INEDI Cursos Profissionalizantes. Técnico em Transações Imobiliárias. Noções de. Organização e Técnica Comercial MÓDULO 07

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Técnico em Transações Imobiliárias

MÓDULO 07

Noções de

Organização e Técnica

Comercial

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INEDI – Instituto Nacional de Ensino a Distância INEDI – Instituto Nacional de Ensino a Distância INEDI – Instituto Nacional de Ensino a Distância INEDI – Instituto Nacional de Ensino a Distância INEDI – Instituto Nacional de Ensino a Distância SCS – Qd. 08 Ed. V

SCS – Qd. 08 Ed. VSCS – Qd. 08 Ed. V SCS – Qd. 08 Ed. V

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TTTTelefax: (0XX61) 3321-6614elefax: (0XX61) 3321-6614elefax: (0XX61) 3321-6614elefax: (0XX61) 3321-6614elefax: (0XX61) 3321-6614

CURSO DE FORMAÇÃO DE TÉCNICOS EM TRANSAÇÕES IMOBILIÁRIAS – TTI

COORDENAÇÃO NACIONAL André Luiz Bravim – Diretor Administrativo Antônio Armando Cavalcante Soares – Diretor Secretário

COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA Maria Alzira Dalla Bernardina Corassa – Pedagoga COORDENAÇÃO DIDÁTICA COM ADAPTAÇÃO PARA EAD

Tibério Cesar Bravim – MBA em Ciências da Educação COORDENAÇÃO DE CONTEÚDO

Ricardo José Vieira de Magalhães Pinto

EQUIPE DE APOIO TÉCNICO: INEDI/DF André Luiz Bravim

Robson dos Santos Souza

PRODUÇÃO EDITORIAL Luiz Góes

EDITORAÇÃO ELETRÔNICA E CAPA Alessandro dos Santos

IMPRESSÃO GRÁFICA Gráfica e Editora Equipe Ltda

________________, Organização e Técnica Comercial, módulo VII, INEDI, Curso de Formação de Técnicos em Transações Imobiliárias, 5 Unidades. Brasília. Disponível em: www.inedidf.com.br. 2009.

Conteúdo: Unidade I: Organizações Humanas, conceitos; – Unidade II: Empresas – Unidade III: Técnicas Comerciais; Unidade IV – Serviços Auxiliares do Comércio; Exercícios, Glossário.

347.47:611 C889m

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O início de qualquer curso é uma oportunidade repleta de expectativas. Mas um curso a distância, além disso, impõe ao aluno um comportamento diferente, ensejando mudanças no seu hábito de estudo e na sua rotina diária, porque estará envolvido com uma metodologia de ensino moderna e diferenciada, porporcionando absorção de conhecimentos e preparação para um mercado de trabalho competitivo e dinâmico.

O curso Técnico em Transações Imobiliárias ora iniciado está dividido em nove módulos. Este módulo 07 traz para você a básica disciplina Organização e Técnica Comercial que, dividida em cinco grandes unidades de estudo, apresenta, dentre outros itens essenciais, os conceitos fundamentais de Administração, de Empresas, Técnicas Comerciais, Serviços Auxiliares do Comércio, e Operações sobre Mercadorias e Títulos, além de exercícios de fixação, testes para avaliar seu aprendizado e lista de vocabulário técnico que, com certeza, será indispensável no seu desempenho profissional.Trata-se, como você pode perceber, de uma completa, embora sintética, habilitação no âmbito desse conhecimento tão decisivo para o futuro profissional do mercado imobiliário.

Se o ensino a distância garante maior flexibilidade na rotina de estudos, também é verdade que exige do aluno mais responsabilidade. Nós, do INEDI , proporcionamos as condições didáticas necessárias para que você obtenha êxito em seus estudos, mas o sucesso completo e definitivo depende do seu esforço pessoal. Colocamos à sua disposição, além dos módulos impressos, um completo site (www.inedidf.com.br) com salas de aula virtuais, fórum com alunos, tutores e professores, biblioteca virtual e salas para debates específicos e orientação de estudos.

Em síntese, caro aluno, o estudo dedicado do conteúdo deste módulo lhe permitirá o domínio dos conceitos mais elementares de Organização e Técnica Comercial, além do conhecimento dos instrumentos básicos para que o futuro profissional possa atingir os seus objetivos no mercado de imóveis. Ao concluir seus estudos neste módulo você terá vencido uma importante etapa para atuar com destaque neste segmento da economia nacional.

Boa sorte!

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SUMÁRIO SUMÁRIO SUMÁRIO SUMÁRIO SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...07

UNIDADE I 1. Organizações Humanas – Fundamentos Conceituais...11

1.1 – Princípios básicos ...11

1.2 – As Organizações como Sistemas ...11

1.3 - As organizações e sua função social ...13

1.4 – O ambiente organizacional ...14

2. Administração – princípios e elementos básicos ...16

2.1 – Eficácia, Eficiência, Efetividade ...16

2.2 – Níveis administrativos ...17

2.3 – Habilidades e conhecimentos administrativos ...17

2.4 – Funções administrativas ...19

2.4.1 – Planejamento...19

2.4.2 – Organização ...22

2.4.3 – Direção ...27

2.4.4 – Controle...32

2.4.5 – Considerações finais sobre o processo administrativo ...31

UNIDADE II 1. Empresas - 1.1 – Conceituação e classificação...35

1.1 – Conceito e Objetivos ...37

1.2 – Características ...37

1.3 – Classificação das empresas ...37

2. Escolha de atividades e constituição ...39

2.1 – Escolha de atividades ...39

2.2 – Constituição ...39

2.3 – As sociedades ...44

2.4 – Junta comercial ...44

3. Concentração de empresas ou influência no mercado ...44

3.1 – Monopólio ...44

3.2 – Oligopólio ...45

3.3 – Cartel ...45

3.4 – Holding ...45

3.5 – Truste ...45

3.6 – Grupo de sociedade ...45

UNIDADE III - TÉCNICAS COMERCIAIS 1. Conceito ...51

2. Organização Comercial ...51

3. Estrutura do comércio x características do mercado imobiliário...52

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3.2 – Condições de crédito ...52

3.3 – Comunicação...52

3.5 – Conhecimento de marketing ...52

4. Administração de vendas em empresas imobiliárias ...54

4.1 – Composição da força de vendas ...54

4.2 – Assistente de vendas ...55

4.3 – Estruturação da força de vendas ...56

4.4 – Tamanho da força de vendas ...57

4.5 – Administração da força de vendas ...58

4.6 – Controle de vendas ...60

5. Serviços auxiliares do Comércio ...62

UNIDADE IV - Serviços Auxiliares do Comércio 1 – Companhias de Seguros ...67

1.1 – Conceito ...67

1.2 – Riscos ...67

1.3 – Seguros...67

1.4 – Franquia ...68

1.5 – Prêmio ...68

2. Estabelecimentos financeiros ...68

2.1 – Banco Central do Brasil...68

2.2 – Banco do Brasil ...68

2.3 – Banco Nacional de Desenv. Econômico e Social – BNDES ...69

2.4 – Caixas econômicas...69

2.5 – Bancos comerciais ...69

2.6 – Bancos de investimentos ...69

2.7 – Fundos mútuos de investimentos ...69

2.8 – Companhias de crédito, financiamento e investimento ...69

2.9 – Sociedades distribuidoras de valores ...69

3. Bolsas... ...69

3.1 – Tipos de ações das S/As ...69

GLOSSÁRIO ... 79

BIBLIOGRAFIA... 85

GABARITO ... 87

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INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO

Este trabalho é direcionado para você, prezado aluno, que pretende tornar-se um Técnico em Transações Imobiliárias.

