Intervenientes da Gestão de Desempenho MCG

Considera-se que para proporcionar um deployment da estratégia de forma global, onde todos e cada um dos colaboradores estão intimamente familiarizados e motivados para a sua persecução e realização, as avaliações de desempenho não devem ser unilaterais (90º), usando como atores da avaliação apenas as chefias diretas.

A informação e feedback, proveniente da singularidade de uma fonte de avaliação é muito diminuta e restringente. Contudo a combinação de várias fontes de avaliação considera-se mais proveitosa, pois crê-se que esta perspetiva seja mais fidedigna e robusta, permitindo também combater enviesamentos avaliativos.

Considera-se que a avaliação a 360º seria a avaliação que permitiria um deployment mais eficaz da estratégia organizacional, contudo a MCG não possui de imediato, nem tem perspetivas de num futuro muito próximo poder disponibilizar os meios ou os recursos necessários à alavancagem de uma gestão de desempenho dessa dimensão. De acordo com essa limitação, sugere-se uma alternativa que visa a aproximação da situação ideal. Essa alternativa passa por reunir apenas três das possíveis sete fontes de avaliação (ver 1.5 do Capítulo I).

70 As fontes de avaliação propostas para o sistema de gestão de desempenho MCG apresentam-se de seguida.

4.1.3.1 Chefia direta

Presente já no atual sistema da empresa. Considera-se essencial a sua manutenção no novo modelo de gestão do desempenho, tendo em conta as vantagens já sobejamente expostas anteriormente.

4.1.3.2 Autoavaliação

A autoavaliação permitirá à empresa perceber quais as necessidades sentidas no terreno, por parte dos seus ativos intangíveis, as pessoas, na persecução da estratégia, ou seja, no cumprimento do que se pretende avaliar. Este método facilita às chefias o desenvolvimento de posteriores planos de melhoria inequivocamente mais adaptados às necessidades reais dos colaboradores. Esta tipologia de avaliação incentivará a aceitação e motivação, por parte dos colaboradores, de forma a colmatar alguma desmotivação que é sentida pelos mesmos.

Propõe-se que as auto-avaliações sejam realizadas durante a revisão semestral (Junho), numa dinâmica diferente do convencional, de por forma a agilizar o processo, uma vez que a MCG não possui de momento capacidades e recursos para analisar as autoavaliações de cerca de trezentos colaboradores, a par da realização final e oficial das avaliações de desempenho. As autoavaliações seriam registadas no momento da revisão semestral de avaliação e seriam consideradas para a elaboração dos planos de melhoria respeitantes ao próximo ciclo de avaliação ou para o ajuste imediato do plano do avaliado.

Com base na literatura analisada, confirma-se que este método de avaliação é pertinentemente bem inserido nesta fase, uma vez que, os avaliados encontram-se a meio do ano, altura em que é crucial efetuar-se um balanço prospetivo, no sentido de averiguar se os mesmos se encontram no “caminho certo” para que, o resultado final corresponda às suas expetativas.

71 Pretende-se que o papel desempenhado pelos avaliadores nas autoavaliações seja o de coach, ao invés de juiz. Coincidente com o papel que os avaliadores devem desempenhar na fase da revisão semestral. O objetivo é direcionar e combater falhas sentidas. Procedendo a partir daí, à elaboração de sugestões de melhoria praticáveis de imediato, contribuintes para o redireccionamento dos avaliados, no cumprimento dos seus objetivos finais. O avaliado por seu lado, sente-se importante e ouvido, e a sua motivação torna-se maior, uma vez que tem oportunidade de participar ativamente e observar os frutos dessa comunicação.

4.1.3.3 Clientes

Os clientes assumem um papel determinante do sucesso ou fracasso de uma estratégia organizacional, uma vez que são o alvo primordial das estratégias. A gestão de desempenho da organização visa ser reconhecida pelas vantagens competitivas que disponibiliza aos seus clientes, logo é crucial saber qual a avaliação que estes possuem da mesma. Os pontos fracos que são identificados pelos demais podem ser assim conhecidos e retificados, sendo que a imagem da empresa sofre uma valorização no “mercado dos clientes”, pois estes sentem que são tidos em consideração. Sugere-se que esta avaliação decorra no final de cada ano civil, sob a forma de questionários apresentados em formato eletrónico, como medida para suprir custos para a empresa. Devem ser apenas considerados para esta avaliação os “clientes chave”. A informação extraída das avaliações recolhidas deverá ser traduzida em medidas retificativas dos erros apontados, para a formação estratégica do próximo ano. Esta fonte de avaliação deverá assumir um caráter informativo, para que após a identificação dos pontos fracos indicados pelos clientes, se possa perceber em que áreas as pessoas podem contribuir para melhorar esses pontos. Pois, apesar de o cliente não estabelecer contato com todos os colaboradores, o sucesso do trabalho prestado depende de toda a organização. Os aspetos considerados pertinentes e úteis para a retificação dos pontos fracos apontados pelos clientes devem fazer então parte das componentes da avaliação do desempenho. Deixa-se ainda a sugestão, numa perspetiva de mudança progressiva, para que num futuro próximo, assim que possam ser disponibilizados pela organização os recursos

72 necessários, incluir os subordinados como fonte de avaliação. De entre as inúmeras vantagens já expostas no capítulo I, a considerada mais relevante de ser mencionada e pertinente para o contexto em estudo, é o ajustamento da liderança dos superiores. Sendo que questões de liderança foram levantadas, no framework estratégico MCG, como impeditivas da concretização da estratégia organizacional. Tal como as chefias diretas constituem um excelente meio de avaliação do desempenho dos seus subordinados, o reverso também se verifica, pois são os subordinados os que mais convivem com o estilo de liderança das suas chefias. Mais eficaz do que combater problemas de liderança através da formação, é combate-los através do feedback concreto proveniente das avaliações dos subordinados. Estas avaliações deverão ser contabilizadas apenas de forma qualitativa, e usadas para fins de melhoramento de performance, como forma de eliminar possíveis enviesamentos avaliativos. Deverão ainda possuir um caráter sigiloso.