Adoção do planejamneto estratégico no setor público

A adoção de Planejamento Estratégico no setor público é mais recente que na esfera privada, mas nos últimos anos seu uso vem crescendo gradualmente (PEREIRA, 2006). A Intosai, por exemplo, faz uso dessa metodologia e elaborou um plano estratégico com objetivos definidos para o período de 2011 a 2016. Esse assunto será mais bem explorado no Capítulo 3.

A implementação desta metodologia de planejamento, com definição e monitoramento de metas, desencadeia uma grande mudança na cultura organizacional, especialmente no setor público em que a condição de estabilidade dos servidores e os planos de remuneração não costumam gerar motivação por desempenhos extraordinários (SILVA; GONÇALVES, 2011).

Bryson (1988) aponta que as organizações devem contar com o apoio de um patrocinador com posição de poder para legitimizar o processo de implementação do planejamento estratégico.

Giacobbo (1997) aponta que uma das motivações para instituições públicas adotarem o planejamento estratégico é minimizar os efeitos da descontinuidade administrativa ocasionada pela troca na Administração, que ocorre a cada dois anos em muitas organizações públicas. No caso do Governo do Estado de Minas Gerais, a motivação para implementação do planejamento de longo prazo (abarcado pelo denominado Choque de Gestão iniciado em

2003) foi a crítica situação fiscal em que se encontrava o Estado1 (VILHENA et. al., 2006), assim como se verificou no governo federal brasileiro, com a Reforma do aparelho do Estado promovida a partir de 2005, também desencadeada por uma grande crise fiscal (CORRÊA, 2007).

Bryson (1988) destaca alguns benefícios para instituições públicas adotarem o planejamento estratégico, dentre eles: desenvolvimento de uma base coerente para a tomada de decisão, em linha com as consequências futuras que essas decisões podem impactar e a melhoria do desempenho. Poister (2010) acrescenta que o planejamento estratégico serviu para envolver os gestores a pensar sistematicamente sobre o futuro da organização, para melhorar a comunicação sobre as prioridades estratégicas e para promover a discussão e o conhecimento sobre o que realmente é importante e o que não é para a organização.

O governo dos Estados Unidos da América, por exemplo, iniciou os movimentos de reforma da máquina pública com o Government for Performance and Results Act (GPRA) que pregava que a melhoria do sistema gerencial dependeria de quatro pilares, a saber: (i) planejamento estratégico; (ii) planos e relatórios anuais de performance; (iii) flexibilidade gerencial; e (iv) orçamento direcionado para resultados (GHISI, 2000).

Formulado o planejamento estratégico de uma organização, passa-se à fase de implementação que, segundo Poister (2010), deve envolver o trabalho em conjunto de todos as alavancas gerenciais num esforço concentrado para implementar as iniciativas estratégicas, avançando nas questões inicialmente planejadas, por meio do uso de planos de ação, orçamentos, desenvolvimento e treinamento da força de trabalho, etc., além da habilidade da organização para influenciar outros atores da rede na qual opera. O autor também aponta que as organizações devem designar um responsável principal para implementação das estratégias (gerentes ou unidades) para possibilitar a supervisão da implementação de estratégias que envolvem diversas unidades.

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Para Queiroz e Ckagnazaroff (2010), o choque de gestão foi apresentado como uma alternativa necessária para superação do quadro econômico, fiscal e administrativo-institucional vigente à época.

A fase de implementação do planejamento estratégico é considerada uma das mais difíceis e críticas, ainda mais quando se trata de organizações de grande porte e complexas, como são os governos (GUIMARÃES; PORDEUS; CAMPOS, 2010). Considerando as peculiaridades do setor público, Pereira (2006) destaca que uma das dificuldades para implementação do Planejamento Estratégico no serviço público é a burocracia, tendo em vista seus traços marcantes: impessoalidade nas relações, divisão de responsabilidade, hierarquia formal, dificuldade de demissão, resistência a mudanças, dentre outros traços de ums estrutura de foco em processos e não em resultados. Giacobbo (1997) também elenca algumas dificuldades presentes no processo de implementação da estratégia no setor público: fidelidade ao passado, modelo de gestão centralizado, lentidão no processo decisório, imobilismo, privilégios estabelecidos, dentre outros. Tais dificuldades entravam a implementação das iniciativas estratégicas previstas no prazo estipulado, assim como a conclusão das metas que foram traçadas para se alcançar a visão de futuro pretendida pela organização.

Complementam Guimarães, Pordeus e Campos (2010) indicando que o planejamento estratégico no âmbito da administração pública é muito mais complexo que nas organizações privadas, pois existe um entorno político nem sempre estável, e que faz parte do processo decisório, além das incertezas inerentes aos variados campos de atuação das instituições que o compõem.

Existem muitos críticos do Planejamento Estratégico, como Micklethwait e Wooldridge (1998) que apontam que as várias perspectivas do Planejamento Estratégico não conduziram ao pensamento estratégico, pois distanciaram o pensamento da ação ao não dar ouvidos àquelas pessoas da organização que possuem contato mais próximo com o negócio. Os referidos autores mencionados também afirmaram que o Planejamento Estratégico perdeu o prestígio desde a década de 80, pois se passou a dar menos crédito às previsões de futuro já que muitas vezes estas falhavam.

Existem opiniões favoráveis e contra o Planejamento Estratégico como instrumento de apoio à gestão, e estas devem ser ponderadas. Sendo efetivo ou não, o Planejamento Estratégico continua sendo bastante utilizado pelas organizações (PEREIRA; 2006). A despeito das críticas ao planejamento estratégico, sua validade é destacada por Machado-da-Silva e Vizeu (2007, p. 98):

apesar de se verificar que o que possibilitou o sucesso e a disseminação das técnicas do planejamento estratégico na década de 70 do século passado foi a legitimidade delas auferida pelas ideias de planejamento, precisão científica, controle, pragmatismo e utilitarismo econômico, ela não deixou de representar uma significativa ruptura conceitual e filosófica para a época.

Após discorrer sobre o planejamento estratégico, o próximo tópico abordará o monitoramento, uma vez que este objetiva assegurar que as atividades sejam desempenhadas de acordo com o planejado.