O temas abordados são da matéria “Organização e Técnicas Comerciais” , um componente curricular da área Administração.

Os tópicos aqui apresentados são o início dos estudos para quem, realmente, quer ser um bom Técnico em Transações Imobiliárias.

Nossa intenção, nesta apresentação, é incentivá-lo a prosseguir seus estudos. O mundo está sempre em evolução, requerendo atualizações constantes. Assim, espero e acredito que este curso será apenas o início dos estudos para você que deseja ser um profissional respeitado na sua área .

Bons estudos.

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Unidade

I

Ø Conceituar os termos Organização, Eficácia, Eficiên- cia, Efetividade;

Ø Identificar os princípios e elementos básicos da administração;

Ø Identificar as funções administrativas;

Ø Identificar as prerrogativas do profissional da área;

Ø Refletir sobre a importância da administração na vida de qualquer empreendimento humano.

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1. ORGANIZAÇÕES HUMANAS - FUNDAMENTOS

CONCEITUAIS

Genericamente, organização significa a ordenação, a arrumação das partes de um todo, a partir de um conjunto de normas para esse fim estabelecidas. Esse conceito abrange desde uma iniciativa individual doméstica até a sistematização de uma entidade, de uma insti- tuição que serve à realização de interesse social, político, econômico.

A Organização, como instituição, pode ser entendida em dois níveis:

• primeiro como designação atribuída a qualquer grupo de pessoas que, consci- entemente, combinam seus esforços e outros tipos de recursos para alcançar objetivos comuns e socialmente úteis;

• o outro nível é o administrativo, e o termo aplica-se à estruturação dos recursos existentes e das operações da ins- tituição.

Tais recursos se desdobram em:

• Recursos físicos ou materiais - edi- fícios, instalações, equipamentos, maté- rias primas, etc.;

• Recursos financeiros - capital social e todos os valores que ingressam na empresa em razão de suas operações (faturamento, investimentos, contas a receber, etc).;

• Recursos Humanos – todas as pes- soas envolvidas nas operações da empresa;

• Recursos mercadológicos – meios pelos quais a empresa busca disponibi- lizar seus produtos ao consumidor fi- nal (pesquisas de mercado, promoção, canais de distribuição, etc).;

• Recursos administrativos – meios de coordenação interna dos demais recursos, assegurando-lhes a integração ne- cessária ao desempenho global;

• Recursos informacionais – mecanis- mos de troca de informações interna- mente e externamente com vistas a manter um permanente processo de avalia- ção e ajuste ao contexto em que opera a empresa.

1.1 – PRINCÍPIOS BÁSICOS

O funcionamento de uma organização se apoia em três princípios clássicos: Divisão do Trabalho, Cooperação e Coordenação.

A divisão do trabalho é o princípio pelo qual se atribui, a cada pessoa ou grupo de pessoas, um papel específico. Essa atribuição é associada a um conjunto de tarefas que contri- buam para o objetivo comum. Para tanto, é considerada a especialização da(s) pessoa(s), decorrente de formação específica ou adquiri- da, via experiência prática ou treinamento.

A cooperação pressupõe a disposição das pessoas em combinar suas especializações individuais, de modo a obter um maior núme- ro de realizações do que poderia ser consegui- do com os indivíduos agindo independentemente. A cooperação é obtida por mecanismos que despertem a disposição dos participantes em desenvolver esforços pessoais em direção aos objetivos estabelecidos.

A coordenação é o princípio pelo qual os esforços individuais devem convergir, de forma integrada e harmônica, para o alcance dos resultados pretendidos. É a união de esforços.

Esse princípio se materializa na implementa- ção de instrumentos e métodos de trabalho capazes de realizar a conjunção harmônica dos esforços, fazendo prevalecer a noção de coleti- vo sobre a ótica individual.

1.2 – AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

Sistema é a integração de todas as partes entre si. É um conjunto de elementos (concretos ou abstratos) que se apresenta intelectual- mente organizado.

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Em Administração, SISTEMA significa qualquer entidade composta de partes inter-relacionadas, interdependentes e interagen- tes entre si, que desenvolvem uma atividade ou função voltada para atingir um ou mais objetivos/propósitos (finalidade para a qual foi criado o sistema).

As organizações enquadram-se nesse conceito na medida em que os resultados globais dependem da convergência de atividades dispersas entre as diversas áreas empresariais e o trabalho em cada área é afetado e afeta o comportamento das demais.

Em uma empresa todos os setores devem estar sistematizados para a obtenção de um resultado comum.

Quando os setores estão sistematizados, cada um desempenha sua função dentro do sistema e, também, fora da empresa. No mercado, como um todo, temos também um sistema, onde cada empresa responde pela sua área.

Atualmente, ouvimos muito falar em cadeia produtiva que nada mais é que um sistema de empresas relacionadas que fazem parte de um sistema maior que é o mercado global.

As organizações são concebidas como sistemas abertos. Sistema aberto é o que man- têm algum tipo de relacionamento com o meio ambiente.

Uma organização atua em constante in- teração com o meio ambiente:

• dele retira os insumos ou recursos hu- manos, financeiros, materiais e infor- macionais (entradas ou inputs) necessári- os ao seu funcionamento;

• para ele revertem os resultados dos processos internos, como o produto ou o serviço, os impostos pagos, os salá- rios e o aumento da qualificação da mão-de-obra, a sustentação econômi- ca dos fornecedores, o lucro de pro- prietários ou acionistas, a imagem etc.

Uma organização é considerada um sistema aberto quando associa os insumos que utili-

za e os resultados que produz às expectativas e demandas das partes desse meio ambiente.

Subsistemas são partes do sistema em que se desenvolvem as atividades de forma in- terdependente e interativa.

Nas organizações essas partes são, em geral, especializadas, como consequência da divisão do trabalho, e interligadas por uma rede de comunicações.

Um subsistema pode ser estabelecido segundo parâmetros diversos, dependendo da análise que se queira fazer.

Um dos parâmetros mais utilizados, por sua generalização aplicável a qualquer empresa, independentemente da finalidade ou do porte, é a classificação funcional, que identifica os seguintes subsistemas básicos:

• Subsistema de Produção - sua função é con- cretizar e viabilizar os produtos e/ou serviços. Estão aí agrupadas as atividades de obtenção de recursos específicos desses processos e de transformação básica; nas indústrias é a fabricação, no comércio podemos associá-lo à obten- ção de mercadoria e na prestação de ser- viços com a realização do próprio;

• Subsistema de Comercialização (marketing) - é constituído pelas atividades associadas à disponibilização do produto, mercadoria ou serviço no mercado. Abran- ge a identificação das necessidades e de- sejos do cliente, o planejamento do produto, a criação da demanda, a distribui- ção, a venda e o acompanhamento do cliente;

• Subsistema de Recursos Humanos - engloba a promoção de oportunidades que maxi- mizem a contribuição individual. Ele pro- porciona condições favoráveis ao desempenho profissional. Esse subsistema desdobra-se nas atividades de estabelecimen- to da política de RH, determinação das necessidades de mão de obra, recruta- mento, seleção de pessoal, treinamento e avaliação de pessoal;

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• Subsistema Financeiro - seu objetivo é a obtenção de recursos para a manutenção das operações e a busca da melhor forma de utilização do capital obtido. Esse subsistema desdobra-se nas áreas de de- cisão de investimentos, distribuição de lucros e financiamento;

• Subsistema Administrativo – estabelece e opera os mecanismos de condução do desempenho e da integração entre os subsistemas internos e entre a organi- zação e seu ambiente externo. Ele opera esses mecanismos utilizando processos infor mativos, decisórios e gerenciais. Esse subsistema atua na perspectiva de manter a organização em per manente estado de equilíbrio interno e externo. Para tanto, ele pode ser desdobrado nos aspectos:

• técnico ou operacional (condução do desempenho das tarefas);

• institucional ou estratégico (relação organização x meio);

• organizacional ou intermediário (inte- gração entre os subsistemas técnico e social).

