3.2 – Alguns Casos de Sucesso
3.2.1 – Universidade Corporativa Banco do Brasil:
• Histórico:
A ideia de transformar o conjunto de ações que vinha sendo desenvolvido ao logo de décadas era parte do plano estratégico da gestão de pessoas em 2001.
No ano seguinte, em 11 de julho, foi lançada oficialmente a Universidade Corporativa Banco do Brasil.
Sua principal meta é desenvolver a excelência humana e profissional dos funcionários por meio da criação de valor em soluções educacionais.
A Universidade foi criada para contribuir com a melhoria do desempenho organizacional e para fortalecer a imagem institucional do Banco do Brasil. O planejamento dos cursos foi embasado nas competências críticas e na estratégia corporativa da empresa.
O objetivo é que a universidade seja vista pelos funcionários como um importante espaço de desenvolvimento pessoal e profissional e amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas.
• Programas:
A maioria dos programas da Universidade Corporativa Banco do Brasil é desenvolvida e ministrada internamente por profissionais do banco pedagogicamente preparados. São os instrutores internos.
Parte do corpo de instrutores é formada por executivos da empresa, que atuam semestralmente em sala de aula. Os líderes têm grande relevância no processo de aprendizagem com o papel de coaching. Reforçado por meio de publicações impressas e de sessão específica no Portal da Universidade Corporativa.
Há ainda programas desenvolvidos em parceria com instituições de ensino, consultorias, profissionais de educação e universidades tradicionais. Para selecionar seus parceiros, o Banco do Brasil leva em conta critérios como flexibilidade, reputação, experiência, capacidade técnica e excelência do corpo docente, além dos conceitos das instituições, emitidos por entidades especializadas. Os principais parceiros são USP, FGV, UFMG, entre outros.
A Universidade conta com diversos tipos de cursos: presenciais, à distância, via WEB, especializações, MBA’s, ciclos de palestras, treinamentos contratados no mercado, treinamento no exterior, programa de formação e aperfeiçoamento em idiomas estrangeiros, programa de formação e aperfeiçoa mento em nível superior (bolsas de graduação, pós graduação latu sensu, mestrado e doutorado), programa novos gestores e programa excelência executiva.
• Estrutura e Tecnologia:
A UnBB não tem uma personalidade jurídica própria. É um órgão do BB cuja estrutura física é composta por doze centros regionais localizados nas principais capitais do país. Conta com 94 salas de aula e onze auditórios,além de uma estrutura virtual centralizada no portal da universidade.
Seus programas são 70% presenciais e 30% virtuais. Para o ensino à distancia, o BB aposta em variados tipos de tecnologia: impresso, em vídeo, TBC e web.
O portal da universidade corporativa tem seu portal aberto a qualquer usuário da Internet e busca socializar conteúdos relacionados à educação corporativa e deixar acessível a estudiosos e profissionais de administração a metodologia usada na implementação da experiência da educação corporativa do Banco do Brasil.
3.2.2 – Universidade Corporativa Vale (VALER)
• Histórico
Criada em 1º de junho de 2003, a VALER investe em ações de atração, desenvolvimento, retenção e planejamento de carreira para as atividades diárias de cada ária que compõe o negócio e também para novos desafios.
Seu princípio é atender à educação empresarial, com foco na formação e atualização profissional, bem como gerar conectividade entre as diversas iniciativas, consolidando uma cultura única de desenvolvimento em toda a organização.
Para a realização do projeto, foi reunida uma equipe de aproximadamente 100 gestores e profissionais das áreas corporativas e das áreas de negócio, tais como Operações em Minas, Manutenção, Logística, Pesquisa Mineral, entre outras.
Essa equipe também foi responsável pela definição e validação das competências técnicas de cada perfil por atividade e por processo.
• Premissas do Projeto
- Vínculo da estratégia de desenvolvimento de pessoas com a estratégia de negócio;
- Foco no conhecimento estratégico para a organização;
- Preparação para o presente e para o futuro;
- Formação e desenvolvimento de lideranças;
- Incentivo ao autodesenvolvimento;
- Excelência nas ofertas de desenvolvimento;
- Uso de diferentes metodologias e mídias;
- Ofertas de desenvolvimento sintonizadas com a dinâmica empresarial;
- Envolvimento de líderes com as missões educadoras, introduzindo a prática de coaching e montoring;
- Uso de modelo de tutoria e instrutoria internas, envolvendo empregados e gestores.
• Estrutura e Modelo:
A Valer tem como objetivo a criação de um processo de aprendizagem contínua, capaz de oferecer ações de desenvolvimento associadas às competências definidas como estratégicas para a empresa. Para premissa, as competências que compõem os diferentes perfis da Valer são desdobramentos de seus pilares estratégicos.
