Execução e acompanhamento do plano de negócios

O objetivo desta etapa é compreender como o atacadista distribuidor e o fornecedor implantam e monitoram as atividades de gestão da demanda desenvolvidas em conjunto.

O gerente de vendas do fornecedor está em permanente contato com as áreas de Trade Marketing e de Compras do Martins, buscando informações de vendas, de estoques, acompanhando o plano de negócios estabelecido, agindo rapidamente quando acontecem imprevistos. Um representante da empresa Martins menciona:

Têm fornecedores do Martins que possuem as informações quase que diárias. Aquele fornecedor que está mais próximo, que trabalha ‘de forma mais elaborada’ na execução do plano, ele tem um acompanhamento diário. Isto facilita muito o andamento, o acompanhamento do plano e a elaboração do próximo plano.

Quando o entrevistado diz ‘de forma mais elaborada’ se refere à estrutura do fornecedor, em ter uma equipe ou uma pessoa para acompanhar os resultados uma vez que o Martins compartilha informações, e a sua capacidade de agir rapidamente quando os resultados estão divergentes do planejado. Neste sentido, a empresa fornecedora Colgate- Palmolive tem um gerente de vendas cuja equipe é composta por representantes das áreas de Logística, de Finanças, de Trade Marketing e de Vendas. Só não estão instalados em Uberlândia representantes das áreas de Logística e de Finanças, que são acionados quando necessário. As empresas Procter & Gamble e Unilever também mantêm uma equipe nas dependências do Martins. Um representante do fornecedor relata: “O Martins é um negócio que tem que ser tocado a várias mãos”.

Esta proximidade favorece a resolução conjunta de problemas e desenvolvimento conjunto de melhorias de processos (MIN et al., 2005), pois as equipes das empresas pesquisadas se encontram regularmente e resolvem questões relacionadas às vendas no ponto de vendas, ao estoque, às campanhas de vendas e ações promocionais, entregas de mercadorias pelo fornecedor ao Martins.

Assim, verificam-se práticas de VMI utilizadas entre as empresas pesquisadas, conforme descrito por Elvander, Sarpola e Mattsson (2007), pois os fornecedores monitoram

constantemente o estoque do atacadista distribuidor, mas a decisão de reabastecimento é centralizada no Martins. Desta forma, o Martins consegue reduzir seus custos com controle de estoques, como também permite a redução de inventário. Para o fornecedor, esta abertura permite maior previsibilidade das vendas que ocorrerão para o atacadista distribuidor. Esses benefícios são confirmados por Claassen, Van Weele e Van Raaij (2008) e Silva (2010).

Segundo Claassen, Van Weele e Van Raaij (2008), a implantação do VMI requer interações inter e intraempresas, pois informações acuradas e atualizadas de demanda necessitam ser compartilhadas entre equipes interfuncionais e entre empresas. Silva (2010) considera que não existe uma fórmula para implantar efetivamente o VMI nas empresas e Elvander, Sarpola e Mattsson (2007) constatam que a utilização de diferentes práticas colaborativas e estratégias de parceria levam a diferenças significativas da forma como operam sistemas VMI.

Devido à proximidade dos representantes do fornecedor e do livre acesso às informações e às áreas internas do Martins, o plano é acompanhado diariamente e ou semanalmente. As reuniões formais acontecem mensalmente com as gerências comerciais das duas empresas (gerência de compras Martins com gerência de vendas fornecedor), reuniões trimestrais com os diretores, reuniões semestrais envolvendo vice-presidências e ou presidências. A revisão é um trabalho em que as empresas apresentam os números realizados

versus os planejados.