• Na concepção sistêmica, a sobrevivên- cia de uma organização depende da sua capacidade de manter-se em permanente estado de equilíbrio em relação ao seu ambiente:

• produzindo resultados consistentes com as demandas do mesmo;

• promovendo adaptação às mudanças nas contingências deste ambiente, atra- vés da reestruturação dos processos internos do sistema ou mesmo da redefi- nição de seus próprios objetivos.

• Nessa perspectiva é muito importante o mecanismo de Retroalimentação ou feedback.

• Retroalimentação ou fedback é o processo utilizado para controlar os resultados da ação pelo conhecimento dos seus efeitos. Nesse processo o produtor/

emissor obtém informação a respeito da

reação do consumidor/receptor em re- lação ao produto, à sua mensagem e a resposta obtida serve para avaliar os resultados do que foi apresentado.

• A retroalimentação ou feedback pro- porciona uma contínua obtenção de in- formações sobre as condições do ambiente externo e do próprio desempenho. Consequentemente, permite que se avalie a adequação de processos internos e/ou as necessidades de modifica- ções com vistas à produção de respos- tas adequadas.

1.3 – AS ORGANIZAÇÕES E SUA FUNÇÃO SOCIAL

Organizações são instituições com ação direcionada para a realização de objetivos definidos, associados a produtos ou ser- viços desenvolvidos e disponibilizados, em troca de uma remuneração (preço, tributos, contribuições).

As organizações são projetadas, a partir de sistemas de atividades e autoridade, deli- beradamente, estruturadas e coordenadas. Elas utilizam recursos disponíveis e desempenham um papel social que se manifesta no nível de satisfação da comunidade, dos consumidores ou usuários, dos acionistas e fornecedores.

As empresas priorizam o lucro, ori- entando todo o processo de combinação de esforços e de utilização de recursos, porém não diferem dos demais tipos de organização no tocante ao desempenho desse papel social.

Essa condição está sintetizada na seguinte definição, extraída da publicação

“Como entender o mundo dos negócios”, da série “O Empreendedor, autoria de João San- tana, Edição SEBRAE, 1994, pág.27”: “Em- presa é um conjunto de pessoas que harmo- nizam capital e trabalho, na procura de lucros, a serviço próprio e da comunidade em que está inserida”.

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volvimento regional, graus de industria- lização e de distribuição de renda) ou de caráter conjuntural/temporárias, tais como o nível de atividade econômica, a taxa de inflação ou deflação, a balança de pagamentos, a política fiscal etc.;

• legais - conjunto de leis, regulamentos e normas vigentes que regulam, contro- lam, incentivam ou restringem as ações desenvolvidas nas organizações, forma- lizando o contexto político, econômi- co e social;

• socioculturais - traduzem-se nos fa- tores determinantes do comportamen- to e atitudes predominantes nas pessoas de uma sociedade. Envolvem as tra- dições culturais do país e da comunidade, a atitude das pessoas frente ao trabalho, as tendências de aceitação de ou rejeição de produtos, pessoas, hábi- tos. Elas estão em constante mudança, face à atuação dos meios de comunica- ção sobre a opinião pública, formando e modificando conceitos, padrões.

Por outro lado, constituem-se, também, uma variável interna, pois embora as organizações procurem moldar o comportamento de seus funcionários por meio de normas e regulamentos, essas os influenciam profundamente, trazen- do para eles sua cultura, experiência;

• demográficas - representam as carac- terísticas populacionais mensuráveis es- tatisticamente, tais como crescimento populacional, raça, religião, distribui- ção geográfica, por sexo, idade, níveis de renda. Essas características influenciam a receptividade de bens e servi- ços no ambiente e se refletem na estra- tégia das organizações;

• ecológicas - estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natu- A empresa, ao atender as necessida-

des desta comunidade, cria oportunidades de empregos, distribui ganhos sob a forma de sa- lários e pagamentos a serviços e fornecedores, paga impostos e dissemina a atividade econô- mica e o desenvolvimento. Ela concretiza, na prática, essas vantagens de forma associada ao seu papel social.

1.4 – O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Entende-se por ambiente (ecossiste- ma, meio ambiente, ambiente externo) todo o universo que envolve externamente uma empresa, potencialmente capaz de influenciar o seu comportamento, podendo ser subdivi- dido em dois grandes grupos – ambiente ge- ral e ambiente específico.

O ambiente geral não é uma entidade concreta com a qual se interage diretamente, e sim um conjunto de variáveis genéri- cas externas influenciadoras de forma difusa em todas as organizações de fatos, ações e es- tratégias empresariais, abaixo caracterizadas:

• tecnológicas - são os conhecimentos acumulados disponíveis (invenções, téc- nicas, aplicações, etc.). Integram o meio ambiente na medida em que as empresas precisam incorporar e absorver ino- vações externas;

• políticas - decorrentes das decisões governamentais em nível nacional e in- ternacional. Incluem, também, o “clima” político e ideológico, a estabilida- de ou instabilidade política ou institucional e as tendências ideológicas que orientam os rumos das políticas eco- nômica, fiscal, trabalhista, saúde públi- ca, educação, habitação, etc.;

• econômicas - são de caráter estrutural/

permanentes (nível da economia – desenvolvimento, estagnação, recessão, desen-

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ral, bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.

O ambiente específico é aquele mais próximo, imediato e particular de cada empresa. Englobam o ambiente específico:

• as entidades concretas com as quais a empresa interage diretamente e cujo comportamento é relevante em termos de estabelecimento e alcance dos objetivos;

• os clientes (segmento alvo e direciona- dor prioritário);

• os fornecedores (segmento supridor de recursos);

• os concorrentes (segmento competitivo);

• os grupos reguladores (governo, sindica- tos, associações, entidades de classe ou representativas de segmentos ou posi- cionamentos sociais) que de alguma forma impõem restrições, controles, ou limitações às atividades da instituição considerada como sistema.

a) Quais os três princípios clássicos de funcionamento de uma organização?

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b) O que é um sistema como princípio administrativo?

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c) O que significa a expressão “feedback”?

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d) Quais as principais funções sociais da organização.

_______________________________________

e) Qual a prioridade na existência de uma empresa?

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f) Relacione as variáveis que englobam o chamado “ambiente específico” de uma organização.

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2. ADMINISTRAÇÃO –

PRINCÍPIOS E ELEMENTOS BÁSICOS

Objetivos e recursos são palavras- chave na conceituação de Organização e de Administração.

