Agregar pessoas

O processo de agregar pessoas às organizações, ou seja, fazer com que se sintam atraídas pela oportunidade de fazer parte de determinado grupo, são realizados a partir do recrutamento e seleção desses potenciais colaboradores.

Esse processo pode ser dividido em duas abordagens, a tradicional, onde há presença marcante da burocracia, sendo o recrutamento e a seleção feitos praticamente só pelo órgão de RH, focado na ocupação do cargo, e sem o apoio do gerente de linha, e na abordagem moderna, o processo é estratégico, visa sanar as necessidades a longo prazo, investindo no capital intelectual e intangível e instituindo novos valores e habilidades. O gerente de linha e sua equipe passam a ser responsáveis pelo processo, cabendo ao RH apenas o papel de assessor ou staff.

O recrutamento é visto por Chiavenato como “o conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso”. Ele vem de uma necessidade interna da organização, podendo o recurso ser interno ou externo, ou seja, um funcionário pode ser reaproveitado para a vaga existente, ou a empresa pode optar pela admissão de novos colaboradores ao quadro funcional. (2008, p. 115).

A vantagem do recrutamento interno é o aproveitamento dos potenciais já existentes, fidelização e motivação do quadro atual. Já no recrutamento externo é vantajoso a introdução

de novas ideias, conhecimentos e habilidades, trazendo outras experiências e talentos para a organização.

Já a seleção, salienta Chiavenato (2004, p. 131), é vista como um filtro, em que apenas algumas pessoas passam por ele e entram na empresa, ou seja, apenas aquelas com as características desejadas. “Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles atende as necessidade da empresa e, portanto, deverá receber a oferta de emprego”.

O mesmo autor cita ainda que existem 5 técnicas de seleção, para conhecer mais sobre as características, comportamentos e atitudes dos candidatos, e são elas: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

A tamanha importância dada ao processo de recrutamento e seleção dos possíveis colaboradores se deve pelo fato de que é nesse momento que se escolhe o candidato mais adequado a vaga, aos valores e as normas impostas pela organização. Um possível engano pode impedir que um talento seja potencializado por ter sido elencado para um cargo inadequado às suas características. Daí a importância da qualificação do recrutador na divulgação correta das especificações do cargo, na comunicação dos reais níveis de crescimento que o candidato possa vir a obter e na remuneração compatível com a vaga ofertada e com as possibilidades da empresa, pois são esses os quesitos que atraem um jovem Y à determinada oferta de emprego, visto que, os mesmos prezam sempre por informações verídicas que se forem concretizadas no decorrer do tempo, serão fatores determinantes para a sua permanência da organização.

2.5.1.2 Aplicar pessoas

Para que a organização tenha ciência do quão qualificado um colaborador é, qual a sua efetiva contribuição para o alcance de objetivos traçados, e se ele deve ou não, ser mantido no cargo, é que existe a avaliação de desempenho. Assim, Chiavenato (2004, p. 223) difunde a ideia de que podem ser diagnosticados problemas de gerência, integração e alocação de pessoas a empresa e seus cargos, bem como a falta de treinamento, ou seja, “a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações”.

Uma avaliação de desempenho positiva descobre potencialidades e talentos a serem explorados e lapidados pela empresa, fundamentando os aumentos salariais ou promoções,

com a intenção de manter um colaborador eficiente. Por outro lado, ela também pode acarretar demissões de funcionários que não se enquadram no cargo ou função, ou seja, descobre-se um colaborador no qual é importante investir ou um que não se enquadra nos moldes desejados pela empresa.

Essas avaliações também são de extrema validade para os colaboradores Y. Os mesmos gostam de saber como estão se saindo no exercício de suas funções, que quando aprovadas os faz merecedores de elogios e recompensas pelo bom desempenho e demonstra que estão preparados para maiores responsabilidades e desafios, e quando insatisfatória gostam de serem comunicados a fim de fazer as correções necessárias. Esse feedback é motivacional para o Y, pois o mesmo demanda de acompanhamento e incentivo, que dependendo da maneira que irá ser conduzido pode ser fator determinante para permanência ou não desses profissionais no atual emprego.

