recrutamento e seleção, o encaixe percebido é mais importante que o encaixe que de fato existe.

• Socialização: O processo de socialização busca facilitar o processo de aprendizagem sobre o ambiente organizacional e inclui aspectos como desempenho, políticas, relacionamentos pessoais, etc. (CHAO et al., 199420 apud KRISTOF, 1996). O estudo de Chatman (1991) é emblemático desta linha e os resultados indicam que orientação nas atividades e comparecimento aos eventos sociais da empresa afetam positivamente a congruência de valores após 1 ano de organização e funcionam como preditores de permanência na organização após 2,5 anos.

• Resultados de longo prazo: Nesta etapa o funcionário já passou pelo processo de adaptação à organização e pela socialização. A maior parte dos estudos que investiga os resultados de longo prazo, analisam o nível individual. A autora catalogou ainda diversos campos de estudo que compõem os resultados de longo prazo: Atitudes no trabalho, Intenção de deixar a organização e rotatividade, Estresse, Comportamento pró-social, Desempenho no trabalho e Consequências para a organização.

Foi encontrado um forte suporte para os efeitos positivos para a atitude no trabalho. No caso específico dos valores pode-se observar que a congruência de valores para o encaixe suplementar promoveu maior satisfação no

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Referência original: _{CHAO G. T.; O'LEARY-KELLY A. M.; WOLF S.; KLEIN H. J.; GARDNER P. D.}

Organizational socialization: Its content and consequences. Journal of Applied Psychology. v. 79,

trabalho, comprometimento organizacional, motivação, sentimento de coesão de grupo e sucesso pessoal.

Estudos conduzidos com funcionários com 1 e 2 anos de organização apontaram que a congruência de valores é também um importante preditor da intenção de deixar a organização e rotatividade.

Do ponto de vista do comportamento pró-social a congruência de valores apresenta efeitos positivos em trabalho em equipe e tendências de apresentar um comportamento ético.

Apesar de não haver estudos envolvendo valores em Estresse e Desempenho no trabalho, houve efeitos positivos resultantes de outros tipos de encaixe P-O, seja reduzindo o nível de estresse, seja aumentando o nível de sucesso na carreira.

Por fim, a maior parte dos estudos que analisam as consequência para a organização são de natureza teórica e trazem a discussão de que o excesso de encaixe pode levar a organização a uma estagnação pois, por ter um grande número de funcionários que apresenta o mesmo modus operandi a organização pode ter dificuldade de se adaptar às mudanças externas. Somente um dos estudos analisados foi de natureza empírica (LIVINGSTONE e NELSON, 199421 apud KRISTOF, 1996) e apresentou suporte aos argumentos anteriores, indicando que o aumento de encaixe P-O promove uma redução da inovação.

Neste artigo Kristof (1996) tinha o objetivo inicial de efetuar uma meta-análise dos dados de encaixe P-O mas não foi possível devido às características dos artigos (vários artigos teóricos). No entanto quase 10 anos depois no artigo de Kristof- Brown, Zimmerman E Johnson (2005) esse objetivo foi alcançado. Os autores analisaram 176 trabalhos envolvendo artigos publicados e não publicados, dissertações e apresentações. Os resultados obtidos desta análise para o domínio de encaixe P-O foram os seguintes:

Este estudo demonstra forte correlação entre o encaixe P-O e satisfação no trabalho (0,50), compromisso organizacional (0,65), e levemente moderada para intenção de deixar a organização (0,47). Estas três dimensões de resultados foram

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Referência original: _{LIVINGSTONE, L. P.; NELSON, D. L. Toward a person-environment fit}

perspective of creativity: The model of creativity fit. In: ANNUAL MEETINGS OF THE ACADEMY

as mais abrangentes no estudo em análise e foram as que possibilitaram um maior número de análises e comparações. Dentre as demais dimensões o destaque foi satisfação com a organização (0,65). Nos casos de satisfação com os colegas (0,39), satisfação com os superiores (0,33) e confiança dos funcionários nos seus gerentes (0,43) a correlação foi moderada. Em termos gerais a correlação para as diversas dimensões de desempenho (entre 0,07 e 0,27) e tempo de organização e rotatividade (entre -0,27 e -0,05) são baixas. Já os estudos que analisam o momento de contratação obtiveram correlações moderadas para atração organizacional (0,46), aceitação dos postulantes (0,24) e ofertas de emprego (0,32), porém a correlação foi mais elevada para intenção de contratar (0,61).

Os autores analisaram também os tipos de moderadores. O primeiro moderador analisado foi o conceito de encaixe (suplementar e necessidade- suprimento). De maneira geral a correlação de estudos suplementares (entre 0,36 e 0,74) foi maior que a de estudos de necessidade-suprimento (entre 0,34 e 0,46) para as três principais dimensões analisadas.

