PRINCÍPIOS E ELEMENTOS BÁSICOS
Objetivos e recursos são palavras-chave na conceituação de Organização e de Administração.
A organização é um sistema de recur-sos, que procura atingir objetivos.
A Administração se constitui no pro-cesso de planejar, organizar, dirigir e controlar a apli-cação dos diferentes tipos de recursos, visando a rea-lização de objetivos.
Objetivos e recursos são princípios em uma organização e se constituem elemen-tos base na Administração.
A estreita relação entre ambos os con-ceitos decorre do fato de que é impossível pen-sar na existência de organização emprepen-sarial ou outros organismos institucionais que não se utilizam de processos administrativos.
A missão fundamental da Adminis-tração é concretizar, na prática, os princípi-os de organização, ou seja, princípi-os objetivprincípi-os e princípi-os recursos.
Essa concretização significa promover a interação entre perícias especializadas (dati-lografia, vendas, engenharia,) de maneira coor-denada, sob um clima de cooperação/intera-ção, modelando um nível de desempenho ca-paz de conduzir o empreendimento de forma a garantir o alcance dos objetivos.
Evidentemente que, comparadas aos demais recursos organizacionais, as pessoas se colocam no centro do processo gerencial. São elas que pensam e agem a partir das informa-ções associadas ao desenvolvimento das ativi-dades, tomam decisões, individualmente ou em conjunto com outras pessoas e são afetadas pelas decisões que outras tomam.
A competência e as atitudes pesso-ais são as forças viabilizadoras da transforma-ção das potencialidades em realidade.
Essas potencialidades são proporci-onadas pelos recursos tecnológicos, pela qua-lidade dos processos associados ao
desem-penho das tarefas e da estrutura de trabalho estabelecida. Daí a conceituação, universal-mente aceita, de administrar como o ato de realizar coisas e obter os resultados máximos com e por meio das pessoas desenvolvendo um conjunto de atividades necessárias a garantir e regular as contri-buições destas de modo a conseguir as metas organi-zacionais observando os padrões de eficácia, eficiên-cia e efetividade esperadas.
O desempenho da administração en-volve os seguintes elementos:
• utilização de técnicas e princípios pró-prios, derivados da pesquisa e da prá-tica gerencial;
• desdobramento do processo adminis-trativo nas funções de planejamento, organização, direção e controle;
• desenvolvimento de habilidades pes-soais suplementares e indispensáveis à aplicação eficaz das técnicas, princípi-os e métodprincípi-os administrativprincípi-os;
• direcionamento do processo segundo o nível hierárquico ocupado pelo ad-ministrador.
2.1– EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Em administração, as ações desenvolvi-das são avaliadesenvolvi-das por seus resultados, no que se refere às seguintes características: Efici-ência e Eficácia.
• Eficiência - significa fazer as coisas de maneira correta; refere-se à qualidade dos processos de trabalho, envolven-do o bom uso envolven-dos recursos humanos, materiais, tecnológicos. Pode abranger o desempenho de um setor ou da insti-tuição como um todo. Envolve aspec-tos operacionais e comportamentais. É a qualidade ou característica de quem ou do que, num nível operacional, cum-priu as suas obrigações.
• Eficácia - refere-se ao resultado satisfa-tório do empreendimento, à capacidade de se realizar um objetivo ou resolver um problema, sendo avaliada comparando-se os resultados alcançados com os obje-tivos pretendidos. Refere-se à aplicação do que foi produzido, aos seus efeitos.
Por exemplo: Um curso pode ser desen-volvido com eficiência e efetividade, mas sem eficácia, ou seja, os cursistas não co-locaram em prática o que realmente aprenderam durante o mesmo.
2.2 – NÍVEIS ADMINISTRATIVOS A Administração pode ser desdobra-da em três categorias principais. Elas se desdo-bram de acordo com a natureza e finalidades específicas de cada segmento, nas organizações:
• Nível Institucional ou Estratégico – é a categoria constituída pela alta admi-nistração, responsável pela definição do negócio como um todo, em termos de missões e objetivos fundamentais. Por manter permanente contato com o am-biente, é onde são percebidos os impac-tos das mudanças e pressões ambientais, em termos de oportunidades e ameaças.
