Activity Based Management

Após a identificação do custo dos objectos, é necessário apresentar e interpretar os resultados obtidos. O ABC é o processo técnico para levantamento das actividades, rastreamento dos custos para as actividades e condução dessas para os objectos de custos, enquanto o ABM é o processo que utiliza as informações geradas pelo ABC, para gerir a empresa ou um negócio. Empregando a análise de valor, ele procura identificar as oportunidades de melhoria das actividades que agregam valor e a redução ou eliminação das que não agregam valor.

Conforme Kaplan (1998), o sistema de custeio ABC permitiu que os custos indirectos e de apoio fossem direccionados primeiro a actividades e processos e, depois, aos objectos de custos, proporcionando um quadro mais nítido dos aspectos económicos da empresa. Esse

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quadro levou naturalmente ao ABM, que é um conjunto de medidas interligadas que só podem ser tomadas com base nas informações geradas pelo ABC.

Segundo Cogan (1994) e Turney (1992), ABM e ABC foram feitos um para o outro: enquanto o ABC fornece a informação, o ABM usa essa informação para as várias análises que objectivam o melhoramento contínuo da produção.

O ABC é definido, de acordo com Player (2000), como uma abordagem que mede o custo e o desempenho de actividades, recursos e objectos de custos. Este responde à seguinte pergunta: “Quanto custam as coisas?” Já o ABM é definido como uma disciplina que se concentra na gestão de actividades como o caminho para a melhoria do valor recebido pelo cliente e dos lucros alcançados com o fornecimento desse valor. Este último emprega uma visão de processo e se preocupa com os factores que fazem com que os custos existam. A partir dos dados do ABC, o ABM se concentra em como redireccionar e melhorar o uso dos recursos, para aumentar o valor criado para os clientes e outros interessados. A Figura 8, seguidamente apresentada, é expresso como o ABM utiliza as informações do ABC, de acordo com Pamplona (1997). A figura é dividida em duas grandes partes e cada uma mostra como interage em relação ao ABM. A primeira parte, a do ponto de vista da atribuição de custos, é usada para tomada de decisão: como apreçamento, produtos etc.; e a segunda parte trata, sob o ponto de vista do processo, de ajudar na identificação de oportunidades de melhorias e da forma de obtê-las.

Figura 8 - CAM-I – Modelo Básico do ABM centrado e no topo.

Fonte: Adaptado de Pamplona (2004: 3).

D ir e c io n a d o r e s d e A t i v i d a d e s A t iv i d a d e s M e d id a s d e D e s e m p e n h o C u s t o s ( R e c u r s o s ) ) O b j e t o s d e C u s t o s V is ã o d e C u s t e io d e P r o d u t o s P o n to d e v is t a d o s p r o c e s s o s A t i v i d a d e s A t iv id a d e s A B M e a m e lh o r ia c o n t ín u a

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Como referido anteriormente, o ABM concentra-se na gestão de actividades como o caminho para a melhoria do valor recebido pelo cliente e dos lucros alcançados com o fornecimento desse valor. ABM inclui análise dos geradores de custos, análise das actividades e medição do desempenho. A gestão baseada em actividades é derivada do custeio baseado em actividades, sendo esse sua principal fonte de informação. ABM permite que a empresa atinja seus objectivos com menos recursos, ou seja, que seja possível obter os mesmos resultados com um custo total menor. Segundo Kaplan (1998) o ABM atinge seus objectivos por meio de duas aplicações complementares: o ABM operacional e o ABM estratégico:

Figura 9 -ABM e ABC.

Fonte: Adaptado de Pamplona (2004: 3)

O ABM operacional tem por objectivo aumentar a eficiência, reduzir os custos e melhorar a utilização dos activos, enquanto o ABM estratégico tenta reduzir a quantidade de processos a fim de aumentar a lucratividade. O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC reconhece a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que, o ABM reconhece a falta de controlo e técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo com Börjesson (1997), ABC e ABM receberem o mesmo rótulo, isso tem causado confusão, distorcendo o

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potencial de cada conceito em sua análise individual. Percebe-se que as vantagens do ABM estratégico ultrapassam a visão do custeio de processos, tornando-se um verdadeiro instrumento adaptado à competitividade e de aplicação para a melhoria contínua. O tempo decorrido para que a empresa passe de uma abordagem do custeio ABC para uma efectiva gestão baseada em actividades é dependente não apenas do tamanho da organização, como também, do comprometimento necessário à efectividade do sistema (Turney, 1992; Botelho,1995).

Armstrong (2002) analisa as reais aplicações do método ABC e ABM enfatizando possíveis distorções existentes entre aplicações e entendimentos por trás destes conceitos. Considerando as complexas interdependências das organizações modernas, a questão de saber se as actividades são realizadas "a favor" de outras funções tem mais sentido como retórica e argumento em vez de apelar para os "factos". À margem dos factos, isso pode significar que o que se qualifica como uma actividade pode ter muito a ver com a relação das habilidades de negociação dos gerentes dos departamentos de apoio e serviços e também com a contabilidade de gestão. O autor cita como exemplo o argumento contra a alocação de custos indirectos sobre uma base de custo directo do trabalho. Diz que, utilizando a lógica, o fato de que mão- de-obra directa representa apenas uma pequena percentagem do total de custos em muitos processos de produção modernos é irrelevante a sua adequação como uma base de cálculo. Se o mérito de uma base de alocação for determinado por sua magnitude como proporção total dos custos, o valor de compra de materiais e componentes pode ser a escolha automática em muitas fábricas. Realmente o argumento repousa sobre uma sensação de que o destino de grandes pedaços de custos indirectos não pode depender da distribuição de um pequeno elemento do custo total. Apesar de não ser uma reivindicação de saber a verdade sobre a alocação dos custos indirectos, esta é ainda um chamado para saber em qual território isso tudo está.