O segundo moderador analisado foi o conteúdo da dimensão. Este moderador é o mais importante para o desenvolvimento deste trabalho pois trata dos valores. Os autores efetuam uma comparação entre os estudos com medidas multidimensionais e estudos exclusivamente baseados em valores. Nos casos de satisfação no trabalho (multidimensional (M): 0,55 e valores (V): 0,51) e intenção de deixar a organização (M: -0,48 e V: -0,46) os estudos multidimensionais obtiveram correlação mais significativa, ainda que a diferença seja pequena. Para compromisso com a organização (M:0,59 e V:0,68) e satisfação no trabalho22 (metas: 0,31; personalidade: 0,08 e V: 0,51) a os estudos baseados exclusivamente em valores obtiveram correlação mais significativas.

O terceiro moderador considerado foi a estratégia de medida (direta, indireta subjetiva e indireta objetiva). Em todos os casos a correlação direta foi a mais elevada, seguida pela correlação indireta subjetiva e indireta objetiva. A exceção fica por conta do tempo de organização onde os resultados gravitaram em torno de 0 sem tendência definida. Para o caso das estratégias de medida indireta subjetiva (que são de interesse para este trabalho), a intensidade da maioria das correlações foi moderada (entre 0,22 e 0,46). Para desempenho geral (0,12) e rotatividade (-

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No caso de satisfação no trabalho a comparação foi feita com encaixe baseado em metas e encaixe baseado em personalidade, ao invés de medida multidimensional.

0,16) as correlações foram baixas e para atração organizacional (0,62), intenção de contratar (0,70) e oferta de emprego (0,50) as correlações foram altas.

O quarto moderador considerado foi o de agregação: agregação das características individuais (ACP) ou agregação das percepções acerca da organização (APO). Só foi possível fazer esta análise para satisfação no trabalho (ACP: 0,30 e APO: 0,22) e comprometimento organizacional (ACP: 0,28 e APO: 0,16) e, em ambos os casos a correlação para a agregação de características pessoais foi maior do que a correlação para agregação das percepções acerca da organização.

O quinto e último moderador analisado foi o número de organizações em que a pesquisa fora realizada: uma organização (UO) ou múltiplas organizações (MO). Para comprometimento organizacional (UO: 0,63 e MO: 0,49) e intenção de deixar a organização (UO: -0,46 e MO: -0,34) os estudos em um única organização obtiveram correlações mais significativas do que em estudos em múltiplas organizações. No caso de satisfação no trabalho (UO: 0,42 e MO: 0,44) praticamente não houve diferença.

Além dos cinco moderadores, os autores analisaram os estudos também de acordo com a forma de aplicação da pesquisa: aplicação em momentos diferentes e aplicação para grupos distintos. Essas abordagens têm o objetivo de evitar qualquer tipo de viés nas respostas ao questionário, fazendo com que os itens de ‘P’ e ‘O’ nunca sejam medidos no mesmo momento pelo mesmo respondente. Considerando a aplicação em momentos distintos tem-se que a satisfação no trabalho (mesmo tempo (MT): 0,45 e tempos diferentes (TD): 0,39) e comprometimento organizacional (MT: 0,51 e TD: 0,43) apresentam maiores correlações quando a aplicação da pesquisa ocorre no mesmo momento, enquanto que no caso de intenção de deixar a organização (MT: -0,35 e TD: -0,47) a lógica se inverte. No caso de aplicação para diferentes grupos as correlações obtidas seguiram a seguinte lógica: para pesquisas cujos respondentes para as variáveis ‘P’ e ‘O’ tenham sido absolutamente os mesmos a correlação foi mais elevada do que nos casos em que os respondentes foram parcialmente os mesmos e que os respondentes foram completamente diferentes.

De uma forma geral, a meta-análise conduzida por Kristof-Brown, Zimmerman e Johnson (2005), consegue um bom suporte para as variáveis que envolvam aspectos atitudinais, mas não conseguem uma boa correlação quando se está

analisando o desempenho ou rotatividade, cujas medidas são mais objetivas e menos sujeita à percepção. Em Kristof-Brown e Jansen (2007) as autoras argumentam da importância de se desenvolver pesquisas de longo prazo com este objetivo. Estes resultados estão em linha com a análise feita por Kristof (1996).

Terminada a revisão teórica, no próximo capítulo serão apresentados os objetivos deste trabalho.

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Identificar o nível de compartilhamento e nível de congruência entre os valores pessoais, organizacionais e declarados da organização, bem como avaliar se existem diferenças entre os distintos grupos (estratos) desta Organização.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Mapear os valores pessoais e organizacionais percebidos pelos servidores. • Identificar os valores declarados da organização em documentos internos. • Identificar o grau de compartilhamento dos valores pessoais e

organizacionais.

• Avaliar as diferenças de compartilhamento entre os grupos estratificados da Organização.

• Identificar o grau de congruência existente entre os valores pessoais, organizacionais e declarados da organização, através de diversos métodos de cálculo.

• Avaliar as diferenças de congruência entre os grupos estratificados da Organização.