• Nível Intermediário ou Gerencial – é a categoria que promove a articula-ção interna, recebendo as decisões glo-bais tomadas no nível institucional e transformando-as em programas de ação para o nível operacional.
• Nível Operacional ou Técnico – é a categoria que administra a execução das tarefas e atividades cotidianas, com base em procedimentos rotineiros e programados para assegurar a máxima eficiência das operações. Situa-se na base da hierarquia. É o nível também chamado supervisão de primeira linha, por força do contato direto com a
exe-cução ou operação a cargo dos funcio-nários não administrativos.
Nas organizações tradicionais existe uma diferenciação nítida entre esses níveis, por força da rigidez hierárquica.
Existe um maior compartilhamento entre as responsabilidades estratégicas, táti-cas e operacionais nas pequenas organizações e nas de maior porte que vêm adotando prá-ticas tendentes a diminuir o número de esca-lões gerenciais, sobretudo, os de nível inter-mediário.
Nessas últimas empresas, os admi-nistradores estão assumindo o perfil de pessoas completas para negócios, desen-volvendo as habilidades de pensar estrate-gicamente, traduzir estratégias em objeti-vos específicos, coordenar recursos e “pôr a mão na massa” junto com os funcionári-os operacionais.
2.3 – HABILIDADES E CONHECIMENTOS ADMINISTRATIVOS
O desempenho administrativo requer uma gama de habilidades, resultantes de infor-mação, entendimento, prática e aptidão.
Essas habilidades podem ser agrupa-das em três grandes categorias:
• Habilidades técnicas – é a capaci-dade de desempenhar uma tarefa es-pecializada que envolve certo método ou processo, tais como contabilidade, sistemas de informações, marketing, vendas. Um gerente de vendas em uma empresa imobiliária, por exemplo, manifesta sua habilidade técnica no co-nhecimento dos imóveis comercializa-dos, dos preços de venda, do perfil do mercado e de técnicas de vendas. Es-sas habilidades, quando bem vidas formam a base para o desenvol-vimento da carreira gerencial,
ajudan-do a entender os processos supervisi-onados, mas tornam-se insuficientes quando são usadas, unicamente, para garantir o êxito profissional.
• Habilidades humanas – referem-se à facilidade de relacionamento inter-pessoal e grupal, envolvendo a capa-cidade de comunicar, motivar, lide-rar, coordenar e resolver conflitos in-dividuais ou coletivos, manifestando-se no demanifestando-senvolvimento da coopera-ção na equipe, no encorajamento à participação e ao envolvimento das pessoas. Essas habilidades são vitais para uma carreira gerencial bem su-cedida e essenciais em todos os ní-veis organizacionais. No campo es-pecífico das transações imobiliárias, a habilidade técnica de um gerente ou supervisor de vendas ajuda a fechar as transações, mas o envolvimento da equipe nos esforços capazes de im-pulsionar as mesmas depende das ha-bilidades humanas presentes nesse gerente.
• Habilidades conceituais – envol-vem a capacidade de compreender e lidar com a organização ou unidade organizacional como um todo, com-preendendo suas várias funções, a in-terligação entre elas e o relacionamen-to com o ambiente. Essas habilida-des estão associadas ao pensamento, à criatividade, ao raciocínio e ao en-tendimento do contexto. Devem ser, cada vez mais, desenvolvidas à medi-da em que se ascende na carreira e se torna necessário manter a emprega-bilidade.
a)Quais são os princípios que se constituem em elementos básicos da administração.?
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b) Qual a missão fundamental da administração.?
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c) Qual a principal diferença entre eficiência e eficácia?
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d) Cite os três níveis administrativos na organização.
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e) Habilidades resultam de:
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2.4 – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Funções administrativas são as par-tes em que se decompõe o processo adminis-trativo, a fim de facilitar sua compreensão e estudo.
Essa forma de abordagem iniciou-se com o trabalho pioneiro de Henry Fayol, que desdobrou o processo administrativo nas fun-ções de Planejamento, Organização, Coman-do, Coordenação e Controle (POCCC).
Atualmente, é usual a classificação das funções administrativas em Planejamen-to, Organização, Direção e Controle. Tal classificação se justifica em argumento de cor-rentes atuais que consideram a Coordenação como a essência da administração, permean-do, pois, o desenvolvimento de todo o pro-cesso, enquanto o envolvimento das pessoas transcende o simples ato de comandar, no sentido de emitir ordens e determinar pro-cedimentos, abrangendo aspectos relaciona-dos a estilos de liderança, mecanismos de motivação e modelos de comunicação, en-globados na função de Direção.
