Adaptações em relação à Literatura

Nível de disciplina do processo de Custeio Alvo: na maior parte das empresas analisadas, o processo é relativamente bem formalizado, havendo etapas iniciais onde o mercado é analisado, as características dos produtos são definidas e o preço de venda é então definido (SCHMELZE et al, 1996; GIBARA, 1999). As empresas possuem uma metodologia para definir qual a margem de lucro desejada, em geral através do uso de Taxas Internas de Retorno e retorno sobre investimento (ROI), de forma que o Custo Máximo Admissível será a resultante deste processo (SCHMELZE et al, 1996).

A maior parte das empresas realizam atividades de engenharia de valor ou utilizam-se de ferramentas similares para reduzir os custos correntes ou estimados, de forma a trazê- los para o nível esperado (NISHIGUCHI, 1989; YOSHIKAWA, 1991; SCHMELZE et al, 1996; BONZEMBA; OKANO, 1998; HÓRVATH et al, 1998; NICOLINI et al, 2000; STOUT, 2005; ELLRAM, 2006).

Entretanto, há diversos casos em que as empresas possuem dificuldades para atingir o Custo Máximo Admissível, e são obrigadas a lançar produtos mesmo acima do custo objetivado, implicando que, durante certo tempo, obterão uma margem de lucro aquém da desejada (VISSER; BIBBEY, 2003; RATTRAY et al, 2007). Há também a existência de atividades similares à análise de valor, de forma que freqüentemente as empresas mantêm estruturas de acompanhamento dos custos para mantê-los – ou eventualmente trazê-los – ao nível adequado (SCHMELZE et al, 1996; VISSER; BIBBEY, 2003; ELLRAM, 2006; RATTRAY et al, 2007).

Uso de equipes multifuncionais e departamentos envolvidos: praticamente todos os artigos realizados identificaram a utilização de equipes multifuncionais, embora tais equipes pudessem eventualmente exibir estruturas particularmente distintas entre si (DEKKER; SMIDT, 2003). Entretanto, os papéis desempenhados por membros das equipes são de certa maneira distintos do ambiente japonês – Ellram (2006) identificou que, em empresas americanas, a participação das equipes de Gestão de Suprimentos no processo é bastante mais intensa que a indicada pela Literatura, sendo que seu envolvimento se dá desde as fases iniciais do projeto – tal conclusão é similar à obtida por Okano (1997), que esperava que, nas subsidiárias japonesas, a maior parte do trabalho realizado localmente fosse a de desenvolvimento de fornecedores.

À exceção de Hórvath et al (1998), que identificaram que o Custeio Alvo foi introduzido nas empresas pelo Controller e tem sido coordenado pela Controladoria desde então, a maior parte dos outros estudos identificou um papel relativamente menor para tal departamento dentro do processo (DEKKER; SMIDT, 2003; ELLRAM, 2006; RATTRAY et al, 2007), sendo que Nishiguchi (1989) menciona que, na Nippon Denso, o departamento que gere o Custeio Alvo é totalmente desvinculado da Controladoria. Rattray et al (2007) identificam também que, na Nova Zelândia, o Custeio Alvo está mais fortemente associado aos departamentos de Produção que aos de Engenharia de Desenvolvimento e de Design.

Entretanto, alguns artigos identificaram que, ao se realizar a mudança de uma estrutura hierarquicamente funcional para uma estrutura de equipes multifuncionais, houve significativas restrições das equipes ao novo modelo adotado (BONZEMBA; OKANO,

1998; LI et al, 2005; STOUT, 2005). Tais problemas, refletidos em falta de comprometimento ou mesmo em críticas abertas ao modelo, envolveu trabalhos adicionais de integração das equipes ao novo modelo, sendo que em alguns casos, apesar de o modelo avaliar resultados conjuntos, houve a necessidade de se estabelecer alvos individuais para garantir que todos os membros da equipe estivessem plenamente comprometidos com os resultados (BONZEMBA; OKANO, 1998; LI et al, 2005).

Objetivos da adoção do Custeio Alvo: a adoção do Custeio Alvo tem-se dado prioritariamente em função da necessidade de redução de custos, seguida pelo desejo de satisfação dos clientes, qualidade e aumento na velocidade de introdução de novos produtos no mercado (DEKKER; SMIDT, 2003; RATTRAY et al, 2007). Entretanto, Hórvath et al (1998) identificam que, na Alemanha, a priorização dos objetivos apontados pelos gestores é distinta – a orientação para o mercado, a capacidade de influenciar as estruturas de custo da empresa e a melhoria da qualidade do produto são considerados mais importantes que a mera redução de custos.

Algumas empresas adotaram funções relativamente particulares para o Custeio Alvo. Mouritsen et al (2000) descrevem o caso de uma empresa que utilizou o Custeio Alvo como processo de coordenação do relacionamento com seus fornecedores para o desenvolvimento de novos produtos; Li et al (2005) mencionam que o uso do Custeio Alvo serviu como alavanca para reposicionar as estruturas de custos da empresa, que estavam voltadas para indicadores internos e necessitavam voltar-se para o ambiente externo o mais rapidamente possível, além de se tornar a ferramenta oficialmente utilizada para a distribuição dos bônus dentro da empresa.

Nível de relacionamento com fornecedores: este item foi um dos mais críticos apontados por quase todos os autores; conforme Okano (1997) menciona, um dos trabalhos mais importantes que se deveria assegurar no processo de Custeio Alvo das subsidiárias japonesas era garantir que o desenvolvimento de fornecedores fosse realizado com sucesso, dado que a compra de componentes locais seria uma das principais tarefas do Custeio Alvo nos novos países. Ellram (2006) destaca também que, em empresas americanas, a participação das equipes de suprimentos no processo é bastante mais intensa que a indicada pela Literatura.

Há a necessidade de se obter o envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do processo de desenvolvimento (YOSHIKAWA, 1991; OKANO, 1997; HÓRVATH et al, 1998; MOURITSEN EL AL, 2001), e, uma vez que tal envolvimento seja obtido, deve-se garantir que os fornecedores manterão as propostas nos níveis acordados (BONZEMBA; OKANO, 1998). Por outro lado, aparentemente algumas cadeias de valor não possuem a maturidade apropriada para a aplicação do Custeio Alvo, em especial aqueles que há uma relação conflitiva com os fornecedores (NICOLINI et al, 2000). Adicionalmente, um outro problema envolvendo a cadeia de valor ocorre onde o nível de força dos fornecedores é significativamente mais alto que o do cliente, havendo pouca margem de negociação (ROBLES, 2001; HIBBETS et al, 2003; CASTRO, 2005).