Alinhamento setorial com objetivos e metas organizacionais

Uma das necessidades mais importantes para as organizações é poder contar com funcionários que possuam as características adequadas para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais.

Nessa perspectiva, Ponchirolli (2005) observa que uma gestão ade- quada do capital intelectual deixa de perceber os cargos como unidades fixas e passa a embasá-los em capacidades que possam ser utilizadas de maneira transversal. Dessa forma, considera que as habilidades que cada indivíduo possui para executar as tarefas necessárias para um posto de trabalho também são necessárias para outro, que aparentemente pode não ter relação direta com aquele.

Esse enfoque considera que as competências e as habilidades indi- viduais se tornam dinâmicas e flexíveis, tornando-se possível o alcance de uma satisfação das expectativas e das necessidades que a organização possui e, também, das necessidades e exigências dos clientes.

Da mesma forma, considera-se que os funcionários, no desempenho de suas atividades, também desenvolvem um compromisso direto ou indireto em relação aos consumidores, porque, por meio do desempenho de suas fun- ções, comunicam a marca da organização e a definem diante dos consumido- res.

É necessário, portanto, que seus procedimentos e suas ações al- cancem um alinhamento com a visão e com os objetivos da organização. Isso significa que é necessário que se desenvolva uma concordância entre as pro- messas da marca e a consecução desses compromissos pelo serviço prestado, em nome da organização, pelos seus funcionários.

Portanto, o ajustamento e confiabilidade de uma organização cons- tantemente são avaliados e medidos pelo seu desempenho conjunto, o que ressalta a necessidade de que a organização, efetivamente, veja a si própria como conjunto, no qual o produto, a marca, a empresa e o empregado são um todo indissociável e interdependente.

Assim, Dutra (2002, p. 42) propõe um modelo de gestão do capital intelectual que se baseia prioritariamente nessa necessidade de rompimento com o modelo taylorista, elegendo, para tanto, valores que subjazem em uma definição ou ação na gestão de recursos humanos. Tais valores são assim descritos:

a) desenvolvimento recíproco: é necessário o estímulo, a criação de oportunidades que proporcionem o desenvolvimento recíproco, no contato diário estabelecido. Compreende-se como sendo o desenvolvimento o procedimento pelo qual as organizações e os empregados agem em uma realidade que se especializa e se torna mais complexa constantemente, sobretudo em suas exigências; b) satisfação mútua: a gestão de pessoas necessita contemplar, concomitantemente, as finalidades traçadas pelo planejamento estratégico, os objetivos da empresa e os projetos individuais dos trabalhadores. É importante salientar que se incluem aqui a totalidade daqueles que se relacionem à organização como trabalhadores, não importando se o vínculo é empregatício ou não. Apenas dessa forma a gestão do capital intelectual terá significado, tanto para a organização como para as pessoas;

c) consistência temporal: a gestão de pessoas necessita também oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de contextos que são sempre mais tumultuados, possam as organizações e as pessoas ter referenciais para tomar posições relativamente às diversas conjunturas e momentos dessa realidade.

Esses valores, adequados às exigências atuais postas pela configu- ração do cenário econômico, são capazes de estabelecer práticas de gestão efetivas, porque atribuem à gestão de pessoas qualidades como transparência, simplicidade e flexibilidade, valorizando cada colaborador pela contribuição que seu desempenho é capaz de trazer ao sucesso do empreendimento.

O modelo proposto a partir desses valores desvia o seu foco do me- ro controle de pessoas e da preocupação com o aspecto legal da gestão de pessoas, passando a estabelecer parâmetros para que se construam objetivos comuns e parcerias entre colaboradores e, destes, com a organização, obtendo o compromisso e a responsabilização de todos na consecução de metas e ob- jetivos da organização. Sendo uma gestão de pessoas mais descentralizada e flexível, é capaz de transformar a organização em uma instituição mais compe- titiva, sendo o seu capital humano o agente desse processo de ganho de com- petitividade.