2.4.1. Planejamento
Planejar é o processo de se pensar no trabalho a ser realizado. Esse processo leva em consideração a definição dos objetivos, a previsão de equipamentos, pessoas, facilida-des e outros recursos e, ainda, estabelece os planos necessários ao delineamento da melhor forma de executar as tarefas. É, em essência, a preparação do terreno para a ação e princi-pais realizações, tomando no presente as de-cisões que venham a afetar o futuro, reduzin-do incertezas.
As finalidades básicas do planejamen-to visam preparar a organização para antecipar-se a um futuro virtual.
O planejamento permite a definição, de forma antecipada, de ações e meios des-tinados a:
• solucionar problemas previstos ou ine-vitáveis, a minimizar seus efeitos (Pla-nejamento adaptativo ou reativo);
• criar um futuro, prevendo formas para remover ameaças e/ou explorar opor-tunidades; criando situações desejáveis no futuro ou revertendo as tendências inferidas no presente; eliminando a possibilidade de ocorrência de uma si-tuação previsível não desejada (Plane-jamento inovativo, criativo ou modi-ficativo).
O planejamento é a condição básica para que a empresa possa:
• desenvolver mecanismos de coordenação, de-finindo a relação lógica entre os even-tos, de forma a caracterizar os papéis individuais e setoriais em termos de in-terdependência e sequência;
• alocar racionalmente os recursos, dimensio-nando adequadamente seu volume em função das prioridades;
• estabelecer um referencial para as ações correntes.
Embora as previsões futuras sejam quase sempre probabilísticas e estejam as or-ganizações sujeitas à influência de fatores não controláveis, capazes de interferir no planeja-mento, o planejaplaneja-mento, sempre resultará em uma linha básica de ação, evitando-se a condução dos negócios ao acaso.
Contexto do planejamento
O contexto do planejamento é consti-tuído por um conjunto de variáveis, ou seja, de elementos sujeitos a variação ou mudanças, que são mutáveis. A partir dessas variáveis é que se definem os objetivos e as ações a empreender com vistas a alcançá-los. No processo de plane-jamento, é na análise do contexto que se identifi-ca o vínculo entre a realidade presente e as pos-sibilidades ou certezas futuras.
As variáveis são de origem interna e externa.
As variáveis de origem externa ten-dem a ser incontroláveis. São elas:
• variáveis econômicas, interferem direta-mente no mercado;
• tecnologia, fornece condições inovadoras em termos de recursos e processamen-to de informações;
• governamentais, através das políticas eco-nômica, fiscal, social, habitacional, etc.;
a legislação;
• culturais , os modismos, os aspectos sociais e a demografia, entre outros.
As variáveis internas, de caráter controlável, se associam à capacidade produtiva ou de comercialização da empresa, ao quantitativo e ao grau de qualificação dos recursos humanos, aos conhecimentos e tecnologia envolvidos nos processos internos.
A análise do contexto, orientada para o exame dessas variáveis e seu impacto sobre as perspectivas da instituição, desdobra-se nos seguintes passos:
• definição da situação atual - identifi-cação da realidade presente em termos de desvios em relação a objetivos, pon-tos fortes e fracos da organização e opor-tunidades e/ou restrições externas;
• determinação de facilidades e bar-reiras - identificação de oportunidades e/ou ameaças a objetivos traçados e/
ou a situações futuras a preservar e/ou satisfazer (para o planejamento adap-tativo) e de fatores impulsores ou res-tritivos às condições para criação de situações futuras desejáveis (para o pla-nejamento inovativo).