Croxton et al. (2008) ressaltam a necessidade de desenvolver uma estrutura de indicadores para medir e monitorar o desempenho do processo e estabelecer os objetivos para a melhoria de desempenho. Neste sentido, as empresas pesquisadas possuem um scorecard para a avaliação de desempenho. Dentre os indicadores, destacam-se:

• faturamento do fornecedor com o atacadista distribuidor (acumulado até o mês de análise do ano anterior e ano atual, variação entre o ano atual e o anterior);

• margem bruta e de contribuição;

• valor em estoque e prazo médio de estoque;

• valor de vendas por categoria e sub-categoria: acumulado planejado e realizado do ano atual, variação entre os dois e variação em relação ao ano anterior;

• distribuição: número de lojas varejistas com vendas efetivadas;

• volume de vendas por centro de distribuição: acumulado do ano atual, variação em relação ao ano anterior, percentual de participação nas vendas do ano atual, planejado do ano atual e percentual em relação ao planejado do ano e o realizado acumulado;

• valor em vendas por segmento de negócios: acumulado do ano atual, variação em relação ao ano anterior, percentual de participação nas vendas do ano atual, planejado do ano atual, percentual em relação ao planejado do ano e o realizado acumulado, percentual de lojas varejistas atendidas com vendas efetivadas em relação à quantidade de pontos de vendas que trabalham com os produtos do fornecedor e que o Martins atende;

• valor em vendas pelo canal (internet, televendas, RCAs, vendedores contratados): acumulado do ano atual, variação em relação ao ano anterior, percentual de participação nas vendas do ano atual, planejado do ano atual, percentual em relação ao planejado do ano e o realizado acumulado;

• valor em vendas por região Nielsen: acumulado do ano anterior e ano atual, percentual de crescimento.

A medição conjunta de desempenho é necessária para determinar os ganhos dos esforços colaborativos, identificar oportunidades de melhorias e desenvolver ações conjuntas (MIN et al., 2005; VEIRA; YOSHIZAKI; HO, 2009). A Figura 19 mostra a estruturação dos indicadores de desempenho entre o Martins e fornecedor.

Acum. 2009 até Junho Acum. 2010 até Junho 2009 vs 2010 Jun-10 Estoque (R$)

Martins Fornecedor Objetivo Realizado Desvio % % vs 2009

Total

Centro de Distribuição Acumulado

2010 % var. 10 x 09 % partic. 10 Objetivo 2010 % var 10 x objet. Total

Segmento de negócios Acumulado

2010 % var. 10 x 09 % partic. 10 Objetivo 2010 % var 10 x objet. Distribuição 2010 Total

Canal de vendas Acumulado ₂₀₁₀ % var. 10 x 09 % partic. 10 Objetivo ₂₀₁₀ % var 10 x _objet.

Total

Região Nielsen 2009 2010 % Crescimento

Área - I (AL-BA-CE-PB-PE-RN-SE) Área - II (ES-MG-RJ)

Área - III (Grande Rio) Área - IV (Grande São Paulo) Área - V (SP Interior) Área - VI (PR-RS-SC) Área - VII (DF-GO-MS) Área - VIII (AC-AM-AP-MA-MT- PA-PI-RO-RR-TO)

Total

Desempenho de vendas por centro de distribuição

Desempenho de vendas por segmento de negócios

Desempenho de vendas por canal de vendas

Faturamento - R$ em milhões Margem Bruta

Margem Contribuição

Acumulado até Junho 2010 Distribuição

Categoria e sub-categoria Partic. %

Desempenho de vendas por categoria/ sub-categoria

Prazo médio etoque

Figura 19 - Indicadores de desempenho entre Martins e fornecedor Fonte: Pesquisa de campo

Cada um dos indicadores é especificado mensalmente (ano atual e ano anterior), incluindo a coluna do percentual do orçamento já investido do ano atual. Além disso, os indicadores de vendas por segmento de negócios e canal de vendas são detalhados mensalmente por sub-categorias. Com estas variáveis, são gerados gráficos da evolução do faturamento acumulado e mensal considerando o objetivo planejado versus realizado, assim como é feita a comparação com o que foi realizado no ano anterior.

Além dos indicadores mencionados na Figura 19, também são discutidos o nível de ruptura dos produtos, o capital de giro e a quantidade de itens por pedido. É acordado entre as áreas de Logística das duas empresas o On time in full (OTIF) que está relacionado ao tempo médio que o fornecedor entrega as mercadorias no prazo acordado e o volume entregue em relação ao volume solicitado.

