Análises e Recomendações

Num primeiro momento, vale lembrar que as práticas de gestão de pessoas voltadas à atração e manutenção de colaboradores da geração Y são de extrema importância, visto que essa geração “conta com 76 milhões de pessoas e compõe o segmento de trabalhadores que mais cresce hoje em dia” sendo em curto espaço de tempo a geração com maior número de pessoas no mercado de trabalho e por isso tem o poder de influenciar o crescimento e o desenvolvimento das organizações, devido a sua função multitarefa e a facilidade de interagir com as novas tecnologias – indispensáveis à competitividade e ao diferencial – que o mundo globalizado tem exigido às organizações que desejam manter-se vivas (LANCASTER E STILLMAN, 2011, p.19).

Para que isso ocorra, a atração de possíveis talentos torna-se indispensável, pois a empresa precisa, na opinião de Dutra (2002, p. 82) “...encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras”. As pessoas por sua vez, “... estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as condições objetivas de desenvolvimento profissional”. Desta maneira, é preciso haver a equiparação entre os desejos e necessidades de ambas as partes.

Por esses motivos, procurou-se descobrir se a Cotricampo desenvolve a sua gestão de pessoas em prol da atração e manutenção de trabalhadores pertencentes a geração Y. O estudo mostrou que as práticas voltadas a essa geração tem sido insuficientes para atrair, e principalmente, manter esses colaboradores de forma satisfatória na organização.

Essa fragilidade encontrada na cooperativa vai de encontro à revelação da gestora, que quando questionada sobre os atrativos que utilizam no momento de recrutar jovens Y, revelou não haver nenhum atrativo a ser oferecido pela empresa. Sabendo que os jovens talentos primam vantagens ao escolher dentre as ofertas de emprego a que mais se encaixa no seu perfil e que atenda as suas necessidades e anseios, além de ter grande interesse em crescer gradativamente dentro da empresa, é que se propõe que a Cotricampo divulgue suas vagas de emprego, tanto no mural da empresa quanto em seu site, descrevendo os critérios e as qualificações exigidas para ocupação do cargo. Assim, primeiramente, os atuais colaboradores poderiam se candidatar a vaga buscando promoções ou transferências, uma vez que, os jovens pesquisados acreditam que a empresa deve sempre dar prioridade para os seus recursos internos. Não havendo candidato qualificado á vaga, abre-se para que os pretendentes externos.

Anterior a isso, é imprescindível a criação de um plano de cargos, carreira e salários – inexistente segundo a gestora – visto que os jovens respondentes da pesquisa se mostraram adeptos a estabelecer uma trajetória de crescimento dentro da organização, mas para isso é preciso que haja o desenho, a análise, bem como a descrição das atribuições e a respectiva remuneração de cada cargo, para que o colaborador tenha ciência até onde tem capacidade e qualificação para chegar.

Outra ação relevante para captação e retenção de talentos está na integração proporcionada a esse profissional. O primeiro dia de trabalho deveria ser voltado a socialização do novo colaborador, a fim de apresentá-los e familiarizá-los aos demais colegas, mostrar a estrutura da cooperativa, deixá-lo a par das políticas, dos valores e normas instituídas e esclarecer suas possíveis dúvidas. Essa integração, segundo os jovens pesquisados, é de suma importância a eles.

Os jovens desta geração foram criados com muita dedicação, cuidado e empenho dos pais, que os cobriam de elogios a cada atividade realizada com êxito e com quem desenvolveram certa cumplicidade e uma relação mais flexível e amigável, tornando o ambiente familiar descontraído e agradável. Vem daí a importância demonstrada pelos indivíduos Y no levantamento quanto ao desempenho tido no trabalho como fator motivacional. Isso provém do apreço e da necessidade que essa geração tem de feedback das suas ações constantemente, já que:

As pessoas provenientes desta geração necessitam ter a convicção de que estão agregando, contribuindo para o contexto profissional ao qual estão inseridas. Assim, o retorno recebido por esses jovens relativo às suas ações no trabalho é decisivo para sua satisfação (TAQUARIANO, 2012, p. 83).

