Alinhamento interno das diretrizes estratégicas de cada empresa

O objetivo desta etapa é compreender como é o processo interno de alinhamento estratégico do atacadista distribuidor e do fornecedor. Neste primeiro momento, as duas empresas se interagem apenas para algumas trocas de informação e dessa forma o alinhamento de cada elo será discutido a seguir.

Alinhamento interno das diretrizes estratégicas do Martins

A cada cinco anos, a empresa elabora o planejamento estratégico plurianual no qual são envolvidos os membros do conselho da empresa, conselheiros externos e diretores, como também são consultados os principais fornecedores. Os objetivos econômicos e financeiros para os próximos cinco anos são traçados.

O planejamento estratégico é revisto anualmente, geralmente a partir do mês de outubro e tem como resultado o Orçamento Matricial de Receitas (OMR) que contém as metas para o próximo ano de faturamento da empresa. Estas metas são repassadas para as gerências que irão desenvolver planos de ação para atingi-las.

A área de Trade Marketing é a responsável pela análise das previsões de vendas por regiões, categorias, sub-categorias e segmentos de negócios (farmácia; varejo alimentar padaria, lojas de conveniência; supermercados de 1 a 4 check outs, ou de 5 a 9 check outs, rede Smart). O potencial de mercado de cada região é analisado utilizando o índice de potencial de consumo (IPC Target), dados históricos de vendas por região, relatórios da ABAD (Associação Brasileira de Atacadistas Distribuidores) e da ABRAS (Associação

Brasileira de Supermercados), pesquisas Nielsen, percentual de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB).

Após a análise de informações internas e de mercado, a próxima etapa consiste em definir como ocorrerá o faturamento esperado em cada região, quais serão as categorias e sub- categorias de produtos a serem trabalhadas. Trade Marketing analisa as categorias de maior potencial de consumo conforme o IPC Target e passa a ter uma noção daquelas que precisa priorizar. Este processo não necessariamente segue a mesma sequência, pois a empresa pode identificar uma categoria com potencial de consumo e a partir daí definir quais regiões necessitam ser trabalhadas.

O gerente de Trade Marketing do Martins consulta e envolve representantes das áreas internas (Planejamento de Vendas e Compras) para discutir as análises de potencial de mercado efetuadas, buscando um alinhamento de como conseguirão atingir a meta de faturamento estabelecida no planejamento estratégico para o próximo ano. De posse das informações relacionadas à meta de faturamento das regiões, categorias, sub-categorias e segmentos de negócios a serem priorizados para o próximo ano, a empresa inicia a discussão com os fornecedores.

Alinhamento interno das diretrizes estratégicas do fornecedor

Os fornecedores analisam o potencial de consumo e as tendências do mercado para cada categoria de seus produtos e verificam como podem, por exemplo, impulsionar determinada categoria por meio da análise das variáveis: consumo per capita, distribuição, frequência de compras e valor agregado. Esta análise pode ser exemplificada no Quadro 27.

Categoria: sabonetes Potencial de consumo

O consumo per capita no Brasil é mais de 1,5 kg por pessoa ao ano, o maior do mundo. É um país tropical, o brasileiro tem hábitos de higiene muito fortes e toma banho(s) diário(s). Dificuldade em aumentar o potencial de consumo.

Distribuição

99% dos supermercados já têm a categoria. Dificuldade em aumentar a distribuição. Frequência de compras

Dificuldade em estimular as pessoas a comprarem mais sabonetes. Valor agregado

Lançar sabonetes com diferenciais da linha atual. Exemplos: sabonete de óleo vegetal, sabonete líquido que possam ser percebidos pelo consumidor com valor agregado e ser vendidos a um preço superior da atual linha de produtos da empresa.

Quadro 27 - Análise da categoria sabonetes para impulsionar a venda de produtos Fonte: Resultados da análise dos dados

Neste mesmo sentido, outro entrevistado exemplifica o crescimento do consumo na categoria creme dental: dados da Nielsen são analisados, produto está distribuído em 99% das lojas, tem 99% de penetração (na casa do consumidor). Para crescer nesta categoria, o fornecedor teve que investir no lançamento de um novo creme dental para dentes sensíveis, produto mais caro, com maior valor agregado. Assim, cada categoria de produtos é analisada para determinar os investimentos em promoção, campanhas de vendas e o direcionamento estratégico da empresa para os canais de vendas direto (supermercados, cash & carry, farmácia) e indireto (distribuidores, atacado, cash & carry, broker, DEC – Distribuidores Especialistas em Cosméticos).

A diretoria comercial do fornecedor é envolvida no planejamento estratégico da companhia e os gerentes de vendas recebem suas diretrizes estratégicas: o quanto cada categoria e sub-categoria deve crescer, as perspectivas de consumo, que atividades o fornecedor desenvolverá, o que terá de promoção, calendário de mídia, total do investimento em cada cliente, lançamento de novos produtos. Tudo isto baseado numa análise da taxa de crescimento do Brasil para o ano seguinte, crescimento do consumo para as categorias e sub- categorias, tendência de consumo e na estratégia da companhia em desenvolver o canal de vendas. Como fonte de dados, o fornecedor pode utilizar o histórico de vendas, índice de potencial de consumo (IPC Target), relatórios da ABAD e da ABRAS, pesquisas da Nielsen.

