Estruturas organizacionais em gestão de projectos

Segundo Nicholas e Steyn (2012), não existe um tipo melhor de estrutura organizacional, pois as estruturas se desenvolvem através de uma combinação de respostas planejadas e evolutivas

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aos problemas que surgem diariamente. De acordo com o PMI (2013b), a estrutura organizacional dos projectos pode afectar a disponibilidade dos recursos e influenciar como será a condução dos projectos.

4.8.1. Estrutura Matricial Forte.

Ela é formada quando uma organização com estrutura matricial, mas que tem como um dos produtos a venda de projectos, precisa montar uma equipe especial para atender determinado cliente. Então os gestores das áreas funcionais precisam “emprestar” funcionários que possam atender às necessidades deste projecto. A característica interessante é que os funcionários trabalham nos projectos, mas continuam tendo que responder por suas actividades nas unidades onde estão designados de forma permanente. Na estrutura matricial forte, o gerente de projectos tem mais poder que o gerente funcional, conforme pode ser visto na figura 13.

Figura 13. Estrutura matricial forte.

Fonte: Adaptado de PMI (2013b: 24).

Vantagens da estrutura matricial forte: (adaptado de Meredith e Mantel, 2012 e Nicholas e Steyn, 2012): (i) O gerente do projecto é responsável pelo projecto, com foco também nas actividades, resultando em um bom controlo do projecto, integração e comunicação; (ii) A

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existência das unidades funcionais mantém os benefícios derivados de uma especialização funcional; (iii) A matriz permite uma disseminação da informação mais eficaz; (iv) Quando há diversos projectos acontecendo simultaneamente, organizações matriciais permitem um bom equilíbrio de recursos para atingir as diversas restrições de tempo / custo e escopo dos projectos individuais; (v) Há uma grande possibilidade de flexibilidade na organização dos projectos, pois enquanto algumas unidades entram com pessoal técnico, outras entram com material, permitindo a adaptação para uma grande diversidade de projectos, atendendo às necessidades, habilidades e interesses da organização.

Segundo Meredith e Mantel (2012), suas desvantagens seriam: (i) No caso de projectos organizados em estruturas funcionais, não há dúvida de que as divisões funcionais são o foco do poder de decisão, pois nas organizações matriciais, o poder é mais equilibrado. Frequentemente, o equilíbrio é muito delicado. Quando há dúvidas sobre quem está no comando, o trabalho no projecto é prejudicado. Se o projecto é bem-sucedido e bem visível, a dúvida sobre quem está no comando pode facilitar a briga política para ver quem levará o crédito pelo sucesso do projecto; (ii) Muito embora a habilidade para equilibrar tempo, custo e escopo entre os diversos projectos é uma vantagem nas organizações matriciais, esta habilidade tem o seu lado sombrio. O conjunto de projectos deve ser monitorado como um trabalho árduo. No entanto, o movimento de recursos de um projecto para outro de maneira a satisfazer os diversos cronogramas, pode ensejar brigas políticas entre os diversos gerentes de projectos, pois cada um pode querer fazer com que seu projecto seja o primeiro a receber os recursos, ao invés de pensar na organização como um todo; (iii) Nas organizações matriciais, o gerente de projectos controla as decisões administrativas e os responsáveis pelas unidades organizacionais controlam as decisões tecnológicas. A habilidade do gerente de projectos em negociar qualquer coisa, desde os recursos até o apoio técnico é o ponto crucial para o sucesso do projecto. O gerente de projectos neste tipo de arranjo precisa ter fortes habilidades como negociadoras; (iv) A equipe que trabalha nos projectos tem, no mínimo, dois chefes, os chefes funcionais e o chefe do projecto. Qualquer um que já tenha trabalho neste tipo de arranjo entende esta dificuldade e, por último: (v) Há sérios problemas quando os gerentes de projectos resolvem terceirizar algumas actividades, considerando que o pessoal interno não está capacitado / interessado em actuar nos projectos. Isso é mais sério se os gerentes de projectos tem uma boa dotação orçamentária para usar nos seus projectos x dotação dos gerentes funcionais.