Essa retroalimentação demandada pelos Y se torna ainda mais relevante quando vai de encontro a descrição dada pela gestora da cooperativa, onde a mesma revela acreditar que falta comprometimento por parte desses jovens, vendo-os como superficiais, devido a tamanha absorvência de informações que eles possuem. Na busca pela solução desta discrepância, seria importante o aproveitamento desta facilidade demonstrada, pois isso mostra que o jovem tem aptidão e fácil assimilação de novas informações, ou seja, aprende rápido, apenas precisa de orientação, a fim de distinguir o que vale ou não, a pena aprofundar.

Seria interessante se a cooperativa adotasse uma avaliação de desempenho em que o colaborador fosse avaliado por outras fontes ligadas a ele. Seriam incluídas as avaliações dos colegas, do chefe do setor, dos subordinados e do próprio funcionário sobre si mesmo. O

feedback 360 graus é importante para que os Y possam expressar sua opinião e compará-la com as demais, além de utilizar essas informações contidas na avaliação como estímulo para melhoria de desempenho e aperfeiçoamento de competências reveladas ausentes. Além do que, Robbins (2005, p. 404) elucida que “decisões sobre quem receberá aumento de remuneração por mérito e outras recompensas desse tipo costumam ser tomadas com base nas avaliações de desempenho”. Desta maneira, a cooperativa poderá se tornar mais coerente com as suas práticas de remuneração e os funcionários poderão saber como a organização vê o seu trabalho.

Também por que, se houver intenção de manter esses profissionais satisfeitos por longo período, é necessário que seja feita a comunicação e o reconhecimento constante e de forma pública dos resultados obtidos por esses indivíduos, e de preferência, que vá de encontro a esses resultados, premiações pelo seu bom desempenho, visto que essa necessidade é uma das características natas da geração, e esse é um dos motivos pelos quais “...as empresas precisam mudar suas formas de recrutamento, seleção, treinamento, carga horária, local de trabalho, entre outras políticas e práticas que até então eram bem sucedidas” (TAPSCOTT, 2011; LIPKIN; PERRYMORE 2010, apud JAESCHKE, 2011, p. 8).

As reuniões periódicas presididas pelo chefe de cada setor, a fim de informar, discutir, propor ideias, elencar prioridades e levantar soluções, também são vistas positivamente pelos Y, que gostam de fazer sugestões, participar ativamente e se sentir parte importante do processo de tomada de decisão.

Sabendo que os indivíduos pertencentes à Geração Y acreditam que o salário é apenas a recompensa pelo seu esforço e que para sentirem-se satisfeitos precisavam encontrar significado para o seu trabalho, sendo necessário o acréscimo de outros benefícios e complexidade de atividades, dado que Lancaster e Stillman (2011, p. 20) pressupõem que “Eles tem muito a oferecer, mas também esperam muitas coisas, de benefícios e promoções”, para que se sintam atraídos e motivados a permanecer na organização, uma das alternativas de premiação e valorização desta mão de obra pelo seu comprometimento à empresa, seria a implantação de práticas como a remuneração por competência e o enriquecimento do cargo, pois CLARO et al., acredita que “...a Geração Y trabalha mais motivada guiada por metas, que explicitem o que deve ser alcançado, quais os resultados a serem atingidos para que em troca, recebam mais” (2010, p. 10).

Programas de reconhecimento que viessem a premiar o funcionário ou a equipe dele – seja mensal, trimestral ou anualmente - por contribuições positivas e exemplares aos demais colaboradores, além de envaidecerem o premiado, segundo Chiavenato (2008) iria torná-lo

um modelo para os demais e os iria encorajar a seguir o mesmo raciocínio na busca dos objetivos traçados pela instituição, para que também tivesse a oportunidade de mostrar seu valor e suas importantes ações realizadas em prol da instituição.

