ALINHAMENTO: Qualidade versus Gestão do Conhecimento

Como é sabido, este trabalho se propõe a encontrar nas disciplinas da área de Qualidade, utilizando como referência o modelo integrado de gestão do PQGF, e da área Gestão do Conhecimento, práticas que sejam compatíveis entre si, considerando que com isso possa haver ambiência favorável para implantação de Programas de Gestão do Conhecimento. Para isso tomou-se como exemplo a Chesf e, especificamente, a Diretoria de Operação da Empresa.

Para uma melhor compreensão achou-se mais interessante, alinhar por assunto as semelhanças encontradas, que poderão ser verificadas a partir dos itens seguintes (6.3.1 ao 6.3.6) e no Gráfico 6.4(1), procurou-se apresentar, dentro dos 7 Critérios do PQGF, as semelhanças entre as duas disciplinas, que puderam ser visualizadas na literatura e na área em estudo.

6.3.1 Registro de Processos

Existe uma preocupação tanto na Gestão pela Qualidade Total (GQT) e Gestão do Conhecimento (GC), em buscar uma base documental de processos e registros do conhecimento explícito.

6.3.2 Prática de reunir pessoas

Nas disciplinas GQT e GC existe a prática de reunir pessoas, seja por meio dos CCQs ou através da formação de comitês, detendo experiências que muito poderiam integrar um ciclo de aprendizagem contínuo. Tanto na Chesf como na DO essa prática vem sendo utilizada largamente. Na DO, desde o início da implantação do GQT, como atualmente predominam reuniões e uso da vídeo conferência.

Na qualidade total praticada pela Chesf o uso de ferramentas tais como os círculos de controle de qualidade, o programa de 5S e, especialmente, o processo de padronização são importantes veículos de troca de conhecimento.

Cavalvanti, Gomes e Pereira (2001, p. 69) inclusive afirmam que "as comunidades de prática, ou círculos de qualidade, são oficinas do capital intelectual. Elas reúnem, informalmente, dentro ou fora da empresa, um grupo de profissionais que buscam soluções para um determinado problema". Ainda segundo os autores, as empresas que compreendem a importância do capital intelectual e são baseadas em conhecimento estimulam a formação dessas comunidades, incentivando seus gerentes a apoiá-las, fornecendo os recursos

necessários, reconhecendo sua importância e interferindo pouco em seu trabalho, visto tratar- se de grupos informais.

Teixeira Filho (2001), reconhecendo a importância da formação dessas comunidades, recomenda a criação de infra-estrutura para o estabelecimento das mesmas como uma das ações fundamentais que podem ser desenvolvidas pelas empresas no seu nível mais pragmático, a "linha de frente".

6.3.3 Padronização

Em um processo de padronização, prática acentuada na GQT, pode-se verificar a criação de conhecimento organizacional. A padronização, estabelece, dissemina e atualiza os padrões em uma empresa, verificando sua utilização.

O sistema de padronização auxilia as pessoas a compartilharem e a colocarem a informação em ação, uma vez que registra e sistematiza o conhecimento, tornando-o passível de transferência, além de colocar o padrão em funcionamento em diversas áreas (GUERRA, 2003).

Segundo Falconi (1992), no processo de padronização, as propostas de cada padrão, a discussão e a aprovação se dão de forma coletiva, com o envolvimento das pessoas que se relacionam com o processo a ser padronizado.

Como já referido, a DO, por ter uma cultura de qualidade, conta com processos documentados e registrados em manuais próprios, conforme mencionado no item 6.2.6.

6.3.4 Envolvimento de todos

Não pode haver a implantação e disseminação de novos métodos de trabalho sem que haja o envolvimento de todos na organização. Na GQT, a resolução de problemas de uma área de atuação não é de responsabilidade somente da chefia, devendo envolver todos os funcionários da área e também de outras que se relacionem com o mesmo processo. Essa discussão entre as pessoas faz com que os problemas sejam analisados sob a ótica de cada um dos envolvidos, muitas vezes de formas diferentes. Uma vez que as pessoas geralmente reproduzem seus estilos de solução de problemas.

Ao discutirem entre si, os trabalhadores analisam formas diferentes de ação, o que pode levar a novos conhecimentos e aprendizagem, ao mesmo tempo em que esse conhecimento está sendo disseminado através do próprio processo de trabalho. Um exemplo disso é o Seminário de Boas Idéias realizado pela DO.

A implementação e integração de novas técnicas e metodologias ocorrem através da melhoria contínua dos processos de produção, fator de intensa geração de conhecimentos em uma organização. O envolvimento dos usuários na descoberta de novos procedimentos e técnicas o torna mais receptivo, e a implantação das melhorias gera inovação nas empresas

(LEONARD-BARTON, 1998, apud GUERRA, 2003)31

6.3.5 Qualidade de Vida

Várias organizações já compreendem que a qualidade de vida dos funcionários tem impacto na obtenção de objetivos organizacionais. Não deve existir implantação de Programas de Gestão sem observar a vertente da qualidade de vida dos seus funcionários, no contexto da empresa e até fora dela.

Qualidade de vida no ambiente organizacional está associada, principalmente, ao ambiente físico, instalações, ou seja, condições físicas de trabalho e as relações interpessoais, sem abandonar os benefícios do tipo férias, assistência médica, sistema de recompensa etc.

Esses fatores influenciam o trabalhador do conhecimento, porque prezam por ambientes de trabalho com boa estrutura física e onde predomina alto grau de confiança nos indivíduos e cujos gerentes e a alta administração não estão focados apenas no controle, mas na facilitação do trabalho e de seus resultados.

O outro cenário associado à qualidade de vida é a necessidade de flexibilidade que o trabalho intensivo em conhecimento necessita. Ao contrário do trabalhador da linha de produção, o trabalhador do conhecimento precisa de um ambiente de trabalho que estimule a criatividade e com mais flexibilidade, o que, neste contexto, significa poder alternar o aprender, com o fazer; e com a necessidade de interagir com pares, entre outros.32

A Chesf, como analisado anteriormente, no Critério 5 – Pessoas, procura oferecer incentivos que mantenham um bom nível de qualidade de vida de seus funcionários, através de ações que já foram descritas e analisadas neste TCM.

31

LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1998. 368p.

32

TERRA. José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento e Qualidade de Vida. 2004. Artigo disponível em www.terraforum.com.br. Acesso em 04 set 2004.

6.3.6 Necessidade de Facilitadores

Em ambas as disciplinas, a indicação do facilitador, designado por área, leva ao compartilhamento interno e disseminação das atividades realizadas nos comitês. Esse facilitador faz a ponte entre as ações nas suas áreas e as decisões do comitê e da alta direção.

No exemplo da DO, o gerente responsável e facilitador do programa de qualidade na sua implantação, criou o ambiente propício à padronização, à formação de CCQs, à qualidade de vida e outros pontos importantes que fizeram com que a DREP incorporasse a nova forma de gestão, diferentemente de outras unidades da empresa.