Abordagem orientada para os resultados

1.7.4.1 Gestão por objetivos (MBO)

A gestão por objetivos (management by objectives) apresentada primeiramente por Peter Drucker (1954), foi apenas aplicada à realidade das avaliações de desempenho, três anos mais tarde, às mãos de Douglas McGregor (1957) pelo artigo “An uneasy look at

performance appraisal” (Wiese e Buckley, 1998).

Esta ferramenta de avaliação é uma das mais utilizadas no seio empresarial (Murphy e Cleveland, 1995; Caetano, 1996). O seu conceito de avaliação assenta na conceção de que os colaboradores devem ser avaliados não com base nas características ou traços de personalidade, mas sim de acordo com objetivos de curto prazo previamente definidos e aceites pelas partes envolvidas (Wiese e Buckley, 1998; Murphy e Cleveland, 1995; Camara et al., 1997).

A definição dos objetivos que servirão de padrão de avaliação devem ser formulados, primeiramente tendo em conta os objetivos que a empresa pretende atingir no longo prazo, e seguidamente estes devem ser traduzidos em objetivos de curto prazo, que vão modelar os objetivos dos gestores e dos departamentos, e assim sucessivamente até aos colaboradores da linha da frente (Peter Drucker, 1954, referenciado por Caetano, 1996; Gomes et al., 2008).

36 Os objetivos que se definem para qualquer sistema de avaliação de desempenho devem ser: específicos; mensuráveis; atingíveis; realísticos; e com prazos definidos (Caetano, 1996; Gomes et al., 2008). Os avaliados devem participar na sua definição, assim como devem ao longo do processo avaliativo ir recebendo feedback para que consigam posicionar-se sempre no caminho pretendido para cumprir os objetivos estipulados. No final do período de avaliação os objetivos estipulados inicialmente são comparados com os objetivos realmente alcançados, e os resultados da avaliação obtêm-se através dessa comparação (Caetano, 1996; Gomes et al., 2008).

De forma sintetizante apresentam-se de seguida, na tabela imediata, quatro principais etapas da gestão por objetivos.

Gestão por objetivos Autores

Etapas 1. Formulação dos objetivos; Raia (1974,

referenciado por Caetano, 1996)

2. Planeamento da ação: enunciação dos meios necessários para que cada ator possa atingir os objetivos propostos, definir quais as atividades a desenvolver, a sua duração, calendarização, e priorização, entre outras;

3. Autocontrolo, no sentido dos avaliados se autocorrigirem sempre que se verifique qualquer desvio que comprometa o cumprimento dos objetivos propostos;

4. Revisões periódicas, onde há uma comparação, entre o desempenho individual, organizacional e os objetivos previamente definidos, por forma a: analisar os progressos; resolver problemas; ou redefinir objetivos.

Tabela 1 — Etapas do processo de gestão por objetivos

Para que os resultados sejam fiáveis e eficazes este método deve respeitar as etapas em cima descritas. O nível de comprometimento e o tempo despendido pela organização requer-se elevado para que os avaliados possam ser eficazmente orientados (Patten, 1977, referenciado por Wiese e Buckley, 1998). Esse comprometimento deve ser do conhecimento de cada elemento constituinte do sistema, para que a motivação e interesse prevaleçam ao longo de todo o processo. Sumariamente no Anexo IX encontram-se expostas as vantagens e desvantagens provenientes da gestão por objetivos.

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1.7.4.2 Balanced scorecard

O Balanced scorecard (BSC) desenvolvido pelos professores de Harvard, Robert Kaplan e David Norton em 1996, constitui uma ferramenta de avaliação de desempenho que, citando Camara et al., (2007:416) “veio chamar a atenção dos gestores para a

necessidade de formularem objetivos que, para além dos resultados de negócio, enfocassem igualmente a melhoria de processos internos e as competências dos seus colaboradores”. Esta ferramenta permite a formulação de “orientações para cada uma das legitimidades, ou paradigmas empresariais, pretende ser um instrumento completo e integrado, em termos retrospetivos e prospetivos” (Carvalho e Filipe, 2008: 209).