Nesse modelo, também, deixa de ser essencial a consideração dos instrumentos e o processo passa a ocupar o centro da elaboração de procedi- mentos, de forma que a participação qualificada de todos os envolvidos, o con- senso acerca de instrumentos e de procedimentos ideais passam a ser impres- cindíveis ao trabalho da organização.

Dessa forma, o mais importante passa a ser conciliar interesses, não mais havendo a sobreposição de interesses individuais ou do interesse da or- ganização sobre o interesse do funcionário, porque do desenvolvimento e da satisfação mútuos dependem a eficiência e a competitividade.

O modelo de gestão, visto dessa forma, é integrado, estratégico, profundamente articulado. Os processos de gestão do capital intelectual repre- sentam um todo estrategicamente pensado, “[...] integrado, tanto influenciando como sendo influenciado, [integrado] à estratégia organizacional e negocial da empresa” (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991, p. 19).

Para que se estabeleça esse modelo de gestão, torna-se necessária uma orientação da organização para práticas que enfrentem os desafios exis- tentes como um todo, partindo de referenciais que garantam a continuidade da excelência da atuação da organização, embora se mantenham as característi- cas de instabilidade e de concorrência dos contextos atuais.

Dessa forma, diante das dificuldades da conjuntura atual, tanto as organizações quanto seus funcionários, que de alguma forma se encontram pressionados pela obrigação de investir em seu desenvolvimento e no aumento de sua competitividade, para se tornarem capazes de manter e assumir atribui- ções e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade e de exigên- cias.

Wood (1992, p. 31) argumenta:

A gestão do capital intelectual não deve ser excludente, considerando apenas uma parte das pessoas do negócio ou da empresa, mas abrangente, envolvendo a todos. Ao olharmos para o futuro, podemos dizer que deve contemplar todas as pessoas que mantêm qualquer tipo de relação de trabalho com a empresa, não importando seu vínculo contratual.

A construção de um sistema de gestão do capital intelectual deman- da que se considere que uma organização é conformada por – e a partir de - todas as pessoas que interagem em seu contexto. Dessa forma, todos devem ser contemplados, por meio da valorização de competências, habilidades, co- nhecimentos e, principalmente, atitudes, considerando que a melhor forma para se observar o desenvolvimento de uma pessoa é sua entrega e o valor que agrega à organização por suas atitudes e por suas competências.

Fleury e Fleury (1995, p. 39) reportam que a empresa pode ser vista como um feixe de competências organizacionais. Nela, “estratégias e compe- tências transformam-se mutuamente por meio de um processo de aprendizado, de aquisição de conhecimento”.

A partir dessa afirmativa, torna-se importante ratificar que a efetiva- ção de um sistema de gestão do desenvolvimento do capital intelectual deve considerar questões como a apreciação de cada funcionário em sua individua- lidade, em suas carências e em suas potencialidades, efetivando ações por intermédio da conivência entre todos os envolvidos no sistema e da adequação dessas ações às características de cada pessoa.

Chiavenato (2002, p. 181-182) afirma sobre a administração de re- cursos humanos:

A administração de recursos humanos é constituída de subsistemas interdependentes [...] que formam um processo por meio do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização.

Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira. São contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc.

O enfrentamento dos desafios propostos pela conjuntura atual, que exigem que os conceitos evoluam, que os modelos de valorização e de desen- volvimento do capital intelectual sejam reestruturados, passa, fundamentalmen- te, pela conciliação dos interesses internos das organizações, no sentido de fortalecer suas possibilidades de atuação no contexto exterior com maior efici- ência, a partir do momento em que investe cada vez mais na melhoria da ges- tão do seu capital intelectual.

Finalmente, ressalta-se que a Gestão de Recursos Humanos, hoje conhecida como gestão de pessoas, atualmente ocupa posição essencial nas empresas. De modo semelhante ao adotado por demais sistemas de gerenci- amento, um dos desafios dessa área passou a ser reter os profissionais capaci- tados (clientes internos).

Esse processo decorre da evolução da própria economia, que pas- sou da era industrial à digital, vencendo modelos exclusivos de relações sindi- cais para o desenvolvimento de potenciais.