2.5.1.3 Recompensar pessoas

Chiavenato (2004) acredita que, outra maneira de atrair e posteriormente, manter um funcionário satisfeito no trabalho é remunerando-o de forma adequada pelo seu esforço e dedicação, afinal, ninguém trabalha de graça, e essa é uma das melhores formas de comprometer as pessoas com as metas e objetivos propostos pela organização. Também é importante oferecer-lhe recompensas monetárias ou reconhecimento público como prêmios pelas suas contribuições pessoais ou da equipe, por alguma sugestão ou implantação de ideias inovadoras e que sejam uteis a organização. Iniciativas como esta motivam um colaborador e incentiva os demais a terem atitudes parecidas.

Sabe-se que uma das ferramentas de maior poder de retenção de talentos é a compensação, visto que a mesma aborda os aspectos financeiros, de forte atração para os colaboradores. O salário é considerado a principal recompensa e atrativo organizacional, em razão de que Marras (2000, p. 70) explica que “as empresas com uma área de cargos e salários atuante e bem organizada favorecem o processo de recrutamento e seleção, na medida em que permitem uma abordagem mais profissional e de gerenciamento mais efetivo”. Já Chiavenato (2004, p. 260) o vê como uma troca entre as pessoas e as empresas, onde, “as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas organizações e, em decorrência, recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador”.

Como remuneração indireta Chiavenato (2004) cita os benefícios sociais, ou seja, as vantagens adicionadas aos salários. Elas podem vir em forma de assistência médica, seguro de

vida, vale alimentação e transporte, ou seja, são espontâneos. Já os benefícios legais, são exigidos pela legislação trabalhista, e dentre eles estão: férias, 13º salário, aposentadoria e auxilio doença. Esses importantes benefícios são decorrentes da disputa das organizações por capital humano e utilizados para atraí-los e mantê-los fiéis, satisfazendo suas necessidades básicas, a fim de diminuir a crescente rotatividade, ausências e estabilizar o quadro funcional da empresa, mantendo-o competitiva. Sendo assim, é também, a soma do salário aos benefícios oferecidos que fazem uma empresa diferenciada das demais, fazendo com que muitos e os melhores se candidatem há uma possível vaga e queiram construir sua carreira nessa organização.

2.5.1.4 Desenvolver pessoas

Para que novas pessoas sejam atraídas pelas oportunidades de emprego em determinada organização e para que a sua posterior avaliação de desempenho seja satisfatória, mantendo o funcionário no emprego, a empresa precisa dar sustentação com um bom treinamento para o desempenho adequado das funções requeridas. Modernamente, Chiavenato (2004, p. 339) o descreve como “um meio de desenvolver competência nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas”.

Diferentemente do treinamento, que é visto como um esforço de cada um, o desenvolvimento é trata de questões mais complexas e envolve uma empresa no seu contexto global, estando estritamente ligado com a educação, com o propósito de dar uma orientação para a carreira futura e não apenas para o cargo atual. Afinal, Marras (2000, p. 168) indaga que “todo processo de desenvolvimento de talentos está centrado nas pessoas e não nos processos. Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente, para assumir novas e maiores responsabilidades”, o que resulta em um crescimento gradativo em cargos cada vez mais altos.

Na dissertação de Chiavenato (2004), as atividades de desenvolvimento pessoal estão mais estritamente ligadas à personalidade de cada um e na sua capacidade de assimilar e fazer a sua interpretação do conhecimento, do que ligado àquelas informações referentes ás suas habilidades de execução de tarefas.

