Processo evolutivo do segmento de recursos humanos

As transformações ocorridas no setor de gestão de recursos huma- nos, em âmbito nacional, foram pautadas a partir dos modelos estabelecidos pelos norte-americanos. Depois de 1980, observou-se o princípio do processo evolutivo do setor em questão, em um momento em que o papel desempenha-

do pela área de recursos humanos era limitado à contratação, demissão e su- pervisão dos trabalhadores, de um modo geral (PACHECO, 2009).

Gomes (2008) analisa que o sistema de gestão de recursos huma- nos acelerou seu processo evolutivo no decorrer do século XX, sobretudo na década de 1980. A gestão de recursos humanos se mescla aos conhecimentos acerca de gestão pessoal, adotando, nesse sentido, uma função relacionada ao conceito de estratégia na organização, e apartando-se do caráter mais ad- ministrativo e operacional.

Dentro desse período se inclui a etapa da administração científica, em que se destacam os estudos de Frederick W. Taylor sobre produtividade, análise de tempos e movimentos, estímulos oferecidos aos trabalhadores, e a continuidade das pesquisas realizadas por Adam Smith, referentes aos siste- mas de divisão do trabalho.

Realizando uma associação desses elementos com a conjuntura ve- rificada no período em questão (fins do séc. XIX e princípios do séc. XX), pode- se perceber que esse aspecto, abordado por Taylor, apresentava um ponto de vista puramente mecanicista dos funcionários, considerando que eles seriam estimulados por motivos estritamente econômicos (DOMINGUES, 2004).

Apesar de sua visão muito vinculada a elementos operacionais, com o intuito de obter maior rentabilidade nas organizações, observa-se que Taylor possuía uma preocupação com as condições de trabalho dos funcionários (PACHECO, 2009). Taylor, segundo Pacheco (2009, p. 20), se preocupava com as condições de trabalho dos funcionários. Assim, Taylor teve participação na

[...] criação do departamento de funcionários, com o propósito de determinar uma forma sustentável para as aplicações sobre análise de cargo, treinamento e orientação de funcionários, manutenção de recordes de desempenho, revisão de eficiência periodicamente, obtenção de enfermeiras para caso de acidentes ou doença, provisão de um refeitório e outras questões que sem dúvida mostravam avanço por ser daquela época.

O quadro, a seguir, explana as práticas e políticas de recursos hu- manos na administração científica designada de etapa de Taylor:

Quadro 1 - Políticas e práticas de Recursos Humanos na fase de Taylor

Fonte: WREN, 2005; PAYNE; YOUNGCOURT; WATROUS, 2006, apud PACHECO, 2009, p. 21.

Pacheco (2009) observa que, em uma primeira análise, torna-se evi- dente a simplicidade das políticas e práticas implementadas por Taylor, em re- lação ao que se pratica e se estuda acerca da gestão de recursos humanos, na atualidade. O quadro apresentado acima demonstra uma relação com o depar- tamento de pessoal, convencionalmente considerado, que se liga intrinseca- mente com o setor de gestão de recursos humanos.

O surgimento da área de departamento pessoal aconteceu em razão de as organizações empresariais passarem a entender o elemento humano como um fator associado à produção, que, nesse sentido, precisa ser gerido da mesma maneira pela qual os outros fatores em uma organização são adminis- trados (DOMINGUES, 2004).

Na fase de Taylor, segundo Pacheco (2009), a gestão de recursos humanos no departamento pessoal caracterizava-se como uma relação básica que se estabelecia com um funcionário. Consistia apenas no processo de re- crutar, selecionar, e, posteriormente, contratar. O funcionário era acompanhado

e administrado, e, em situação de não mais haver necessidade de seus servi- ços, era demitido e compensado. De acordo com Pacheco (2009, p. 22),

O início da Gestão de Recursos Humanos na fase de Taylor estabelecia o cuidado com as pessoas, porém tinha relação com o formato mecanicista e racional do trabalho, o que deu bases para fases posteriores, que naturalmente foram surgindo em resposta às necessidades de melhoria.