Níveis de Planejamento
O planejamento é sempre prospecti-vo e pode ser desenprospecti-volvido com diferentes
perspectivas, ou seja, ele pode ser caracterizado como:
• planejamento estratégico – abrange os procedimentos para tomada de de-cisões sobre os objetivos e estratégias da empresa a longo prazo; com forte orientação para o relacionamento ex-terno e para a efetividade, expressa-se no conjunto de missões (intenções ge-néricas da instituição), políticas básicas, vantagens competitivas (fatores de di-ferenciação dos concorrentes) e resul-tados globais (metas estratégicas) vol-tados diretamente para o produto, mercado e clientes;
• planejamento tático – traduz os obje-tivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos rele-vantes para uma parte definida da em-presa, geralmente uma área funcional como marketing ou recursos humanos;
focaliza as principais ações que uma uni-dade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico e para esta-belecer mecanismos de coordenação in-terna com as demais áreas;
• planejamento operacional – identifi-ca os procedimentos e processos espe-cíficos para as diversas ações desenvol-vidas na execução das operações da empresa; geralmente abrange períodos de curto prazo e focaliza tarefas roti-neiras, voltando-se principalmente para a eficiência.
Tipos de Planos
Conceitua-se como plano qualquer me-dida ou conjunto de meme-didas, expresso em termos de decisões ou ações específicas, resultante de um processo de planejamento estabelecido, tendo em vista a remo-ção de obstáculos identificados ou previstos; o alcance ou manutenção de um futuro desejável, a reversão de
Procedimentos são diretrizes detalhadas para execução de uma atividade, especificando a sequência de atos relativos à mesma. Quando uma atividade é frequente ou regular, os procedimentos passam a se constituir em Rotinas. As maneiras de se realizar cada etapa de um procedimento ou rotina são, generica-mente, denominadas Métodos.
tendências desfavoráveis, a exploração de oportunida-des e/ou potencialidaoportunida-des e a antecipação de ações vol-tadas para enfrentar situações futuras inevitáveis.
Assim considerados, os planos podem ser classificados:
• quanto ao tempo – de curto, médio e longo prazo. Embora não haja uma maneira uni-versal rígida de dimensionamento nestes termos, é uma prática comum, principal-mente em situações conjunturais estáveis, integrar-se horizontes de tempo de, pelo menos, um, dois e cinco anos;
• quanto à abrangência - planos globais (es-tabelecidos para a organização como um todo) desdobrando-se na elaboração de planos setoriais que são as contribuições de cada parte da organização para os ob-jetivos globais;
• quanto ao conteúdo – planos que ex-pressam resultados a alcançar - objetivos e metas – ou que estabelecem os meios necessários à obtenção desses resultados – políticas ou diretrizes, procedimentos, roti-nas ou métodos.
Os Objetivos se constituem em decla-rações de propósitos de forma ampla, expres-sando os resultados finais em direção aos quais a atividade é orientada, definindo o que deve ser realizado, balizando o comportamento dos indivíduos e da organização e condicionando o detalhamento e o conteúdo dos planos ne-cessários à sua consecução.
As Metas expressam resultados em termos mais precisos e restritos, estabelecen-do prazos, quantidades, valores e outros aspec-tos mensuráveis, definindo padrões concreaspec-tos de atuação da empresa e seus diversos setores.
Políticas ou diretrizes são regras ge-rais de ação que orientam os membros da em-presa na conduta diária de suas operações, atu-ando como parâmetros das decisões delega-das aos níveis inferiores.
a) Como se dividem as funções administrati-vas?
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b) Cite quatro variáveis incontroláveis que afetam o planejamento.
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c) Como se caracteriza o planejamento?
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d)Dê o conceito resumido de “plano”.
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e) Especifique as diferenças entre “metas” e
“objetivos”.
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do é conflitante com os objetivos e expectativas da instituição, mas possui um lado positivo. A prática demonstra que inovações tecnológicas, arranjos na estrutura formal vigente ou de situa-ções em que modificasitua-ções na estrutura formal são efetuadas com a finalidade de agilizar o flu-xo de tarefas e comunicações podem acarretar procedimentos mais eficazes do que outros pre-estabelecidos pelos modelos formais.
A montagem de uma estrutura formal como um processo abrange as seguintes fases:
2.4.2. Organização
A Língua Portuguesa, como outros idiomas, utiliza uma mesma palavra com diver-sos significados. Neste curso você já viu, ou ainda verá, algumas palavras ou expressões utilizadas com sentidos diversos. Esse é o caso da palavra organização.
Como foi dito no princípio deste mó-dulo, organização significa a ordenação, a ar-rumação das partes de um todo, a partir de um conjunto de normas para esse fim estabe-lecidas. Esse conceito abrange desde uma ini-ciativa individual doméstica até a sistematiza-ção de uma entidade, de uma instituisistematiza-ção que serve à realização de interesse social, político, econômico.