Essas práticas serviriam de estimulo à dedicação dos mesmos na execução de suas tarefas e no aprendizado de novas atividades, já que, os indivíduos mais polivalentes seriam melhores reconhecidos, visto que, no entendimento de Chiavenato “Por competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento”, ou seja, o cargo ou função podem ser os mesmos, porém, os salários variam conforme a competência (2008, p. 331).

Ainda assim, é imprescindível a concessão de regalias como comissões, gratificações e participação nos resultados, – para além dos benefícios já oferecidos pela cooperativa – que viriam a premiar os colaboradores, em razão de que os jovens Y, em sua maioria, solteiros preferem que seus benefícios sejam monetários, daí a importância de se estabelecer uma estratégia voltada a satisfação das necessidades desse público. Outra alternativa é o oferecimento de benefícios flexíveis, que segundo Robbins (2005, p. 177) “permitem aos funcionários escolher entre diversos itens de um cardápio de opções de benefícios”, a fim de que “...cada funcionário escolha seu pacote de acordo com suas próprias necessidades e situação”.

Isso por que o autor recém citado acredita que os planos tradicionais ofertados pelas empresas foram feitos na década de 1950 e para atender colaboradores com esposa e filhos e hoje 25% da força de trabalho é composta por pessoas solteiras e um terço por casais sem filhos. “Desta forma, os programas tradicionais não atendem mais às necessidades dessa força de trabalho diversificada” (2005, p. 178).

Em se tratando de aspectos pertinentes ao conceito de desenvolvimento, Dutra (2002, p. 101) discorre que ele nada mais é do que a “capacidade de assumir atribuições e responsabilidade em níveis crescentes de complexidade” e por ser esse um dos pontos relevantes da geração Y, ela se mostra totalmente adepta a essas práticas e as considera atraentes e mantenedoras quando ofertadas pela instituição, uma vez que, “valorizam organizações que investem no desenvolvimento de suas competências, pois necessitam potencializar seus conhecimentos, atitudes e habilidades cada vez mais rapidamente” (CLARO, et al., 2010, p. 10).

Esse comportamento tido pelos indivíduos Y vai de encontro ao apreço por oportunidades de obter novos e contínuos conhecimentos, que podem ser incentivados pela empresa através de programas de treinamento, cursos de especialização na área de atuação do

colaborador, bolsas de estudo de graduação e pós graduação, além de ferramentas como mentoring e job rotation, inexistentes na cooperativa. Afinal, Gil discorre que:

Desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem (2001, p. 121-122).

Vale lembrar que, as questões ligadas ao treinamento e desenvolvimento (T&D) são de responsabilidade das empresas, devendo as mesmas fornecer condições para que o aprendizado de seus colaboradores aconteça, e como a cooperativa não tem por prática oferecer esse tipo de atividade, torna-se de extrema relevância começar a por em plena atividade ações voltadas a isso, visto que, Dutra destaca que “as organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas” (2002, p. 101).

Nessa linha de raciocínio, uma das ações de grande importância e muito apreciada pelos jovens é a prática de mentoring. O individuo Y acredita que ter o auxilio de um mentor, que Oliveira (2011, apud JAESCHKE, 2011, p. 3) descreve como sendo “aquelas pessoas que dedicaram tempo e energia para ajudá-los [seus orientandos] a se desenvolver”, pode ajudar no seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, servindo de motivador, conselheiro e desenvolvedor de novas técnicas e habilidades, que devido a sua experiência, pode se tornar um guia da direção a ser seguida.

A mentoria é uma solução proposta tanto para as questões de ambientação, no inicio das atividades na organização, quanto para questões ligadas à alavancagem de carreira, em atenção às dificuldades de consenso entre empresa e colaborador, para o período de crescimento e transferência de pessoas e esse líder viria a acelerar o processo, proporcionando a maturidade e a experiência que falta aos mais jovens.