Hoje em dia, a área de gestão de recursos humanos procura resul- tados e tem seu foco voltado para as metas da empresa, sendo importante no planejamento estratégico da mesma. Como unidade de negócio, deixou as fun- ções exclusivamente ligadas a tarefas, processos e criação de modelos, pas- sando a atentar para números, metas e objetivos.

Nesse contexto, os cenários de mudanças decorrentes de uma rea- lidade cada vez mais globalizada, com avanços tecnológicos praticamente diá- rios, a área de recursos humanos apresenta-se necessariamente alinhada a resultados efetivos. Pode-se dizer que a evolução do setor passou pela inter- pretação de centro de custos para compor uma verdadeira unidade de negó- cios.

Esse perfil empreendedor do segmento de recursos humanos foi de- senhado ao longo das últimas décadas, sendo encontrado hoje em contextos empresariais modernos, totalmente adequados à realidade da empresa em que o perfil está inserido. A partir de tais entendimentos, importa reconhecer que novas posturas estão sendo assumidas no gerenciamento de funcionários: os modelos empregados na gestão de pessoas baseiam-se no reconhecimento e valorização do ser humano como capital intelectual. Conforme observa Chiave- nato (2002, p. 145), “[...] a ideia de capital intelectual tem gozado de um cres-

cente prestígio nas ciências sociais, tanto na literatura teórica, quanto na litera- tura aplicada”.

Aun (1999) considera que, evidenciada a importância de se melhorar a competitividade das organizações, a dedicação dos recursos humanos inter- nos das mesmas e o auxílio especializado podem ser igualmente válidos: o processo é interativo e requer uma vigilância continuada. Como se pode con- cluir, portanto, a competitividade das organizações se sustenta sobre três pila- res fundamentais: tecnologias, recursos humanos e metodologias.

A importância da gestão do capital intelectual é vital para a implanta- ção da metodologia e para a adaptação dessa tecnologia, a fim de que melhore a eficiência na recuperação da informação, no armazenamento e na dissemi- nação da mesma, bem como para dedicar mais tempo à avaliação da informa- ção, detectando sinais que permitam tomar decisões competitivas.

A consideração de que o mais importante capital que a organização possui são as pessoas importa na aceitação da oferta de reais oportunidades de crescimento, de desenvolvimento e de qualidade de vida às pessoas. Quando os empreendimentos passam a adotar um posicionamento de valori- zação do capital humano, o retorno de seus investimentos nessa área eviden- cia melhor desempenho econômico, aumento do comprometimento e da moti- vação dos funcionários.

Além disso, é possível verificar a reestruturação cultural das empre- sas em termos de agregar valores também em nível de responsabilidade social e ambiental, com vistas à criação de um diferencial que suplanta, na maioria das vezes, a questão da marca e a preocupação única e exclusiva para com a excelência do produto. Esse processo implica também na melhoria da qualida- de de vida no trabalho, compreendida tanto em relação ao ambiente de traba- lho como em relação à vida social.

Segundo Sampaio e Goulart (1999, p. 320), a qualidade de vida no trabalho consiste em:

[...] uma intervenção na organização e no processo de trabalho e, portanto, não se reduz ao cumprimento de leis ou à discussão de direitos dos trabalhadores. Trata-se de interferir nos “processos mentais” e nos padrões culturais das organizações, visando a uma conscientização, amadurecimento e transformação da cultura organizacional. Em outras palavras, os valores e crenças das organizações precisam ser repensados, revisados e, quem sabe, modificados e, ou, atualizados.

Em se compreendendo as iniciativas das organizações como inova- ções, também no sentido da melhoria da qualidade de vida no trabalho, obser- va-se que, uma vez que essas ações envolvem diagnóstico e implantação de melhorias gerenciais e estruturais que se desenvolvem dentro e fora do ambi- ente de trabalho, seus efeitos são a melhoria dos processos de desenvolvimen- to humano para a melhoria dos processos de desenvolvimento do trabalho.

Quando, a partir da autonomia, do empenho e da reestruturação permanente, se associam a satisfação do indivíduo no trabalho e as metas or- ganizacionais, oportuniza-se a criatividade, a motivação, a produtividade e o crescimento econômico.