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4.8.2. Projectos em Estruturas Compostas.

O que há com muita frequência são as organizações com estrutura composta por equipas de projectos e demais equipes funcionais (departamentos em geral e assemelhados) enquadrados na mesma posição na estrutura hierárquica, como visto na figura 14 a seguir.

Figura 14 Estrutura organizacional composta

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Fonte: adaptado de PMI (2013: 26).

Um dos desenvolvimentos gerenciais e organizacionais mais significantes nos últimos tempos foi o crescente aumento no número de projectos sendo conduzidos entre diferentes sectores e industrias (Winter e Szczepanek, 2008). É a oportunidade ideal para a utilização de estruturas similares à composta, que pode ser vista em organizações divididas geograficamente, com espectro de atuação em diversos locais. Por exemplo, há shows de rock no Brasil e em Portugal denominados “Rock in Rio”. São todos projectos, com começo, meio e fim bem delimitados, com a tendência de deixarem de serem apresentados em estruturas compostas e passar a serem unidades autônomas, funcionando com suas próprias equipes. Este tipo de estrutura combina tópicos de estruturas matriciais, funcionais e de puro projecto, dependendo do escopo de cada projecto. Na Microsoft, por exemplo, a estrutura organizacional de desenvolvimentos de projectos segue a linha de produtos que eles produzem, com muita

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flexibilidade entre equipes. Esta estrutura composta lida com flexibilidade, conseguindo administrar bem projectos especiais. Por exemplo, mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode montar um time de projectos para conduzir um projecto critico. Este time pode ter características de uma empresa orientada por projectos, incluindo suporte alocado em tempo integral de diversas unidades organizacionais, desenvolvendo o seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode até operar fora dos padrões, formando a sua estrutura durante o projecto. Pode até gerir a maioria dos projectos como se fosse uma organização matricial forte, mas permitindo que projectos menores sejam gerenciados por departamentos funcionais.

4.8.3.Projectos em Organizações Projetizadas ( ou orientadas por projectos ).

Uma estrutura totalmente orientada por projectos pertence a organizações cujos principais processos são idealizados para conduzir projectos. Há equipes de projectos, conduzidas por diversos gerentes de projectos bem como equipes de marketing, financeiro, recursos humanos, tecnologia da informação e afins que dão suporte à actividade fim da organização, que é conduzir projectos, conforme visto na figura 15 a seguir.

Figura 15. Estrutura projetizada

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Na organização baseada em projectos, as competências não são exigidas somente por indivíduos, mas também por equipes de projecto e pelas organizações. Estas competências devem se correlacionar. As competências dos indivíduos desenvolvendo as actividades do projecto, tais como o gerente do projecto, times de projectos ou membros das equipes de projectos, devem estar em conformidade com as competências requisitadas pelas organizações e devem ser descritas, mensuradas e desenvolvidas (Gareis e Huemann, 2000).

Vantagens desta estrutura (Patah e Carvalho, 2002): (i) O gerente de projectos tem total autonomia e autoridade para conduzir os projectos; (ii) Todos os membros das equipes de projectos respondem aos gerentes destes projectos; (iii) As estruturas são simples, tornando-as facilmente gerenciadas e renovadas, quando for o caso; (iv) Os membros das equipes adquirem muita experiência ao atuar em projectos de complexidade e área de atuação diferentes.

Desvantagens (Patah e Carvalho, 2002): (i) Há grande possibilidade de haver duplicidade de funções e atribuições em projectos conduzidos sob gerências distintas; (ii) Quando os projectos são conduzidos em unidades fora da região geográfica onde fica estabelecida a base, (iii) há a tendência a serem criadas normas e procedimentos próprios, (iv) o que muitas vezes não vem de encontro ao estabelecido previamente pela direção da empresa; (v) Há incerteza quanto ao futuro dos profissionais alocados em determinados projectos, pois não sabem se poderão ser aproveitados em projectos conduzidos por outros gerentes de projectos e/ou se outros projectos existirão quando estes onde estão alocados acabarem.