Para além dos benefícios individuais do mentor responsável e do seu mentorado, existe a gama de benefícios e resultados positivos alcançados pela empresa como um todo, conforme elucidam Lipkin e Perrymore (2010, apud TAQUARIANO, 2012, p. 82):

Os benefícios do mentoring favorecem não só os funcionários, mas o mentor e a organização como um todo. Os funcionários recebem orientação, conhecimento e conselhos de especialistas para desenvolver suas capacidades e alcançar metas

profissionais e pessoais. Os mentores crescem e aprendem muito no relacionamento de mentoring, desenvolvendo uma nova visão e/ou adquirindo novos conhecimentos sobre as mais variadas questões. As organizações se beneficiam com o mentoring pelo sistema de mentoring em si e pelo desenvolvimento de um ambiente de trabalho com bons relacionamentos entre funcionários de diferentes níveis, o que aumenta a produtividade, o envolvimento e a retenção dos funcionários mais jovens.

Outra solução que vem ganhando espaço é o uso da ferramenta job rotation. Ela é a rotação de emprego, ou seja, o individuo passa por todas as áreas da empresa – finanças, marketing, produção e recursos humanos – a fim de conhecer seus processos e funcionalidades. Essa prática visa o conhecimento da empresa como um todo, evitando a especialização e a alienação das pessoas, servindo também para que os jovens em formação possam identificar a área em que mais se sentiram adaptados e que desejam se aprofundar. Como na Cotricampo, dos 46 colaboradores do escritório da matriz, 20 são jovens e grande parte deles (50%) estão cursando o ensino superior, a implantação e uso dessa ferramenta abriria muitas possibilidades de aprendizado. Essa conclusão vai de encontro com o que diz Fernando Palácios, sócio da editora Story Tellers e adepto do uso da mesma.

O Job Rotation é um processo metódico de expulsão da zona de conforto: obriga a pensar diferente, aprender coisas novas e olhar as antigas por outro ângulo. Além disso, quando já se vivenciou pontos de estresse de uma atividade, fica mais fácil atuar em parceria ou, no mínimo, evitar pontos de atritos desnecessários. (AUDE, Tatiana. Job Rotation: quando é bom e quando ele é ruim para a sua carreira & Sucesso. (Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao- rh/mercado-gestao-rh/job-rotation-quando-e-bom-e-quando-ele-e-ruim-para-a-sua- carreira>. Acesso em: 04 de Novembro de 2013).

Dentre as diversas maneiras de cativar a geração Y, pode se destacar a preocupação com a qualidade de vida no trabalho. Fatores ligados a essa prática vem mostrando grande relevância, tanto para as empresas, que desejam maior envolvimento e entrega de seus funcionários, quanto para os indivíduos, que desejam ter satisfeitas suas necessidades e expectativas em relação ao trabalho. Nesse sentido, Chiavenato (2001, p. 57) enfatiza que “a qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças”. Daí a necessidade de se criar um clima de confiança e respeito entre as partes, visto que o autor

citado acima discorre que, “o desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da QVT” (2001, p. 60).

Por essa razão, programas voltados a qualificar a vida dos trabalhadores Y da Cotricampo seriam de extrema relevância e poderiam ser executadas com o auxílio de um profissional da área de recursos humanos, que a Cotricampo dispõe, mas não para esse fim. Essa realidade vai de encontro com a exposição de Gil (2001), que destaca que o gestor da área de recursos humanos hoje é considerado por muitas empresas o gerente da garantia de qualidade, entretanto, o autor acredita que esses profissionais têm sido pouco desafiados para assumir a papel de gestores no programa de qualidade.

Esse profissional atuaria em prol de uma organização mais humana, “...mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho... maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento pessoal do individuo”, bem como, seria o intermediário das reivindicações e sugestões da parte dos colaboradores e em contrapartida ouviria o lado direcional da empresa, a fim de encontrar uma solução viável a ambas as partes. Além disso, competiria esse profissional a avaliação e posterior diagnóstico do ambiente e do clima organizacional e a posterior resolução de possíveis conflitos ou problemas de relacionamento entre colegas e chefia (GIL, 2001, p. 276).