O fornecedor analisa quais canais de vendas, regiões e segmentos de negócios estão crescendo mais para as categorias e sub-categorias e estabelece as metas para o próximo ano para cada canal de vendas, podendo priorizar o atacadista distribuidor ou não. Desta forma, o gerente de vendas do fornecedor recebe suas metas para cada cliente, assim como as iniciativas e investimentos da empresa para garanti-las e além disso tem a oportunidade de criticar essas metas.

De posse das diretrizes estratégicas da companhia, o gerente de vendas do fornecedor, que atende a empresa Martins, solicitará às áreas de Compras ou Trade Marketing do atacadista distribuidor informações detalhadas do negócio dele com o Martins: vendas por região, categoria, sub-categoria, segmentos de negócios.

Os dados do fornecedor serão cruzados com os dados do Martins e, durante o desenvolvimento do planejamento conjunto, as estratégias definidas a priori pelas duas empresas podem sofrer alterações. As empresas terão oportunidades de discutir o potencial de consumo para as categorias e sub-categorias, justificar as previsões de vendas de cada empresa, alinhar uma meta de crescimento única, discutir as iniciativas e investimentos de cada empresa para garantir o crescimento e verificar se serão suficientes ou não.

Nesta fase de alinhamento interno, tanto o atacadista distribuidor, quanto o fornecedor, analisarão a rentabilidade da categoria e sua competitividade no mercado, buscando identificar oportunidades de alavancar a categoria em regiões ou segmentos de negócios. As empresas que não tiverem suas diretrizes estratégicas bem estabelecidas podem comprometer a fase de execução do plano de negócios. Um representante do Martins menciona:

Se você entender bem o fluxo do seu produto, a influência das suas marcas, entre diferentes tipos de varejistas, e como você atinge estas lojas, a sua estratégia vai ser muito bem feita. Este é o grande desafio para a indústria. [...] Tudo tem que começar no desenho da estratégia, todo o restante pode

sair com desvio porque a estratégia começou errada.

Esta preocupação se refere às mudanças constantes do fornecedor quanto à estratégia para o canal de vendas indireto. As empresas fornecedoras reconhecem como principal diferencial do Martins a distribuição, a capacidade de levar seus produtos em um maior número de pontos de vendas. O Martins por distribuir em todas as cidades do Brasil e ter uma rede de lojas independentes é visto pelos fornecedores como um canal estratégico de vendas. Porém, os entrevistados comentam que muitas vezes o direcionamento estratégico do fornecedor não está tão definido para o canal indireto, comprometendo o plano de negócios estabelecido em conjunto. Um representante da empresa Martins ressalta:

Alguns fornecedores entraram com a estratégia de baixar o preço, gerando guerra de preços. Isto acontece por não ter uma estratégia de gestão de canal, um go to market strategy. Infelizmente têm algumas empresas que não têm isto muito claro (estratégia de ir ao mercado) e aí gera conflitos de canal.

Assim, no alinhamento interno das diretrizes estratégicas de cada empresa percebe-se a importância do estabelecimento da intenção estratégica de cada empresa e o alinhamento interno. Segundo Min et al. (2005) a intenção estratégica determina os objetivos de crescimento e de participação de mercado, como também o de melhoria dos serviços oferecidos. Neste sentido, para a implantação da gestão da demanda, é necessária a análise das capacidades, restrições, oportunidades dos ambientes interno e externo à empresa para definir o direcionamento estratégico e operacional da organização (CROXTON et al., 2008; ESPER et al., 2010; HILLETOFTH; ERICSSON; CHRISTOPHER, 2009; JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007; MENTZER; MOON, 2005; RAINBIRD, 2004).

O alinhamento interno envolve a determinação do que precisa ser feito internamente à organização e o que precisa ser cumprido pelos parceiros externos (MIN et al.; 2005). Lambert (2008) destaca que o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos consiste na

integração interfuncional da empresa e interempresas que fazem parte da cadeia de suprimentos.

A integração interna se refere a departamentos e funções dentro de uma organização funcionando como parte de um processo integrado (FLYNN; HUO; ZHAO, 2010). Diversos autores (FLYNN; HUO; ZHAO, 2010; GIMENEZ, 2006; LAMBERT, 2008; MIN et al., 2005; VAN HOEK; MITCHELL, 2006) defendem que o alinhamento tem que iniciar internamente à empresa, pois a maioria das iniciativas para a gestão da cadeia de suprimentos depende de uma abordagem interfuncional com a participação ativa de várias funções organizacionais.

Portanto, conforme ressaltado por diversos autores (CROXTON et al. 2008; HILLETOFTH; ERICSSON, 2007; HILLETOFTH; ERICSSON; CHRISTOPHER, 2009; JUTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007; MENTZER et al., 2007; MENTZER; MOON, 2005; PIRES, 2009; RAINBIRD, 2004; VOLLMANN et al., 2004; WALTERS, 2006; WALTERS; RAINBIRD, 2004), podem ser identificadas sinergias interfuncionais nesta fase de alinhamento interno das diretrizes estratégicas, em que as áreas internas das empresas analisadas trabalham em conjunto para desenvolver ações sincronizadas com a estratégia da empresa, capacidade produtiva e atendimento das necessidades do consumidor final. Nesta etapa ainda não há alinhamento entre as empresas.