Realiza-se então uma análise do planejado versus realizado com o objetivo de identificar os maiores desafios, se o plano de negócios está sendo executado e, se não, qual a responsabilidade de cada empresa. São analisados os indicadores que não atingiram o nível de desempenho esperado. Busca-se entender o problema e estabelecer um plano de ação para solucioná-lo. Assim, nas reuniões de acompanhamento, as empresas discutem questões que podem auxiliar a identificar o(s) problema(s):

• O plano foi bem desenvolvido? Onde ocorreu o erro?

• Atacadista distribuidor está praticando uma margem muito alta, dificultando a venda? • O problema está no preço? Na entrega?

• Alta rotatividade de RCAs do atacadista distribuidor?

• Falta de capacitação dos vendedores? Problema de comunicação com a força de vendas?

• Os investimentos do fornecedor foram suficientes?

• A campanha de vendas desenvolvida pelo atacadista distribuidor foi adequada para a região, categorias, segmento de negócio?

• O alcance da mídia desenvolvida pelo fornecedor foi suficiente para gerar demanda? • Problema de fornecimento de matéria-prima para produção de determinados produtos?

Outras linhas precisam ser priorizadas para redirecionar as metas? • Reação dos concorrentes? Precisa de mais investimentos?

Um representante do fornecedor comenta:

A gente pega o plano, analisa item a item o que foi feito ou não. Daquilo que foi feito, analisa como está indo. Introduzimos um produto novo, já cadastrou? Está vendendo? Não está, então o que a gente vai fazer para

vender? Por que não está vendendo? Será que não foi divulgado para a equipe de vendas? Será que a equipe de vendas não está entendendo? Será que falta mídia? É um produto que a companhia não vai investir em mídia, mas eu preciso distribuir, vamos para televendas. Desenvolver uma ação para televendas, estabeleço um dia para fazer ação no televendas.

Outro representante do fornecedor mencionou que recebe trimestralmente da empresa um business guide de tudo que ela investirá em mídia, o que vai ter de promoção e os displays disponíveis para o período. Desta forma, quando o gerente de vendas entra numa reunião de diagnóstico com o Martins, tem uma visão das possibilidades de apoio da empresa fornecedora para as iniciativas que não estão ocorrendo conforme planejado. Por exemplo, disponibilização de displays nas lojas varejistas, para aumentar as vendas de determinado produto nas farmácias, o gerente de vendas solicita ao fornecedor 600 displays para o Martins e juntos lançam uma campanha promocional: se a farmácia comprar 100 unidades de determinado produto, ganha um display.

As áreas de Trade Marketing e Compras do Martins operacionalizam as ações em conjunto com o fornecedor, acompanham e executam o plano de negócios, monitoram as mudanças no mercado que implicam na necessidade de redirecionamento das ações planejadas e acionam o fornecedor para revisá-las. Por exemplo, ao ser verificado que uma categoria ou sub-categoria já cresceu o suficiente em determinada região, a priorização de outra categoria ou sub-categoria é discutida.

Da mesma forma, os gerentes de vendas do fornecedor acompanham diariamente o desempenho das vendas do Martins para as lojas varejistas. Se os gerentes de vendas identificam que, feita uma venda para o Martins, aquela venda não está acontecendo num ritmo ideal e adequado, procuram a área de Trade Marketing ou de Compras do Martins para discutir. Um dos gerentes do fornecedor entrevistado relata como discute com o Martins:

Estou percebendo que as vendas não estão acontecendo no nível devido, eu tenho aqui algumas informações e gostaria de dividir contigo. Eu estou percebendo que no estado x os preços estão abaixo do que a gente previa, qual a tua visão? Eu estou percebendo que a ação que nós desenvolvemos não se mostrou tão efetiva porque o número de clientes positivados foi 100 e não 200.

O fornecedor somente manterá a promessa de investimentos se as compras planejadas do Martins estiverem ocorrendo. Se o Martins não comprar conforme estabelecido no plano de negócios, o fornecedor começa a diminuir os investimentos em iniciativas, deixando somente as prioridades. Percebe-se então a necessidade de confiança e comprometimento mútuos (MIN et al., 2005). Para estes autores, a aquisição de confiança entre os parceiros não

é fácil, deve ser adquirida, pois ela vem depois que o parceiro prova sua habilidade para oferecer soluções e demonstrar lealdade. Comprometimento implica na tolerância das deficiências de cada parte e que cada parceiro irá cooperar e não agir de forma oportunista.