Gil ainda elenca algumas questões que envolvem esses programas, como: “resolução participativa dos problemas, reestruturação do trabalho, inovações no sistema de recompensas, melhoria do meio ambiente de trabalho etc”. Porém, essas ações intensificam o nível de satisfação do individuo, que se sente parte importante da tomada de decisões e da melhoria das atividades que envolvem seu trabalho. Desta maneira, estratégias voltadas a prevenção de doenças e promoção da saúde dos colaboradores deveriam ser difundidas na Cotricampo, já que as mesmas motivariam os funcionários, proporcionando aumentos de produtividade e evitariam o agravamento do nível de absenteísmo na empresa, causado por insatisfações, estresse e acidentes (2001, p. 275).

Desde pequenos as pessoas nascidas na geração Y convivem com a tecnologia, estão acostumados com a velocidade das mudanças que ela promove no dia a dia do ser humano e lidam com esses aspectos de maneira bem tranquila. Utilizam a internet e suas ferramentas para manter-se atualizados e comunicar-se com os amigos através das redes sociais de relacionamento como Facebook, Twitter e MySpace.

Os jovens pesquisados, em sua ampla maioria, posicionaram-se a favor do uso da internet no trabalho, o que vem de encontro ao pensamento de Claro et al., que “acreditam que as organizações deveriam aproveitar essas ferramentas como meios de gestão e

comunicação”. A empresa por sua vez, tem como política, manter bloqueado o acesso à rede em sua ampla maioria de computadores, como forma de monitorar as atividades dos colaboradores (2010, p. 14).

Outra vantagem que se pode obter pelo uso da internet nas organizações está criação de uma página da empresa na rede, com o intuito de divulgar vagas de emprego, informar sobre as políticas e práticas desenvolvidas pela organização, mas principalmente, para integrar os colaboradores das diferentes filiais e setores. Esse processo seria instituído através da criação de um perfil para cada colaborador, onde fosse possível a postagem de fotos, vídeos e que os demais pudessem curtir e comentar, além da possibilidade de iniciar conversas online com os colegas, como acontece nos sites de relacionamento. Cada novo colaborador receberia um login e por meio dele criaria o seu perfil. Dentro desse contexto, Lancaster e Stillman (2011, apud TAQUARIANO, 2012, p. 78) realçam que isso “ajuda a criar amizade imediata com os colegas, deixando-os mais ligados com a empresa antes mesmo de começarem”.

As estratégias propostas acima visam o alinhamento dos objetivos organizacionais aos pessoais, a fim de que as pessoas tenham atendidas as suas expectativas em relação ao trabalho e a empresa possa ter alto índice de produtividade, criando mecanismos de atração e manutenção desses jovens talentos.

CONCLUSÃO

O atual cenário que vem se desenhando é de rápidas e intensas mudanças, e que tem afetado tanto a vida pessoal quanto profissional dos indivíduos, visto que não há um ponto limitante para ambos os aspectos. Esse contexto vem sendo moldado e sofre alterações pelo modo de agir das pessoas dentro das organizações, que em grande parte são jovens Millennials, influenciados por uma época, uma geração, que lhes ensinou certos valores, novas formas de se relacionar e pensar e os fez criar expectativas mais ambiciosas em relação aos seus potenciais talentos.

Vem daí o amplo destaque conferido a área de Gestão de Pessoas. A ela cabe a missão de desenvolver meios eficientes para captar, reter e motivar essa importante força de trabalho, – denominada Geração Y – suprindo de forma satisfatória suas necessidades e anseios, fortalecendo as relações de trabalho ao longo do tempo.

O presente Trabalho de Conclusão de Curso buscou verificar a forma de gestão de pessoas desenvolvida pela Cotricampo, e investigar se a mesma vai de encontro à atração e manutenção dos trabalhadores da geração Y. Em contrapartida, procurou-se tomar conhecimento das expectativas que esses colaboradores detém e quais os fatores determinantes para os atrair e posteriormente mantê-los em uma organização.

Esse processo foi feito através de um questionário com perguntas relativas ao perfil individual e profissional dos sujeitos e posteriormente as questões relativas aos processos de