Você teve oportunidade de estudar a organização como uma instituição, uma empre-sa. Agora, você vai estudar organização como uma função administrativa.
Organização, no sentido de função administrativa, é a forma de inter-relaciona-mento regular da partes de um sistema. É a construção de um padrão de relacionamento entre os membros de uma instituição, caracte-rizado pela distribuição e ordenação do traba-lho, definição formal de tarefas, responsabili-dades e relações entre os participantes, buscan-do estabelecer um modelo de funcionamento julgado adequado à consecução dos objetivos da mesma.
Essa forma de organizar, esse mode-lo é denominado Estrutura Organizacional ou Organização Formal.
É importante observar que em qual-quer instituição a ele se contrapõe a chamada Organização Informal. Essa é representada pelo padrão de relacionamento que surge, esponta-neamente, entre os participantes do grupo, em função de afinidades, interesses comuns e da própria convivência.
A organização informal é, reconheci-damente, importante nas organizações. Esse tipo de relacionamento tem um lado negativo,
quan-Elementos básicos na função administrativa de organização
A organização, como função adminis-trativa, é caracterizada por diferentes elemen-tos básicos. São eles:
••••• Especialização de atividades – é a es-pecificação de tarefas, a divisão do tra-balho e agregação destas em unidades de trabalho (departamentalização);
••••• Padronização de atividades – são procedimentos utilizados para garan-tir a previsibilidade de comportamen-tos (organogramas, descrições de tra-balho e atribuições de cargos, instru-ções operacionais, regimentos, etc.);
••••• Unidade de comando - cada subordi-nado deve receber instruções e
repor-Métodos de representação de uma estru-tura organizacional
Uma organização institucional pode ser representada em diversas situações. São elementos de representação de uma organização o organograma, os estatutos, os regimentos, os manuais de organização.
••••• Organograma – Organograma é a re-presentação gráfica e abreviada da es-trutura organizacional de uma empre-sa, apresentando-a de forma visual, con-tendo obrigatoriamente:
••••• os órgãos componentes com as res-pectivas funções, de forma genérica;
••••• os padrões (critérios) de departamen-talização utilizados;
••••• as vinculações e/ou relações de in-terdependência entre os órgãos;
••••• o caráter de cada órgão identificado na estrutura (permanente, temporário, criado formalmente ou informalmente, implantado ou não);
••••• a explicitação das convenções espe-ciais utilizadas na representação.
••••• Estatutos, regimentos, manuais de organização - Formas de representa-ção mais detalhada, especificando mi-nuciosamente as atribuições de todos os setores, cargos e funções existentes em uma organização, bem como os sis-temas de comunicação e coordenação estabelecidos.
Departamentalização
Significa o agrupamento de atividades, de forma que tarefas relacionadas logicamente entre si sejam executadas em conjunto; a reu-nião dos empregados responsáveis por estas tarefas em uma unidade organizacional co-mum. Obedece a alguns critérios ou padrões, assim discriminados:
tar-se unicamente a um superior;
••••• Unidade de direção - as atividades que convergem para o mesmo objeti-vo devem subordinar-se a uma única chefia;
••••• Cadeia escalar - a autoridade (poder de comando) se dispõe em uma linha que parte do mais alto para o mais bai-xo escalão, de forma a caracterizar ni-tidamente a subordinação de um nível hierárquico àquele imediatamente supe-rior e a delimitação do poder decisó-rio atribuído a cada chefia;
••••• Coordenação de atividades – são procedimentos integrativos das funções das unidades (reuniões, sistemas de co-municação e informação, etc.);
••••• Centralização e descentralização de decisões - grau de concentração ou dis-persão do poder decisório nos diver-sos níveis hierárquicos;
••••• Amplitude de supervisão (de Contro-le) - número de subordinados que po-dem ser supervisionados diretamente por um único chefe;
••••• Funções de Linha - conjunto de ativi-dades voltadas diretamente para a con-secução dos objetivos de uma entida-de (atividaentida-des-fim);
••••• Funções de Linha - conjunto de ativi-dades voltadas diretamente para a con-secução dos objetivos de uma entida-de (atividaentida-des-fim);