A organização é um sistema de recur- sos, que procura atingir objetivos.

A Administração se constitui no pro- cesso de planejar, organizar, dirigir e controlar a apli- cação dos diferentes tipos de recursos, visando a rea- lização de objetivos.

Objetivos e recursos são princípios em uma organização e se constituem elementos base na Administração.

A estreita relação entre ambos os conceitos decorre do fato de que é impossível pensar na existência de organização empresarial ou outros organismos institucionais que não se utilizam de processos administrativos.

A missão fundamental da Adminis- tração é concretizar, na prática, os princípi- os de organização, ou seja, os objetivos e os recursos.

Essa concretização significa promover a interação entre perícias especializadas (dati- lografia, vendas, engenharia,) de maneira coor- denada, sob um clima de cooperação/intera- ção, modelando um nível de desempenho capaz de conduzir o empreendimento de forma a garantir o alcance dos objetivos.

Evidentemente que, comparadas aos demais recursos organizacionais, as pessoas se colocam no centro do processo gerencial. São elas que pensam e agem a partir das informa- ções associadas ao desenvolvimento das atividades, tomam decisões, individualmente ou em conjunto com outras pessoas e são afetadas pelas decisões que outras tomam.

A competência e as atitudes pesso- ais são as forças viabilizadoras da transforma- ção das potencialidades em realidade.

Essas potencialidades são proporci- onadas pelos recursos tecnológicos, pela qualidade dos processos associados ao desem-

penho das tarefas e da estrutura de trabalho estabelecida. Daí a conceituação, universal- mente aceita, de administrar como o ato de realizar coisas e obter os resultados máximos com e por meio das pessoas desenvolvendo um conjunto de atividades necessárias a garantir e regular as contri- buições destas de modo a conseguir as metas organi- zacionais observando os padrões de eficácia, eficiên- cia e efetividade esperadas.

O desempenho da administração envolve os seguintes elementos:

• utilização de técnicas e princípios pró- prios, derivados da pesquisa e da prá- tica gerencial;

• desdobramento do processo administrativo nas funções de planejamento, organização, direção e controle;

• desenvolvimento de habilidades pessoais suplementares e indispensáveis à aplicação eficaz das técnicas, princípi- os e métodos administrativos;

• direcionamento do processo segundo o nível hierárquico ocupado pelo administrador.

2.1– EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Em administração, as ações desenvolvidas são avaliadas por seus resultados, no que se refere às seguintes características: Efici- ência e Eficácia.

• Eficiência - significa fazer as coisas de maneira correta; refere-se à qualidade dos processos de trabalho, envolvendo o bom uso dos recursos humanos, materiais, tecnológicos. Pode abranger o desempenho de um setor ou da insti- tuição como um todo. Envolve aspectos operacionais e comportamentais. É a qualidade ou característica de quem ou do que, num nível operacional, cum- priu as suas obrigações.

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• Eficácia - refere-se ao resultado satisfa- tório do empreendimento, à capacidade de se realizar um objetivo ou resolver um problema, sendo avaliada comparando- se os resultados alcançados com os objetivos pretendidos. Refere-se à aplicação do que foi produzido, aos seus efeitos.

Por exemplo: Um curso pode ser desen- volvido com eficiência e efetividade, mas sem eficácia, ou seja, os cursistas não co- locaram em prática o que realmente aprenderam durante o mesmo.

2.2 – NÍVEIS ADMINISTRATIVOS A Administração pode ser desdobra- da em três categorias principais. Elas se desdobram de acordo com a natureza e finalidades específicas de cada segmento, nas organizações:

• Nível Institucional ou Estratégico – é a categoria constituída pela alta admi- nistração, responsável pela definição do negócio como um todo, em termos de missões e objetivos fundamentais. Por manter permanente contato com o ambiente, é onde são percebidos os impac- tos das mudanças e pressões ambientais, em termos de oportunidades e ameaças.

• Nível Intermediário ou Gerencial – é a categoria que promove a articula- ção interna, recebendo as decisões globais tomadas no nível institucional e transformando-as em programas de ação para o nível operacional.

• Nível Operacional ou Técnico – é a categoria que administra a execução das tarefas e atividades cotidianas, com base em procedimentos rotineiros e programados para assegurar a máxima eficiência das operações. Situa-se na base da hierarquia. É o nível também chamado supervisão de primeira linha, por força do contato direto com a exe-

cução ou operação a cargo dos funcio- nários não administrativos.

Nas organizações tradicionais existe uma diferenciação nítida entre esses níveis, por força da rigidez hierárquica.

Existe um maior compartilhamento entre as responsabilidades estratégicas, táti- cas e operacionais nas pequenas organizações e nas de maior porte que vêm adotando prá- ticas tendentes a diminuir o número de esca- lões gerenciais, sobretudo, os de nível inter- mediário.

Nessas últimas empresas, os administradores estão assumindo o perfil de pessoas completas para negócios, desenvolvendo as habilidades de pensar estrate- gicamente, traduzir estratégias em objetivos específicos, coordenar recursos e “pôr a mão na massa” junto com os funcionári- os operacionais.

2.3 – HABILIDADES E CONHECIMENTOS ADMINISTRATIVOS

O desempenho administrativo requer uma gama de habilidades, resultantes de infor- mação, entendimento, prática e aptidão.

Essas habilidades podem ser agrupadas em três grandes categorias:

• Habilidades técnicas – é a capaci- dade de desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo, tais como contabilidade, sistemas de informações, marketing, vendas. Um gerente de vendas em uma empresa imobiliária, por exemplo, manifesta sua habilidade técnica no conhecimento dos imóveis comercializa- dos, dos preços de venda, do perfil do mercado e de técnicas de vendas. Es- sas habilidades, quando bem desenvolvidas formam a base para o desenvolvimento da carreira gerencial, ajudan-

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do a entender os processos supervisionados, mas tornam-se insuficientes quando são usadas, unicamente, para garantir o êxito profissional.

• Habilidades humanas – referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, envolvendo a capacidade de comunicar, motivar, lide- rar, coordenar e resolver conflitos individuais ou coletivos, manifestando- se no desenvolvimento da coopera- ção na equipe, no encorajamento à participação e ao envolvimento das pessoas. Essas habilidades são vitais para uma carreira gerencial bem su- cedida e essenciais em todos os ní- veis organizacionais. No campo es- pecífico das transações imobiliárias, a habilidade técnica de um gerente ou supervisor de vendas ajuda a fechar as transações, mas o envolvimento da equipe nos esforços capazes de im- pulsionar as mesmas depende das habilidades humanas presentes nesse gerente.

• Habilidades conceituais – envol- vem a capacidade de compreender e lidar com a organização ou unidade organizacional como um todo, com- preendendo suas várias funções, a in- terligação entre elas e o relacionamen- to com o ambiente. Essas habilidades estão associadas ao pensamento, à criatividade, ao raciocínio e ao entendimento do contexto. Devem ser, cada vez mais, desenvolvidas à medida em que se ascende na carreira e se torna necessário manter a emprega- bilidade.

a)Quais são os princípios que se constituem em elementos básicos da administração.?

_______________________________________

b) Qual a missão fundamental da administração.?

_________________________________

_______________________________________

c) Qual a principal diferença entre eficiência e eficácia?

_______________________________________

d) Cite os três níveis administrativos na organização.