• Avaliar a adequação dos modelos de cálculo de congruência para a pesquisa proposta.

4 MÉTODO

Este estudo foi desenvolvido em uma organização pública pertencente ao poder público federal. Foram escolhidos dois instrumentos já bem estabelecidos para a pesquisa de valores: Portrait Value Questionnaire (PVQ) (SCHWARTZ, 2005a) para o levantamento dos valores pessoais e o Inventário de Perfil de Valores Organizacionais (IPVO) (OLIVEIRA e TAMAYO, 2004), para os valores organizacionais. A aplicação destes questionários ocorreu ao longo do primeiro semestre de 2012.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Esta pesquisa foi realizada em uma autarquia da administração indireta vinculada ao governo federal. A escolha da Organização deu-se em virtude de seu panorama atual, a qual passa por uma significativa mudança em seu quadro funcional em virtude da aposentadoria de uma grande parcela dos funcionários, associada a contratação expressiva de novos servidores.

A Organização estudada está presente em 10 estados brasileiros tendo Brasília como sede, onde está a maior parte do corpo funcional. Com uma estrutura de cargos e carreira próprios (Técnicos – nível médio, Analistas e Procuradores – nível superior), cuja admissão é feita mediante concurso público. Somente os cargos de diretoria e presidência podem ser ocupados por não servidores. Além dos servidores, existe também na estrutura um número expressivo de funcionários terceirizados, estagiários e menores aprendizes. Contudo esta pesquisa está focada no primeiro grupo (servidores) que possui características socioculturais significativamente diferentes do segundo grupo. Além disso, a natureza do trabalho deste segundo grupo é inerentemente transitória, enquanto que a natureza do trabalho dos servidores é bastante estável. Esta diferença afeta profundamente a relação com a Organização e, por consequência, sua percepção dos valores organizacionais.

Apesar de sua atuação historicamente conservadora, a Organização vem apresentando alguma evolução no seu modelo de gestão: em 2006 foi instituído o rito do planejamento estratégico, o qual definem a missão, a visão, os objetivos e os valores que identificam aquela organização de maneira singular. O plano estratégico nesta Organização tem validade de quatro anos. Desta forma, a primeira revisão do planejamento de 2006 foi realizada em 2010 e estabeleceu um novo planejamento estratégico para o quadriênio 2011-2014. A inovação deste último plano estratégico foi a inclusão da gestão organizacional como elemento impulsionador dos resultados que deverão ser apresentados à sociedade. Esta preocupação pode ser percebida na sua visão de futuro para 2014:

A Organização, “por sua atuação autônoma, pela qualidade dos seus produtos e serviços, assegurada pelos seus processos de gestão, e pela competência dos seus servidores, será reconhecida cada vez mais como instituição essencial [...], indispensável ao desenvolvimento sustentável do Brasil”.

O primeiro desdobramento da declaração de missão da Organização e de sua visão são os objetivos estratégicos, que vão nortear de forma mais concreta a atuação das diversas áreas. Um de seus oito objetivos estratégicos para o quadriênio 2011-2014 foi definido da seguinte forma:

• Aprimorar a governança, a estrutura e gestão da Instituição.

Isso demonstra a importância dada à gestão. Uma das ações de amadurecimento da gestão é o fortalecimento dos valores organizacionais como impulsionadores de todas as ações da Organização. Os valores definidos por esta Organização são os seguintes:

• Ética; • Excelência;

• Compromisso com a Instituição; • Foco em resultados;

• Transparência;

• Responsabilidade social.

Todo este movimento que a Organização vem vivenciando se associa a uma conjuntura de renovação do quadro de funcionários que somente havia sido

vivenciada nos primeiros anos da Organização (final dos anos 60 e início dos anos 70) quando o quadro de funcionários ainda estava sendo composto.

Ao final de 2011 a Organização contava com aproximadamente 4600 servidores, dos quais ao menos 23% terão adquirido o direito à aposentadoria até 2014. Se observarmos somente os cargos comissionados, este número chega a, aproximadamente, 27%. Concomitantemente, entre 2010 e 2011 houve a contratação de 643 servidores e outros 100 foram contratados no primeiro semestre de 2012 (~16% do quadro total). Considerando-se que em 2006 também foram contratados 569 servidores e que até 2014 nenhum outro concurso seja realizado, no momento da segunda revisão do planejamento estratégico a Organização terá 3633 servidores dos quais 36% terão menos de 10 anos na Organização. Se considerarmos ainda que o número de servidores se mantenha o mesmo em 2014 com a efetivação de novos concursos, o número de servidores com menos de 10 anos de casa passará a 62% do quadro. Isso representa uma enorme mudança visto que em 2005, apenas 2% dos servidores tinha menos de 10 anos nesta organização.

A Organização entende que a continuidade de seus negócios passa necessariamente pela manutenção de sua cultura. Assim sendo, somado à atual perspectiva de aposentadorias e contratações, a gestão da cultura organizacional