Os pilares estratégicos da Valer representam as competências empresariais que sustentam a imagem da CVRD perante seus clientes e acionistas e
constituem o diferencial da empresa no mercado, que são: excelência em gestão, atuação global, capacidade empreendedora e responsabilidade social e ambiental.
Para a execução da Valer foram realizados investimentos no sistema de gestão de competências, no ambiente de aprendizagem e nos centros de desenvolvimento.
• A Valer e a Gestão por Competências:
Para a Valer, o conceito de competências representa um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para cada segmento ou área de atuação da empresa.
Na CVRD foram definidas 48 áreas de conhecimento, com a seguinte estrutura de competências:
ü Sete competências essenciais;
ü Seis competências gerenciais;
ü Cinco competências de supervisão
ü Aproximadamente seiscentas competências técnicas.
Essas competências são distribuídas em dois grandes grupos:
v Competências organizacionais: compreendem as competências essenciais (precisam ser adquiridas e desenvolvidas por todos os empregados individualmente) e as competências de supervisão (requeridas para o exercício da liderança no âmbito operacional).
v Competências técnicas: compreendem as competências técnicas gerenciais (relacionadas a uma visão estratégica da atividade);
competências técnicas comuns à área (inerentes aos vários processos de uma determinada atividade ou área de especialização) e as
competências técnicas aos processos (diretamente ligadas a cada processo de trabalho).
Para diagnosticar as competências, faz-se anualmente o ciclo de avaliação de competências e planejamento do desenvolvimento do empregado.
Compreende a auto avaliação do funcionário, a avaliação do superior imediato e o feedback que visa ajustes às percepções a repeito do perfil e define as
A Universidade CAIXA é resultado de um trabalho focado no desenvolvimento integral das pessoas, iniciado em 1996, com o Programa Crescer com a CAIXA.
A evolução do programa resultou na implantação da Universidade CAIXA, cujo foco principal é vincular as ações de desenvolvimento à estratégia da Empresa.
A Universidade CAIXA foi redesenhada. O início foi a revisão dos pilares que a sustentam (ideologia, filosofia e configuração organizacional) e a elaboração de um modelo pedagógico, que se tornou o referencial para o processo de educação corporativa na Empresa.
Também foram revistas as funcionalidades do Campus Virtual para dar ênfase ao aprendiz. A Universidade CAIXA dispõe de um Campus Físico em São
Paulo e outro em Brasília, para as ações educacionais com metodologia de sala de aula.
• Premissas para atuação:
A Universidade Corporativa CAIXA está alicerçada em 15 premissas, que dão forma à sua atuação e fundamentam as ações por ela desenvolvidas, quais sejam:
§ a contribuição para o fortalecimento do papel da CAIXA como agente governamental estratégico na implementação das políticas públicas;
§ a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais;
§ a valorização, em todos os níveis da CAIXA, da cooperação, da integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do espírito público e da gestão de pessoas;
§ o reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno, inclusive daquele em vias de se aposentar, favorecendo a sua qualidade de vida;
§ o aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais desejáveis e da experiência individual e das equipes da CAIXA, no processo de reconstrução cultural e formação de opinião;
§ o reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de que é na interação com pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que o aprendizado se consolida.
§ o estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos - Empresa e Empregado - em relação às ações de desenvolvimento.
§ valorização dos parceiros da CAIXA e a participação mais direta na sua profissionalização;
§ a contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços sociais prestados aos cidadãos;
§ a contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e do respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação da Empresa;
§ o favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da sustentação ao negócio da Empresa;
§ a preservação dos valores éticos da sociedade em todos os negócios e áreas de atuação da CAIXA;
§ o desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as competências essenciais da CAIXA e garantam resultados sustentáveis;
§ o desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um contexto educacional que estimule o espírito crítico, criativo e empreendedor e respeite a autonomia dos sujeitos;
§ a busca da excelência em gestão pública, por meio do desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e para a implantação de soluções inovadora.
• Estrutura e Tecnologia:
A Universidade Caixa é um conceito na estrutura de educação da CAIXA, sem natureza jurídica específica, alinhada ao modelo organizacional da empresa.
Sua estrutura é primordialmente virtual e os ambientes físicos já existentes na empresa são aproveitados para o ensino presencial.
As informações são transmitidas principalmente via web, que tem como vantagens a acessibilidade e agilidade na execução dos programas.