_______________________________________

e) Habilidades resultam de:

_______________________________________

______________________________________

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2.4 – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Funções administrativas são as partes em que se decompõe o processo administrativo, a fim de facilitar sua compreensão e estudo.

Essa forma de abordagem iniciou-se com o trabalho pioneiro de Henry Fayol, que desdobrou o processo administrativo nas fun- ções de Planejamento, Organização, Coman- do, Coordenação e Controle (POCCC).

Atualmente, é usual a classificação das funções administrativas em Planejamen- to, Organização, Direção e Controle. Tal classificação se justifica em argumento de correntes atuais que consideram a Coordenação como a essência da administração, permean- do, pois, o desenvolvimento de todo o processo, enquanto o envolvimento das pessoas transcende o simples ato de comandar, no sentido de emitir ordens e determinar procedimentos, abrangendo aspectos relaciona- dos a estilos de liderança, mecanismos de motivação e modelos de comunicação, en- globados na função de Direção.

2.4.1. Planejamento

Planejar é o processo de se pensar no trabalho a ser realizado. Esse processo leva em consideração a definição dos objetivos, a previsão de equipamentos, pessoas, facilidades e outros recursos e, ainda, estabelece os planos necessários ao delineamento da melhor forma de executar as tarefas. É, em essência, a preparação do terreno para a ação e principais realizações, tomando no presente as de- cisões que venham a afetar o futuro, reduzin- do incertezas.

As finalidades básicas do planejamen- to visam preparar a organização para antecipar- se a um futuro virtual.

O planejamento permite a definição, de forma antecipada, de ações e meios des- tinados a:

• solucionar problemas previstos ou ine- vitáveis, a minimizar seus efeitos (Pla- nejamento adaptativo ou reativo);

• criar um futuro, prevendo formas para remover ameaças e/ou explorar oportunidades; criando situações desejáveis no futuro ou revertendo as tendências inferidas no presente; eliminando a possibilidade de ocorrência de uma si- tuação previsível não desejada (Plane- jamento inovativo, criativo ou modi- ficativo).

O planejamento é a condição básica para que a empresa possa:

• desenvolver mecanismos de coordenação, de- finindo a relação lógica entre os even- tos, de forma a caracterizar os papéis individuais e setoriais em termos de in- terdependência e sequência;

• alocar racionalmente os recursos, dimensio- nando adequadamente seu volume em função das prioridades;

• estabelecer um referencial para as ações correntes.

Embora as previsões futuras sejam quase sempre probabilísticas e estejam as or- ganizações sujeitas à influência de fatores não controláveis, capazes de interferir no planejamento, o planejamento, sempre resultará em uma linha básica de ação, evitando-se a condução dos negócios ao acaso.

Contexto do planejamento

O contexto do planejamento é consti- tuído por um conjunto de variáveis, ou seja, de elementos sujeitos a variação ou mudanças, que são mutáveis. A partir dessas variáveis é que se definem os objetivos e as ações a empreender com vistas a alcançá-los. No processo de planejamento, é na análise do contexto que se identifica o vínculo entre a realidade presente e as pos- sibilidades ou certezas futuras.

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As variáveis são de origem interna e externa.

As variáveis de origem externa ten- dem a ser incontroláveis. São elas:

• variáveis econômicas, interferem diretamente no mercado;

• tecnologia, fornece condições inovadoras em termos de recursos e processamen- to de informações;

• governamentais, através das políticas eco- nômica, fiscal, social, habitacional, etc.;

a legislação;

• culturais , os modismos, os aspectos sociais e a demografia, entre outros.

As variáveis internas, de caráter controlável, se associam à capacidade produtiva ou de comercialização da empresa, ao quantitativo e ao grau de qualificação dos recursos humanos, aos conhecimentos e tecnologia envolvidos nos processos internos.

A análise do contexto, orientada para o exame dessas variáveis e seu impacto sobre as perspectivas da instituição, desdobra-se nos seguintes passos:

• definição da situação atual - identifi- cação da realidade presente em termos de desvios em relação a objetivos, pon- tos fortes e fracos da organização e opor- tunidades e/ou restrições externas;

• determinação de facilidades e bar- reiras - identificação de oportunidades e/ou ameaças a objetivos traçados e/

ou a situações futuras a preservar e/ou satisfazer (para o planejamento adaptativo) e de fatores impulsores ou res- tritivos às condições para criação de situações futuras desejáveis (para o planejamento inovativo).

Níveis de Planejamento

O planejamento é sempre prospecti- vo e pode ser desenvolvido com diferentes

perspectivas, ou seja, ele pode ser caracterizado como:

• planejamento estratégico – abrange os procedimentos para tomada de de- cisões sobre os objetivos e estratégias da empresa a longo prazo; com forte orientação para o relacionamento externo e para a efetividade, expressa-se no conjunto de missões (intenções ge- néricas da instituição), políticas básicas, vantagens competitivas (fatores de di- ferenciação dos concorrentes) e resultados globais (metas estratégicas) vol- tados diretamente para o produto, mercado e clientes;

• planejamento tático – traduz os obje- tivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos rele- vantes para uma parte definida da empresa, geralmente uma área funcional como marketing ou recursos humanos;

focaliza as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico e para estabelecer mecanismos de coordenação interna com as demais áreas;

• planejamento operacional – identifi- ca os procedimentos e processos espe- cíficos para as diversas ações desenvolvidas na execução das operações da empresa; geralmente abrange períodos de curto prazo e focaliza tarefas rotineiras, voltando-se principalmente para a eficiência.

Tipos de Planos

Conceitua-se como plano qualquer me- dida ou conjunto de medidas, expresso em termos de decisões ou ações específicas, resultante de um processo de planejamento estabelecido, tendo em vista a remo- ção de obstáculos identificados ou previstos; o alcance ou manutenção de um futuro desejável, a reversão de

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Procedimentos são diretrizes detalhadas para execução de uma atividade, especificando a sequência de atos relativos à mesma. Quando uma atividade é frequente ou regular, os procedimentos passam a se constituir em Rotinas. As maneiras de se realizar cada etapa de um procedimento ou rotina são, genericamente, denominadas Métodos.

tendências desfavoráveis, a exploração de oportunida- des e/ou potencialidades e a antecipação de ações vol- tadas para enfrentar situações futuras inevitáveis.

Assim considerados, os planos podem ser classificados:

• quanto ao tempo – de curto, médio e longo prazo. Embora não haja uma maneira uni- versal rígida de dimensionamento nestes termos, é uma prática comum, principalmente em situações conjunturais estáveis, integrar-se horizontes de tempo de, pelo menos, um, dois e cinco anos;

• quanto à abrangência - planos globais (es- tabelecidos para a organização como um todo) desdobrando-se na elaboração de planos setoriais que são as contribuições de cada parte da organização para os objetivos globais;

• quanto ao conteúdo – planos que ex- pressam resultados a alcançar - objetivos e metas – ou que estabelecem os meios necessários à obtenção desses resultados – políticas ou diretrizes, procedimentos, roti- nas ou métodos.

Os Objetivos se constituem em decla- rações de propósitos de forma ampla, expres- sando os resultados finais em direção aos quais a atividade é orientada, definindo o que deve ser realizado, balizando o comportamento dos indivíduos e da organização e condicionando o detalhamento e o conteúdo dos planos ne- cessários à sua consecução.