Devido à grande quantidade de vendedores e diversidade de produtos, o processo de comunicação com a equipe de vendas do Martins se torna complexo. Além de análises e reuniões para acompanhamento e monitoramento do plano de negócios, os fornecedores estão constantemente visitando as lojas varejistas, gerentes de vendas regionais e vendedores do Martins. Dentre os nove fornecedores pesquisados, sete mencionaram que aproveitam reuniões regionais de vendedores para divulgar lançamentos de produtos, treinar a equipe de vendas e tirar dúvidas. Desta forma, os gerentes de vendas dos fornecedores têm acesso às dificuldades vivenciadas pela equipe de vendas e lojas varejistas.

Como a equipe de vendas é grande e distribuída em todas as regiões do país, os fornecedores buscam priorizar as regiões que têm representatividade no negócio das empresas ou uma região na qual as empresas precisam desenvolver e que conste no plano de negócios conjunto. Muitas vezes, nestes eventos, o Martins convida alguns clientes varejistas para participar do encontro com os fornecedores.

Antes de participar dos eventos com a força de vendas do Martins, o gerente de vendas do fornecedor visita alguns varejistas da região em que se encontra, juntamente com o gerente regional de vendas do Martins. Nestas visitas, o gerente de vendas do fornecedor:

• verifica o planograma recomendado (mapa da gôndola): se os produtos estão expostos de maneira correta nas gôndolas, espaço disponível para os produtos na gôndola, se tem display, se tem ponto extra, se os produtos que estão recebendo investimento em mídia estão disponíveis no ponto de venda, verifica sortimento mínimo para cada tipo de loja (possui um check list dos produtos que deveriam estar expostos conforme cada formato de loja);

• analisa o comportamento de preço (barato, caro, aceitável) e os produtos dos concorrentes;

• conversa com o proprietário ou o gerente da loja.

Assim, o gerente de vendas do fornecedor colhe informações nos pontos de vendas que, além de repassá-las para as áreas internas do fornecedor e do Martins, servirão para apoiar as discussões durante os eventos com a força de vendas do Martins. Nestes encontros, o gerente de vendas do fornecedor comunica as campanhas para a região e os incentivos para o cumprimento das metas de vendas, apresenta também os produtos que precisam ser desenvolvidos na região, comenta as observações verificadas nas visitas aos varejistas como,

por exemplo, produtos do fornecedor que não tinham nas lojas e explica que, conforme o tamanho de cada loja, esta deveria ter determinado número de SKUs.

Além disso, o gerente de vendas comunica os itens que estarão em propaganda na televisão nos próximos meses, o que têm no estoque do Martins como packs promocionais (exemplos: leve 3, pague 2/ leve 100g pague 90 g), os lançamentos dos produtos e o preço de venda destes, as campanhas e os incentivos de vendas. Por fim, abre um fórum de discussão para os vendedores tirarem suas dúvidas ou colocarem pontos a serem analisados pelo fornecedor. Segundo os entrevistados do fornecedor, as vendas tendem a aumentar até três semanas depois dos eventos em que participaram com os vendedores do Martins.

Alguns gerentes de vendas do fornecedor mantêm contato telefônico mensal com os gerentes de mercado regional e ou com os vendedores do Martins que atendem as contas maiores. Uma outra alternativa para divulgar os produtos dos fornecedores e manter a força de vendas atualizada das iniciativas desenvolvidas pela empresa é a veiculação interna (equipe de vendas) e externa (clientes) de revistas onde são publicadas informações como os SKUs que a sub-categoria ou marca tem, qual a meta de crescimento de mercado para o Martins, qual o layout adequado na gôndola de supermercado, qual a estratégia de preço, os códigos dos produtos, os lançamentos de novos produtos.

Portanto, este tópico discutiu como as empresas executam as ações acordadas no plano de negócios, acompanham os indicadores de desempenho e como redirecionam as ações do plano quando estão divergentes do planejado. Durante todo o processo de gestão da demanda, desde o desenvolvimento do plano de negócios conjunto até a execução e acompanhamento, surgem desafios que podem impactar os resultados esperados pelas empresas. Estes desafios da gestão da demanda serão discutidos a seguir.