Desse modo, observa-se o surgimento da etapa de relações huma- nas, considerada uma espécie de reação contra os fatores desumanos decor- rentes da administração científica (DOMINGUES, 2004). Na etapa de relações humanas em que os estudos de Taylor foram efetuados, no princípio do séc. XX, pode-se salientar também as pesquisas de Elton Mayo que, na década de 1930, delineou uma teoria sobre a função social, a interação social dos funcio- nários e as relações sociais informais com a organização formal. Desses estu- dos de Mayo, Chiavenato, (2009) comenta alguns resultados:

O nível de produção: é resultante da interação social, ou seja, é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência e não sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido;

Comportamento social do empregado: que o indivíduo tem seu comportamento apoiado no grupo, na organização informal, que é composta não só de pessoas, mas que representa o próprio conjunto de pessoas;

Relações humanas: baseada no indivíduo que influencia no comportamento e nas atitudes dos outros com que mantém contatos, podendo ocorrer exatamente o inverso, ou seja, esse indivíduo sendo influenciado pelos outros funcionários;

Grupos informais: a estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa e que constituem a organização humana da mesma, definindo suas regras de comportamento, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas; Ênfase nos aspectos emocionais: pois os elementos emocionais não são planejados e podem ser irracionais afetando de maneira considerável o comportamento humano, e por isso recebem maior atenção.

Esses resultados não se ligam diretamente às políticas e práticas de recursos humanos, mas é a partir deles que as relações humanas passam a

ser consideradas importantes para a gestão de pessoas. Essa fase, segundo Pacheco (2009), tornou-se igualmente conhecida como modelo de comporta- mento na gestão de recursos humanos, num percurso que abarca as décadas de 1930 e 1940, quando começaram a predominar métodos de psicologia que passaram a interferir sistematicamente na teoria organizacional, cuja influência perdurou até as décadas de sessenta e setenta do séc. XX.

Por volta de 1950, a expressão “human resource management” pas- sou a fazer parte da teoria organizacional. Ela e o foco no comportamento hu- mano se tornaram importantes, à época, para a gestão de pessoas. O cresci- mento da área de recursos humanos se fez de forma contínua e permanente, associando o ambiente corporativo, interno, ao ambiente social, externo.

A partir dos anos oitenta e noventa, essa área adquiriu uma caracte- rística estratégica, proveniente da percepção de que as empresas se inseriam num ambiente globalizado, de competição extrema, passível de ser enfrentado, apenas, com uma política de recursos humanos competente.

O segmento de recursos humanos, nesse sentido, não permane- ceu omisso às transformações aludidas, condição que obteve como implica- ção da ordenação de um modelo, que carecia de uma maior inclusão, esta- belecida entre as organizações empresariais e seu quadro de funcionários. É o que Domingues (2004) chama de responsabilidade social, caracterizada como um elemento estratégico, fundamental para a sustentabilidade das empresas.

Paralelamente, discorre-se que esta etapa é relacionada com a gestão estratégica de recursos humanos, em que ocorreu uma nova con- cepção acerca do modelo de gestão, ou seja, a procura por uma orientação estratégica em prol das políticas públicas e práticas de recursos humanos (OLIVEIRA, 2007). Desse modo, a figura a seguir enfatiza as duas fases re- lacionadas às políticas e práticas de recursos humanos dentro de seu pro- cesso evolutivo.

Figura 3 - Políticas e práticas de recursos humanos na etapa presente na administração sistêmica e administração estratégica de uma organização empresarial

Fonte: PIEPER, 1990; FERRIS et al., 1999; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, apud PACHECO, 2009, p. 28.

Pode-se perceber uma ligação entre as políticas e práticas de recur- sos humanos, que se tornaram mais importantes e mais complexas para se alcançar os objetivos organizacionais, e os recursos humanos (OLIVEIRA, 2007). Assim, avalia-se que as práticas de recursos humanos colaboram para a efetivação dos escopos empresariais, o que explicita que o segmento de recur- sos humanos vem se norteando pelos objetivos estratégicos das organizações (PACHECO, 2009).