As Metas expressam resultados em termos mais precisos e restritos, estabelecen- do prazos, quantidades, valores e outros aspectos mensuráveis, definindo padrões concretos de atuação da empresa e seus diversos setores.

Políticas ou diretrizes são regras ge- rais de ação que orientam os membros da empresa na conduta diária de suas operações, atu- ando como parâmetros das decisões delega- das aos níveis inferiores.

a) Como se dividem as funções administrativas?

____________________________________

b) Cite quatro variáveis incontroláveis que afetam o planejamento.

____________________________________

c) Como se caracteriza o planejamento?

____________________________________

d)Dê o conceito resumido de “plano”.

____________________________________

e) Especifique as diferenças entre “metas” e

“objetivos”.

____________________________________

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do é conflitante com os objetivos e expectativas da instituição, mas possui um lado positivo. A prática demonstra que inovações tecnológicas, arranjos na estrutura formal vigente ou de situa- ções em que modificações na estrutura formal são efetuadas com a finalidade de agilizar o fluxo de tarefas e comunicações podem acarretar procedimentos mais eficazes do que outros pre- estabelecidos pelos modelos formais.

A montagem de uma estrutura formal como um processo abrange as seguintes fases:

2.4.2. Organização

A Língua Portuguesa, como outros idiomas, utiliza uma mesma palavra com diversos significados. Neste curso você já viu, ou ainda verá, algumas palavras ou expressões utilizadas com sentidos diversos. Esse é o caso da palavra organização.

Como foi dito no princípio deste mó- dulo, organização significa a ordenação, a ar- rumação das partes de um todo, a partir de um conjunto de normas para esse fim estabelecidas. Esse conceito abrange desde uma iniciativa individual doméstica até a sistematiza- ção de uma entidade, de uma instituição que serve à realização de interesse social, político, econômico.

Você teve oportunidade de estudar a organização como uma instituição, uma empresa. Agora, você vai estudar organização como uma função administrativa.

Organização, no sentido de função administrativa, é a forma de inter-relacionamento regular da partes de um sistema. É a construção de um padrão de relacionamento entre os membros de uma instituição, caracterizado pela distribuição e ordenação do trabalho, definição formal de tarefas, responsabilidades e relações entre os participantes, buscan- do estabelecer um modelo de funcionamento julgado adequado à consecução dos objetivos da mesma.

Essa forma de organizar, esse modelo é denominado Estrutura Organizacional ou Organização Formal.

É importante observar que em qualquer instituição a ele se contrapõe a chamada Organização Informal. Essa é representada pelo padrão de relacionamento que surge, esponta- neamente, entre os participantes do grupo, em função de afinidades, interesses comuns e da própria convivência.

A organização informal é, reconheci- damente, importante nas organizações. Esse tipo de relacionamento tem um lado negativo, quan-

Elementos básicos na função administrativa de organização

A organização, como função administrativa, é caracterizada por diferentes elementos básicos. São eles:

••••• Especialização de atividades – é a es- pecificação de tarefas, a divisão do trabalho e agregação destas em unidades de trabalho (departamentalização);

••••• Padronização de atividades – são procedimentos utilizados para garantir a previsibilidade de comportamentos (organogramas, descrições de trabalho e atribuições de cargos, instru- ções operacionais, regimentos, etc.);

••••• Unidade de comando - cada subordi- nado deve receber instruções e repor-

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Métodos de representação de uma estru- tura organizacional

Uma organização institucional pode ser representada em diversas situações. São elementos de representação de uma organização o organograma, os estatutos, os regimentos, os manuais de organização.

••••• Organograma – Organograma é a re- presentação gráfica e abreviada da estrutura organizacional de uma empresa, apresentando-a de forma visual, con- tendo obrigatoriamente:

••••• os órgãos componentes com as res- pectivas funções, de forma genérica;

••••• os padrões (critérios) de departamen- talização utilizados;

••••• as vinculações e/ou relações de in- terdependência entre os órgãos;

••••• o caráter de cada órgão identificado na estrutura (permanente, temporário, criado formalmente ou informalmente, implantado ou não);

••••• a explicitação das convenções espe- ciais utilizadas na representação.

••••• Estatutos, regimentos, manuais de organização - Formas de representa- ção mais detalhada, especificando mi- nuciosamente as atribuições de todos os setores, cargos e funções existentes em uma organização, bem como os sistemas de comunicação e coordenação estabelecidos.

Departamentalização

Significa o agrupamento de atividades, de forma que tarefas relacionadas logicamente entre si sejam executadas em conjunto; a reu- nião dos empregados responsáveis por estas tarefas em uma unidade organizacional comum. Obedece a alguns critérios ou padrões, assim discriminados:

tar-se unicamente a um superior;

••••• Unidade de direção - as atividades que convergem para o mesmo objetivo devem subordinar-se a uma única chefia;

••••• Cadeia escalar - a autoridade (poder de comando) se dispõe em uma linha que parte do mais alto para o mais bai- xo escalão, de forma a caracterizar ni- tidamente a subordinação de um nível hierárquico àquele imediatamente superior e a delimitação do poder decisó- rio atribuído a cada chefia;

••••• Coordenação de atividades – são procedimentos integrativos das funções das unidades (reuniões, sistemas de co- municação e informação, etc.);

••••• Centralização e descentralização de decisões - grau de concentração ou dis- persão do poder decisório nos diversos níveis hierárquicos;

••••• Amplitude de supervisão (de Contro- le) - número de subordinados que po- dem ser supervisionados diretamente por um único chefe;

••••• Funções de Linha - conjunto de ativi- dades voltadas diretamente para a con- secução dos objetivos de uma entidade (atividades-fim);

••••• Funções de Apoio ou Staff - Conjun- to de atividades voltadas para a susten- tação administrativa das demais fun- ções, em termos de criar condições e/

ou facilitar o seu desempenho (atividades-meio);

••••• Organização formal x Organização informal - A estrutura construída pre- viamente contraposta pela resultante da prática institucional.

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••••• Departamentalização por funções – agregação das atividades análogas e interdependentes, relacionadas com uma área especializada da empresa. A base para essa forma de agrupamento é o subsistema básico examinado no capí- tulo I, constituindo-se os departamentos de produção, marketing, finanças;

••••• Departamentalização por produtos ou serviços, onde o fator básico para o agrupamento associa-se às particularida- des de cada um dos produtos/serviços ou linhas desenvolvidas, sendo comum nas empresas imobiliárias, onde temos os departamentos de locações, imóveis residenciais, comerciais;

••••• Departamentalização por território, comumente aplicada à área de vendas das empresas, onde se constituem unidades ou setores encarregados de atender áreas geográficas diferentes;

••••• Departamentalização por clientela, aplicável a empresas que operam com segmentos de mercado diversificados, cada um com características diferentes em termos de processo de aquisição, preferências ou características pessoais e sociais; no caso de lojas podemos ter a divisão por faixa de renda, faixa etá- ria ou por sexo, nestes casos até a pro- gramação de marketing pode acompa- nhar a divisão da clientela para se obter melhores resultados;

••••• Departamentalização por projeto - estrutura transitória e de duração limitada ao tempo, voltada para um desenvolvimento de uma atividade nova ou especial, constituindo-se uma equipe integrada por elementos de diversas áre- as para implementar projeto, de forma independente em relação às atividades normais da empresa.