3.2.4 – Educação Corporativa Natura (ECN) – Natura Cosméticos
• Histórico:
A Natura já atuava em diversas frentes ligadas ao tema da educação. Exemplo o projeto Ver Pra Crer e mais recente é a Campanha EJA – Educação de Jovens e Adultos, efetivada pela rede formada pelas 350 mil consultoras Natura. Em menos de três meses, alcançamos a expressiva marca de 30 mil jovens e adultos de volta aos bancos escolares a fim de terminar seus estudos.
Os colaboradores da Natura já atuavam como voluntários nas escolas do bairro de Potuverá, em Itapecerica da Serra, preparando jovens para ingressar no mercado de trabalho, entre outras ações. Faltava, no entanto, consolidar as ações educacionais internas para lhes dar visibilidade e foco estratégico. Foi assim que surgiu a Educação Corporativa Natura.
Iniciada em 2003, a ECN fortaleceu-se como um fórum que eleva as ações de treinamento isoladas de forma a torná-las parte de um conjunto educacional mais amplo. Líderes e gestores assumem seu papel de educadores, sendo co-responsáveis pela educação e aprendizagem de suas equipes e, ainda, contribuindo para a educação de toda a comunidade Natura. Atuam também como instrutores ou responsáveis pelo desenvolvimento de programas, disseminando, consolidando ou transformando a cultura empresarial para toda a comunidade.
Ao construir o conceito da ECN, a preocupação da Natura foi desenvolver uma educação transformativa, autônoma, cooperativa, de entendimento integrado, que contemplasse, em todas as suas dimensões, a responsabilidade social, econômica e ambiental, e que apoiasse o desenvolvimento afetivo, espiritual, emocional e físico dos indivíduos. A ECN tem a grande responsabilidade de fazer chegar a cada ser humano da cadeia produtiva a visão de mundo Natura.
• Concepção:
Na Natura, o papel da Educação Corporativa é desenvolver competências para o sucesso do negócio, criar modelos de aprendizagem baseados nas práticas do negócio e no dia-a-dia da empresa, pautar suas ações na gestão de
competências empresariais e funcionais, disseminar nossas crenças e valores, aprimorar a cultura organizacional e formar indivíduos mais conscientes da importância de desempenhar bem seus papéis de cidadãos, profissionais e seres humanos. Como não acreditamos que esse papel seja o mesmo da universidade tradicional e acadêmica, não denominamos nossas ações educacionais de universidade corporativa, e sim de educação corporativa.
A Natura atua como um sistema vivo, que incentiva a inovação e a capacidade de responder criativamente a um ambiente de mudança. No seu modelo educacional, valoriza e enfatiza a participação e a colaboração, a flexibilidade, a confiança, a inclusão, a diversidade, a autonomia e a importância do conhecimento pessoal para o processo de aprendizado. A ECN não tem o determinismo causa-efeito, a previsibilidade e o controle de uma universidade.
Sua proposta é a de um aprendizado criativo que valoriza a diversidade e a vê como essencial para sua própria sustentabilidade social, econômica e ambiental.
A Educação Corporativa Natura enfatiza o princípio da perpetuidade. Seu principal propósito é entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa. Atua norteada pela visão de mundo da empresa: “A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de principal caminho para o desenvolvimento humano e social. Compartilha a crença de que a maneira como vemos o mundo o molda e isso, por sua vez, nos molda.
O modelo educacional montado pela Natura abandona a hierarquia corporativa, em que os “pensadores” estavam no topo da pirâmide e os “fazedores” na base. A empresa valoriza a diversidade e a capacidade de contribuição de cada indivíduo. Esse paradigma vê o sucesso como resultado da eficiência de funcionários com conhecimentos culturalmente diversos e prioriza o aprendizado e o compartilhamento do conhecimento. Tanto é que a visão da ECN visa “estimular o desenvolvimento humano, a construção do conhecimento organizacional e as práticas do desenvolvimento sustentável, através da educação permanente de toda a comunidade Natura, inspirando o aperfeiçoamento da vida e da sociedade”.
O que se pratica na Natura é o pensamento sistêmico em que se deixa de ver as partes para se ver o todo. Esse modelo deixa de considerar as pessoas como reativas e impotentes para reconhecê-las como participantes ativas na formação da realidade organizacional, deixando de reagir ao presente para criar o futuro. O pensamento sistêmico permite ver inter-relacionamentos ao invés de simples fotos instantâneas.
• A Gestão do Conhecimento:
A Natura trabalha também com o conceito de gestão do conhecimento e acredita que o conhecimento é mais do que aquilo que o indivíduo sabe ou do que muitos indivíduos sabem. É o que a organização aprendeu a partir do acúmulo de fontes internas e externas por anos ou décadas. A capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo. O desafio é manter as pessoas sistematicamente atualizadas em suas competências primárias, que dizem respeito a seus cargos, em competências básicas para o negócio.