Pacheco (2009, p. 29) pondera que as políticas e práticas da área de recursos humanos evoluíram, tanto que, de acordo com os quadros criados, pode-se observar que as políticas e práticas se ampliaram e se enriqueceram, de acordo com as implicações que cada fase das teorias gerais de administra- ção trouxe para a área de recursos humanos. Assim, em vista do exposto, tor- na-se relevante discorrer a respeito de fundamentações e concepções do sis- tema de gestão de recursos humanos, explanando seus preceitos e embasa- mentos fundamentais.

Dutra (2002) comenta que as mudanças na organização da produ- ção e nas relações de trabalho fizeram com que as organizações hoje sofram pressões externas e internas. Estas pressões têm forçado as empresas a fazer uma revisão na sua forma de gerir pessoas. O autor cita a demanda por pes- soas em constante processo de adaptação, com postura autônoma e empre- endedora, atualizadas em seu campo de atuação e com capacidade de articu- lação entre si, como as principais mudanças na demanda de exigências das pessoas. E estas exigências por novos perfis decorrem consequentemente e respectivamente de demandas por estruturas e formas de organização do tra- balho flexíveis e adaptáveis, velocidade para entra e sair de mercados locais e globais, e alto grau de competitividade em padrão global.

Dutra (2002) pondera que se por um lado as organizações demandam novos perfis, em função de alterações nos padrões de valorização socioculturais, transformações tecnológicas, do ambiente e condições de vida das pessoas, estas passam a ter novas expectativas quanto às suas relações com as organi- zações. Estas novas expectativas advêm de pessoas mais conscientes de si mesmas, que buscam a manutenção de sua integridade física psíquica e social e portadoras de uma maior consciência demandam cidadania organizacional. Este grau de evolução das pessoas exerce uma maior pressão por transparência nas suas relações com a Organização. Somado a esta nova consciência, a maior expectativa de vida estende o tempo de permanência dos indivíduos na empresa e as demandas pelo desenvolvimento contínuo se estabelecem. Todas as ques- tões expostas e cenário distrito resultam em necessidade na necessidade de novas formas de enfrentar os desafios da gestão de pessoas, com novas pre- missas, tais como a de que o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de percorrer uma caminho de mão dupla, desen- volver pessoas e ser desenvolvida por estas. As práticas de gestão de pessoas que necessitam ser integradas e devem atender a ambas as expectativas em sua plenitude, as das pessoas e as da organização. Outra premissa que surge é que a gestão de pessoas deve prover as empresas de uma visão clra das contri- buições individuais e saber como compensá-las. Face a essas premissas, Dutra (2002) define a gestão de pessoas como:

Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.

Esta conciliação de expectativas está diretamente relacionada com a capacidade de empresa e empregados compartilharem responsabilidades, a empresa estimulando e dando apoio para que empregados possam fazer suas melhores entregas e em contrapartida recebam o que de melhor a empresa possa lhes oferecer. Para o autor, nem a visão funcionalista nem a sistêmica conseguem atender as expectativas dessa nova pessoa que demanda uma visão complementar para a melhor compreensão da realidade e intervenções efetivas sobre esta realidade. Para o autor as novas práticas de gestão de pes- soas realizadas pela empresas apontam para rumos que pressupõem:

 “transparência nos critérios que norteiam as relações entre empresas e pessoas;

 práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectati- vas das pessoas e da empresa;

 formas de encarreiramento e remuneração centradas na agregação de valor das pessoas ao negócio das empresas;  processos de comunicação para que as pessoas contribuir

para o negócio da empresa e aprimoramento de sua relação com ela;

 espaços para que as pessoas possam assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade em função de sua competência”

A visão de desenvolvimento humano que é a agregação de valor pela pessoa à empresa e vice versa, tem suas bases pautadas em várias direções sugeridas por Dutra (2002), que se sustentam por três pilares, aprendizagem organizaci- onal e das pessoas, a pessoa como ser singular e integral, e a competência como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um traba- lho com nível superior de performance. O conceito de competência é definido por PRRY (1996:50) como:

um cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um papel profissional ou responsabilidade, que se relaciona com a performance desse papel ou responsabilidade, que possa ser medido contra parâmetros ‘bem aceitos’ e pode ser melhorado através de treinamento.