Como conclusão podemos dizer que a departamentalização ideal é aquela que atenda ao projeto da organização e que distribua e coordene todas as atividades desenvolvidas pela empresa. Na verdade podemos combinar todos os tipos de departamentalização com o objetivo de melhor organizar a empresa.

a) O que significa “organização” no sentido de função administrativa?

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b) O que significa “unidade de comando” numa organização?

____________________________________

c) O que são “Funções de linha” ?

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d) O que é um “organograma” ?

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e) Cite as for mas usuais de departamentalização.

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Conceito de autoridade

A autoridade pode ser definida como o direito de dirigir outras pessoas dentro da or- ganização. Quem tem autoridade pode man- dar e se fazer obedecer. Dentro das organiza- ções encontramos a delegação de autoridade, formando os níveis hierárquicos onde a autoridade emana dos níveis superiores para os inferiores, fazendo uma distribuição uniforme da autoridade e também das responsabilidades.

Na figura abaixo podemos visualizar a repre- sentação gráfica destes níveis.

Lembramos, porém, que a autoridade não é restrita às organizações. A autoridade pode surgir sempre que existe um esforço em grupo, podendo ser ele organizado ou não.

Limitação de autoridade - A autori- dade nunca é irrestrita. Primeiramente devem ser observadas as leis, depois os objetivos da empresa e finalmente as limitações dos departamentos.

O chefe do departamento de vendas não pode dar ordens ao pessoal da produção assim como o chefe de serviços não pode dar ordens ao pessoal de vendas. O que deve acon- tecer é a divisão da autoridade de acordo com suas funções e cada responsável pelas unidades se reportarem a um chefe comum, para que exista uma perfeita coordenação dos trabalhos.

No que se refere à delegação, pode-se constatar que:

• À medida que aumenta seu trabalho e responsabilidade, o dirigente deve transferir parte dele para outras pessoas, delegando-lhes a competente autoridade e responsabilidade para o desenvolvimento do mesmo, não se es- quecendo de cobrar os resultados;

• Existem dirigentes que têm medo de de- legar suas atribuições a outra pessoa e, assim, podem impedir o crescimento da organização. Tal receio não se justifica, pois existem muitos meio de controle;

• A delegação deve ser dada a pessoas com capacidade e responsabilidade para o cargo. Nunca deve ser dada a pessoas incompetentes, mesmo que se trate de amigos, parentes ou pessoas de nosso relacionamento íntimo.

A delegação de autoridade impede a con- centração do poder que, geralmente, impede o crescimento da organização pois cria muita dependência de poucas pessoas, sendo às vezes de uma única pessoa.

Existem diversos tipos de limitação da autoridade:

• Limitações legais e institucionais como as leis e regulamentos aplicáveis na empresa;

• Limitações da divisão do trabalho, cada um tem autoridade dentro da sua unidade;

• Limitações físicas, biológicas, técnicas e financeiras.

Responsabilidade - A responsabili- dade é a obrigação de execução da tarefa a quem foi dada a autoridade . A responsabilidade ad- vém da autoridade. Dada a autoridade a responsabilidade a acompanha e esta não pode ser delegada. Assim, também acontece com os executores das tarefas, cada um tem que realizar o seu trabalho a contento e prestar contas

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ao chefe dentro do prazo estipulado. Isto é responsabilidade.

Autoridades e assessoria - A asses- soria não costuma ter autoridade, a função da assessoria é auxiliar o departamento que a ti- ver. Como assim? As assessorias trabalham em conjunto com departamentos que têm autoridade, desenvolvendo trabalhos técnicos, de planejamento, de detecção de falhas ou problemas sugerindo as soluções. Ela, por si, apenas sugere, cabe a quem tem autoridade executar ou não.

Centralização e descentralização de autoridade - A empresa, sob o aspecto da au- toridade, pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizada concentra o poder deci- sório nos níveis hierárquicos mais altos, enquan- to a descentralizada tem o poder de decisão pulverizado nos níveis mais baixos.

Como vantagem da administração com autoridade centralizada temos uma maior uni- formidade nas decisões e a necessidade de pou- cos administradores de alto nível. Em contrapartida, na administração descentralizada temos uma maior agilidade nas decisões e um aumento na autoestima dos administradores e responsáveis pelos escalões médios e baixos da organização.

Um exemplo claro da organização descentralizada são os bancos: observamos que cada agência tem vida própria, as decisões são tomadas ali mesmo, sem depender de ordens superiores.

• Organização centralizada: decisões impor- tantes tomadas pelos níveis superiores acarretan- do uma maior supervisão dos níveis inferiores.

• Organização descentralizada: decisões tomadas nos níveis inferiores da organização, mai- or iniciativa dos níveis inferiores e uma maior qualificação dos mesmos.

a) Qual a primeira regra na delegação de autoridade nas empresas?

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b) Cite as diferenças entre a autoridade de linha e a funcional.

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c) Qual a vantagem da administração com autoridade centralizada.

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2.4.3. Direção

Direção é a parte do processo administrativo que engloba as ações gerenciais desenvolvidas, no sentido de fazer com que as pesso- as desempenhem seus papéis de forma eficiente e eficaz, com base no planejamento e na estrutura organizacio- nal, evitando conflitos e dispersão de recursos. Pode- mos considerar duas posturas básicas no exer- cício da direção, a tradicional e a moderna:

• Na postura Tradicional ocorre:

• centralismo do poder diretivo na pessoa do chefe;

• existe uma separação nítida entre os papéis diretivos e de execução;

• A relação funcional, superior x subordinado é fundamentada nos conceitos de mando e obediência;

• utilização exclusiva da posição hierár- quica e do poder de comando dela deri- vado como instrumentos de imposição aos indivíduos de atribuições e deveres;

• chefe = comandante.

• Na postura Moderna ocorre:

• gerência Participativa - existe maior sentido de equipe —> grupo de pessoas desenvolvendo comportamento de coo- peração mútua com vistas a atingir os objetivos setoriais e/ou institucionais;

• participação mais ativa dos funcio- nários em todos os processos organizacionais (administrativo, decisório, in- formacional e de execução);

• a relação funcional (superior-subordinado) fundamenta-se em atitudes de troca de informações, discussão e esclareci- mentos contínuos acerca das atividades e mecanismos de coordenação grupal;

• utilização de técnicas diretivas voltadas para estimular os próprios indiví- duos a desenvolverem atitudes e comportamentos condizentes com as expectativas da organização;

• chefe = facilitador.

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Elementos básicos no processo de dire- ção

O processo de Direção envolve a uti- lização de um conjunto de elementos com o objetivo de orientar ações. Esses elementos são:

Motivação – Cada pessoa dispõe de um conjunto de processos psicológicos que lhe permitem dar aos seus comportamentos uma intensidade, uma orientação determina- da. Esses processos são individuais e variam de uma situação para outra, conforme os interesses da pessoa. A produção, a colabora- ção da pessoa depende do seu nível de envolvimento, da sua motivação. Assim, “Direção”

envolve a oferta de condições necessárias ao indivíduo e ao ambiente de trabalho, de modo a estimular a produção e a colaboração.

Delegação – Como foi visto anteriormente, delegação é a designação de tarefas aos funcio- nários, considerando sua competência e infor- mação para desempenhá-las. No processo de direção, delegação envolve, também, a defini- ção de responsabilidade e a concessão da autoridade ao executante.

Comunicação – É o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissária e um destinatário receptor.