É no treinamento e no desenvolvimento das pessoas que afloram possíveis talentos para determinadas atividades, que quando bem trabalhadas podem trazer muitos benefícios tanto para a empresa, quanto para o ser humano. Daí vem a necessidade da exploração dos

colaboradores através destas técnicas, visando a atração e manutenção, pois os jovens Y são sedentos por novos conhecimentos e habilidades e procuram encontrar organizações dispostas a incentivar e colaborar para o seu aperfeiçoamento e quando as encontram mantêm-se fiéis a ela e procuram contribuir com a mesma a fim de fortalecer as relações entre as partes.

2.5.1.5 Manter pessoas

Em se tratando da manutenção dos colaboradores, Chiavenato (2004, p. 396) resalta que “a manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização”. Afinal cada empresa e seus gerentes tem um estilo diferente de gestão e tem um tipo de relacionamento distinto com seus subordinados, acompanhando o seu desempenho e problemas pessoais de ordem financeira, de saúde, com drogas, ou organizacionais como o surgimento de conflitos entre os colaboradores.

Esses problemas podem ser decorrentes das condições ambientais de trabalho, que afetam física, psicológica e mentalmente um individuo. Por isso é preciso estar atentos ao efeito dos ruídos, da temperatura, da umidade ou dos equipamentos utilizados. A saúde pode ser prejudicada por doenças, estresse ou acidentes e também deve ser levada em conta pelos gerentes, já que Chiavenato (2004, p. 431-432) instrui que “um funcionário é excelente e competente, mas deprimido e com baixa autoestima, pode ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado”.

O estresse é causador de muitas perturbações e doenças das pessoas, o que tem sido a causa da diminuição da capacidade produtiva e até o afastamento do funcionário das atividades por ele executadas. Dentre as causas do estresse, Chiavenato (2004, p. 433) cita “o autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão das exigências e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a chateza e a monotonia de certas tarefas, a baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a insatisfação pessoal”. Como cada pessoa reage diferente a determinados fatores, enquanto algumas apenas ficam mal humoradas, outras ficam abaladas psicologicamente, com maior propensão a distúrbios, doenças e dependência química.

Para Chiavenato (2004), uma empresa que possui um empregado estressado, é afetada pela diminuição da qualidade e quantidade de trabalho realizado, o que aumenta gradativamente o índice de absenteísmo e rotatividade e o número de reclamações e greves, daí a crescente importância que vem sendo dada a qualidade de vida dos colaboradores, visto

que, há algum tempo tem se percebido que eles se constituem no maior capital das organizações.

Outro fator relevante à manutenção de colaboradores, para Chiavenato (2004, p.438), é a importância que a empresa dá a segurança do seu empregado no trabalho, criando “condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas”, tendo um programa que comporte ações de prevenção e eliminação de causas, tanto de acidentes e incêndios, quanto de roubos.

Outro conceito apresentado por Chiavenato é o de que:

Segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminado as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas (2004, p. 438).

Essas medidas visam à qualidade de vida do colaborador e diminuem os altos custos causados pelos acidentes, com despesas médicas e indenizações por invalidez ou morte.

O autor citado acima, resalta ainda, o quão importante é a qualidade de vida no trabalho, visando o bem estar, a satisfação e a saúde dos trabalhadores, para que haja maior produtividade e empenho dos mesmos da execução de suas tarefas. O autor ainda cita alguns fatores que envolvem a obtenção de bons níveis de qualidade: satisfação com o seu trabalho, possibilidade de crescimento, reconhecimento pelo trabalho, salário e benefícios alcançados e autonomia na tomada de decisões. Esses fatores quando voltados a Geração Y tornam-se de maior relevância, já que os mesmos primam por qualidade, possuem um estilo de vida mais saudável, veem o trabalho como fonte de satisfação e aprendizado, não só como algo para satisfação de ordem econômica e quando se encontram em um ambiente muito diferente do esperado, não hesitam em procurar outro lugar, seja para morar ou trabalhar.