Na Natura, a educação persegue os seguintes objetivos:
• Gerar oportunidades de aprendizagem que desenvolvam competências para a melhoria do desempenho das pessoas e da empresa.
• Apoiar a formação de lideranças, propiciando uma evolução no processo de sucessão da Natura.
• Criar clima de aprendizagem coletiva por meio da expansão das ações educacionais para terceiros, consultoras e familiares de colaboradores.
• Consolidar a cultura de excelência nos processos, produtos e serviços.
• Nortear as ações de educação a partir do conceito de Desenvolvimento Sustentável, que contempla aspectos econômicos, sociais e ambientais.
• Ser um grande agente catalisador na gestão do conhecimento organizacional.
A Educação Corporativa representa importante componente para a Gestão do Conhecimento. Ao produzir aprendizado contínuo, oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento para que todos tenham as qualificações necessárias para alcançar os objetivos organizacionais.
CONCLUSÃO
Vivemos na era da informação e do conhecimento, onde, no sistema capitalista, perder tempo é deixar de obter lucros.
As pessoas com suas respectivas habilidades, competências, comportamento e consumo exercem papel importante para que toda a máquina funcione. As organizações começaram a perceber que não podiam mais depender das instituições de Ensino Superior para dar qualificação aos seus colaboradores.
Com isso, decidiram criar suas próprias “universidades corporativas” com o objetivo de obter um controle sobre o processo de aprendizagem, vinculando os programas de aprendizagem às metas e resultados estratégicos da empresa.
É fundamental que se faça um trabalho de consolidação de informações que sustente a aprendizagem. Sendo assim, a universidade corporativa é um dos caminhos para a organização formar profissionais capacitados para seu perfil organizacional e, também, aumentar sua vantagem competitiva.
Os projetos de universidade corporativa enfatizam como metas difundir a ideia de que capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas; despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento; incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento e motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização e felicidade pessoal. O propósito é que toda empresa aprenda a trabalhar com novos processos e novas soluções e compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais. (Eboli, 2004).
BIBLIOGRAFIA
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo:Ed. Gente, 2004
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa, São Paulo: Makron Books,1999 COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação Corporativa: um avanço na gestão integrada no desenvolvimento humano, Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2001 STEWART, Thomas A. Capital Intelectual, Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998 XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Capital Intelectual: administração do conhecimento como recurso estratégico para profissionais e organizações, São Paulo: Ed. STS,1998
MARTINS, Herbert G. Para Aonde Vai a Universidade Corporativa? Notas Para Uma Agenda da Educação Corporativa Brasileira. Brasil: MDIC/STI: IEL/NC, 2005.
PEREIRA, C. S. Educação Corporativa na Era do Conhecimento. Lisboa:
Edições Sílabo, 2003
São Paulo, PUC/SP. A valorização do capital intelectual através da educação corporativa, São Paulo, 2006. Disponível em:
WWW.mbis.pucsp.br/monografias/monografia_-_gilberto_da_silva.pdf. Acesso em 20/03/2012
Universidade Corporativa BB
<URL:http://www.bb.com.br/portalbb/home1,139,139,23,0,1,8.bb> Acesso em 15/05/2012
Universidade Corporativa CAIXA - Caixa Econômica Federal
<URL:http://www.universidade.caixa.gov.br>. Acesso em 15/05/2012
Educação Corporativa Natura <URL:http://www.natura.net> Acesso em 15/05/2012
Universidade Corporativa Vale <URL: HTTP://www.vale.com.br>. Acesso em 15/05/2012
CHRISTÓVÃO, Maria Carmen Tavares. Educação Corporativa, 2008, Disponível em:
http://www.administradores.com.br/informese/artigos/educacaocorporativa/2339 7/ Acesso em 03/06/2012
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 10
EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA: IDENTIFICANDO OSCONCEITOS 10
1.1- Conceito de Universidade Corporativa 10
1.2- Conceito de Capital Intelectual 11
1.3- Conceito de Conhecimento 11
1.4- Conceito de Educação Corporativa 12
CAPÍTULO II 13
UNIVERSIDADE CORPORATIVA: PRINCÍPIOS E DIRETRIZES 13
2.1- Diretrizes para criação de Universidades Corporativas 13
2.2- Princípios da Universidade Corporativa segundo Eboli 15
CAPÍTULO III 20
UNIVERSIDADE CORPORATIVA: PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E CASOS DE SUCESSO 20
3.1- Os dez componentes fundamentais 20
3.2- Alguns casos de sucesso 27
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 42