Ela pressupõe recursos físicos e habilidade para que haja entendimento. A direção utiliza processo de comunicação para manter o fluxo de informações entre os diversos componentes da organização, de modo a garantir a continuidade dos processos de trabalho.

Liderança – Processo pelo qual o administra- dor exerce influência sobre a ação dos membros do grupo.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo

de comunicação humana à consecução de objetivos específicos

A liderança é exercida por uma pessoa - o líder - que tem autoridade para coordenar outros. Suas ações exercem influência sobre o pensamento e comportamentos de outras.

Algumas vezes, esse tipo de influência se dá por imposição do cargo ocupado pela pessoa. Não se deve confundir Liderança com Direção.

Direção é uma situação administrativa em que alguém se encontra, formalmente, em posi- ção de exercer influência sobre os subordinados. A liderança é a efetivação dessa influên- cia na prática, ou seja, de que maneira o administrador conduz ou modifica o comportamento de pessoas ou grupo de pessoas.

Dessa forma, o exercício da liderança se associa à capacidade de influenciar pessoas a fa- zerem aquilo que devem fazer. De um lado, ela presume a capacidade de motivar as pessoas, de outro presume a tendência dos seguidores em obedecer a quem consideram habilitados a satisfazer seus próprios objetivos e necessidades.

As abordagens modernas sugerem uma ampla gama de padrões de liderança que o administrador pode escolher, a partir desses estilos, para interagir com os subordinados.

Cada um desses padrões relaciona-se com o grau de autoridade utilizado e com o grau de liberdade disponível para o subordinado na tomada de decisão.

Na prática diz-se que nenhum dos ex- tremos é absoluto, pois a autoridade e a liberdade nunca são ilimitadas.

Na escolha de qual padrão usar, o administrador considera e avalia três forças:

• as relativas a si mesmo (personalidade, valores);

• as relativas aos subordinados (personalidade, valores, conhecimentos, experiência);

• as relativas à situação (tipo de empresa, tarefas ou problemas); quando as tarefas são rotineiras e repetitivas a liberdade é geralmente limitada e sujeita a controle da chefia.

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Existem diferentes estilos de liderança. Esses correspondem aos estilos de comportamento do líder, isto é, à maneira pela qual ele orienta sua conduta.

A liderança pode ser classificada como autocrática, democrática e liberal (lais- sez-faire), caracterizadas na figura abaixo:

LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) Há liberdade completa para as decisões grupais ou

individuais, com participação mínima do líder.

A participação do líder no debate é limitada,

apresentando apenas as informações essenciais ou solicitadas ao longo do processo.

Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos

companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.

AUTOCRÁTICA Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas.

O líder determina a tarefa de cada um, como deve

executar e qual o seu companheiro de trabalho.

O líder é dominador e é

“pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

DEMOCRÁTICA As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo,

solicitando aconselhamento e sugestões de alternativas ao líder, quando necessário.

A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os companheiros de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, é

“objetivo” e limita-se aos “fatos”

em suas críticas e elogios.

Cada subordinado, por seu turno, pode exigir diferentes padrões de liderança. Para um mesmo subordinado pode-se assumir diferentes padrões, conforme a situação envolvida; na situação em que ele é eficiente, maior será sua liberdade; na situação em que ocorrem erros seguidos, o líder pode impor mais autoridade e menos liberdade.

a)Cite duas diferenças do chefe na direção tradicional.

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b) Cite os quatro elementos básicos no processo de direção.

________________________________________

c) Defina o que é liderança.

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d) Defina o que é direção.

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e) Como pode ser classificada a liderança.

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2.4.4. Controle

A função de controle subentende a ava- liação do andamento das operações, identifican- do desvios em relação ao planejado e providen- ciando as correções necessárias, de modo a assegurar que os resultados se conformem aos objetivos estabelecidos. O controle está intimamente associado ao planejamento, posto que começa na definição dos objetivos ou resultados esperados e da forma como serão obtidas as informações sobre o andamento das atividades e prossegue até que se chegue à decisão de alterar metas e métodos traçados no planejamento.

O processo de controle envolve quatro etapas principais:

• estabelecer padrões de desempenho, baseados no planejamento;

• medir o desempenho;

• comparar o desempenho com os pa- drões e determinar desvios;

• adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho real ao padrão desejado.

Os padrões de desempenho podem ser quantitativos (expressos numericamente, tais como volume de vendas, vendas por corretor), qualitati- vos (não mensuráveis numericamente, mais iden- tificáveis por ocorrências perceptíveis – nível de qualidade de uma construção, satisfação do cliente com o atendimento), de tempo e de custo.

O modelo de avaliação ou medição do desempenho envolve as seguintes questões básicas:

• como medir - devem ser definidos os meios ou instrumentos mais adequados, dependendo do tipo de informação a obter: destacam-se como meios usuais de coleta de informações a inspeção visual, dispositivos físicos de contagem e medição, questionários, gráficos ou mapas, relatórios e sistemas automati- zados, como programas de computa- dores que registram, processam e apresentam informações automaticamente;

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realidade presente, que indica oportunidades, problemas ou restrições a serem trabalhados no futuro, mas são justamente as atividades gerenciais que se enquadram no conceito de controle que vão permitir aos administradores a identificação dessa realidade.

Por outro lado, embora possam ocorrer separadamente, em geral apresentam-se intimamente interligadas na prática, onde ocorre o desenvolvimento de planos diversos, desen- cadeados em diferentes momentos, seguidos ou entremeados de providências relacionadas à re- estruturação de atividades, de mecanismos de mobilização das pessoas e de verificação e ações de correção de rumo.

Na realidade, a decomposição do processo em funções é mais uma forma didática de facilitar o estudo e o entendimento da ad- ministração do que propriamente um roteiro rígido de desenvolvimento desta.

• quando medir - escolher o momento da execução da atividade em que se faz a coleta de informações para o controle, que pode ocorrer antes mesmo que ela se inicie (controle preliminar), verificando-se se as condições previstas para a sua realização se materializaram efetiva- mente e, se for o caso, adaptando-se o processo de execução à realidade presente, durante sua execução, analisando- se o desempenho de cada etapa antes de autorizar a etapa seguinte (controle pa- ralelo, ou concorrente), ou ao seu tér- mino, verificando-se os resultados efeti- vamente obtidos e sua conformidade aos objetivos (pós-controle);

• efetividade da medição - está associada à observância dos requisitos bási- cos da informação, ou seja, à precisão (expressão correta da situação informada), rapidez (disponibilização a tempo de que se possa empreender a ação corretiva ou de reforço com vistas a produzir os efeitos esperados) e ob- jetividade (conteúdo capaz de expres- sar com clareza o desempenho real, indicar o desvio e, se possível, sugerir a ação a ser implementada);

• benefício econômico do controle – o custo do sistema de controle não pode exceder os benefícios que ele acarreta.

2.4.5. Considerações finais sobre o processo Administrativo

O processo administrativo deve ser encarado com algo contínuo, com cada sequência de planejamento, organização, direção e controle constituindo-se em um ciclo, cujo término, usualmente, marca o início de um novo ciclo; com efeito, tem-se que o planejamento, em termos de definição de objetivos ou deter minação de ações a desenvolver é sempre formulado a partir da

a)Quais as quatro principais etapas do controle?

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b) Como deve ser, na prática, o benefício econômico do controle?

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c) Como deve ser encarado o processo administrativo?

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