O seu principal objetivo é o de permitir às organizações a tradução da sua visão e estratégia em termos operacionais, no seu dia-a-dia (Kaplan e Norton, 1996, referenciados por Kuvaas, 2007). O BSC é assim uma ferramenta de avaliação útil, uma vez que, a sua ação passa pelo desenvolvimento e motivação dos aspetos concernentes da avaliação de desempenho (Kuvaas, 2007). De acordo com os autores Camara et al., (2007) o balanced scorecard é um instrumento de avaliação do desempenho baseado em resultados que é carateristicamente utilizado para avaliar unidades de negócio, como agências bancárias, hospitais e diferentes unidades de produção em empresas industriais.

Esta ferramenta é constituída por quatro perspetivas (Gomes et al., 2008; Carvalho e Filipe, 2008), apresentadas na figura que se segue.

Perspetiva do cliente

Constitui-se por medidas específicas do desempenho, como o tempo ou qualidade de serviço, entre outras;

Perspetiva da inovação ou da aprendizagem e

crescimento

O foco desta perspetiva volta-se para questões como o tempo necessário para desenvolver novos produtos, no impacto dessas inovações relativamente aos demais concorrentes, entre outras questões interligadas à mudança e melhoria;

Perspetiva financeira

É uma representação do desempenho das categorias anteriores, definida pelos interesses dos investidores ou qualidade de serviço, entre outras;

Perspetiva dos processos internos

Depreende-se as questões como as competências, os processos e as decisões que são as maiores determinadoras dos resultados organizacionais;

Balanceamento

Ilustração 1 – Balanceamento de acordo com diferentes perspetivas Fonte: Carvalho e Filipe (2008)

38 O BSC à semelhança da gestão por objetivos fixa também os seus objetivos assumindo os mesmos princípios estruturais, procura é posteriormente interligar os objetivos estratégicos da empresa com as metas acordadas com os avaliados (Camara et al., 2007). Essa interligação permite ver esclarecidas questões como as seguintes: (i) Como é que os nossos clientes nos vêem?; (ii) O que pretendem de nós os nossos acionistas?; (iii) Em que área é essencial atingirmos a excelência? Como levar a empresa a continuar a melhorar e a criar valor? (Camara et al., 2007). No Anexo IX estão inumeradas as vantagens deste instrumento de avaliação.

1.7.4.3 Monitorização eletrónica do desempenho (electronic performance monitoring)

Desde o início da década de noventa devido ao contexto de evolução tecnológica em que vivemos assistiu-se ao aumento significativo do uso de tecnologia em todas as áreas da gestão dos recursos humanos (Vaught, Taylor e Vaught, 2000; Fletcher, 2001; Moorman e Wells, 2003). Esta realidade deu origem a uma nova forma de avaliar o desempenho dos colaboradores nas organizações, os métodos eletrónicos (Moorman e Wells, 2003; Alder e Tompkins, 1997; Sulsky e Keown, 1998).

A principal razão para o emprego da monitorização eletrónica do desempenho foi a recolha de informação que pudesse contribuir para o melhoramento da performance dos colaboradores (Larson e Callahan, 1990, referenciados por Moorman e Wells, 2003). A monitorização eletrónica do desempenho define-se como sendo uma ferramenta de avaliação do desempenho que utilizando instrumentos eletrónicos, como o vídeo ou o computador, recolhe, organiza, analisa e reporta todas as ações individuais, ou em grupo, referentes à performance dos colaboradores de uma empresa, no seu posto de trabalho (Vaught et al., 2000; Nebekr e Tatum, referenciados por Moorman e Wells, 2003).

Para tal são usadas várias formas de recolha de informação como: filmagens dos colaboradores no exercício das suas funções; beepers para a monitorização de localizações; gravação de conversas telefónicas; e monitorização dos aquivos dos computadores e das suas utilizações, entre outros (Moorman e Wells, 2003; Hedge e

39 Borman, 1995, referenciados por Sulsky e Keown, 1998; Fickel, 1991, referenciado por Alder e Tompkins, 1997; Vaught et al., 2000).

Este método de avaliação é considerado, de entre os existentes, um dos mais controversos (Sulsky e Keown, 1998), e tem sido alvo de inúmeras objeções, como Parenti (2001, referenciado por Moorman e Wells, 2003) que o apelidada de “Taylorismo Digital”. As suas desvantagens, bem como as vantagens, encontram-se descritas no Anexo IX.