Todos os fatores citados acima, quando trabalhados em conjunto se tornam relevantes e fazem o diferencial de uma organização, a tornam referência e atraem os maiores talentos que buscam espaço no mercado para se desenvolverem num ambiente voltado a autonomia e criatividade, que quando satisfeitos com a empresa e o ambiente em que estão inseridos querem ali permanecer e trabalhar em prol dos objetivos organizacionais em troca de recompensas condizentes ao seu papel e função desempenhada. Por isso a relevância destas ações voltadas a manutenção de pessoas, já que as mesmas podem ser uma importante fonte de retenção de talentos.

2.5.1.6 Monitorar pessoas

As atividades de monitoramento são indicadas para o acompanhamento e controle das informações e pessoas, e são pertinentes a gestão, não tendo ligação com as práticas voltadas a atração e manutenção de colaboradores, sendo assim, elas não têm destaque no estudo proposto. Outro motivo é o fato de que os indivíduos Y não gostam de ser controlados, sendo uma de suas exigências a autonomia na execução de suas tarefas.

3. METODOLOGIA

A metodologia visa demonstrar quais foram os métodos utilizados para o desenvolvimento do estudo. Estão inseridos nela, a classificação da pesquisa, em seguida os sujeitos da pesquisa e o universo amostral, posteriormente, o plano de coleta, análise e interpretação dos dados, e finalmente, o plano de sistematização do estudo.

3.1 Classificação da Pesquisa

Esse estudo caracterizou-se, no que diz respeito a sua natureza, como uma pesquisa aplicada, pois “visa a gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade.” (TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p. 112). Na proposição feita por Vergara (2000, p.47) ela foi aplicada pois “é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos.”

Do ponto de vista da abordagem, a pesquisa foi quantitativa, já que se optou por “traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las”. Para tanto foram utilizados recursos e técnicas estatísticas, como médias e percentagens, a fim de apurar as informações e torná-las quantificáveis e significantes. Por outro lado, foi qualitativa por que “mostra a relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.” Portanto, a pesquisa foi também baseada no raciocínio indutivo, partindo da observância de casos comuns. (TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p. 113)

Dessa forma, a pesquisa foi quantiqualitativa, pois foi através de dados numéricos, aliados a opiniões individuais dos respondentes e informações reais advindas da empresa, que foram tabulados, analisados e posteriormente interpretados, que se levantou hipóteses e verificou se tais práticas de gestão de pessoas estavam voltadas à atração e manutenção dos indivíduos da geração Y.

Quanto aos objetivos, caracterizou-se como uma pesquisa exploratória, que segundo Vergara (2000) é quando há informações insuficientes da área, visto a deficitária produção literária baseada na Geração Y. Foi ainda, uma pesquisa descritiva, que na sugestão feita por Vergara (2000, p. 47) “expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno”, uma vez que foi destacado o perfil profissional dos colaboradores da tipologia Y da Cotricampo.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, foi uma pesquisa bibliográfica, documental, de levantamento, participante e estudo de caso. Bibliográfica, pois se fez uso de materiais já publicados de autores da área, no intuito de embasar o estudo, que Vergara (2000) acredita ser aquele material publicado em livros, jornais, artigos e redes eletrônicas, e que estão disponíveis ao público.

A pesquisa também foi documental, pois Gil, (2002, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p.118) propõem que isso “são documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico”. Ou seja, são materiais oriundos da empresa que se teve acesso e se utilizou para descrição e análise dos aspectos pertinentes da organização em estudo.

Ela foi ainda, de levantamento, que ainda de acordo com as explicações de Gil, (2002, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009 p.118) é uma pesquisa de opinião pública, de um determinado assunto que pretende explorar. Sendo assim, “as pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”. Os dados foram levantados e coletados através da aplicação de um questionário.

A pesquisa foi também participante, que segundo Vergara (2000) ocorre quando o pesquisador está engajado ao grupo pesquisado, atuando como ator ou expectador do processo, pois a pesquisadora trabalha no escritório em que a amostra foi coletada e é pertencente a geração em estudo.

Por ser um estudo dirigido à uma única organização, ele também foi um estudo de caso. Também por que, Yin, (2001, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p.119) vê o estudo de caso como “é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.