Uma base para que as propostas possam avançar é que consigam superar as maio- res dificuldades encontradas, as quais têm a ver com as estratégias de beneficiamen- to e comercialização. Para potencializar essas estratégias, é muito importante que as organizações se fortaleçam, se profis- sionalizem e possam buscar melhores so- luções coletivas para beneficiar e vender os produtos do manejo ou dos SAFs. Na mesma lógica, é preciso pensar em es- tratégias regionais, como demonstra o caso da FVPP – propostas para toda uma região e não apenas para um local ou um grupo de produtores. Estratégias regionais ampliam os impactos e fortalecem as experiências. Por isso, um dos caminhos para garantir a sus- tentabilidade das iniciativas é sua consolida- ção buscando articulações regionais.
7.6. Gênero
O trabalho das mulheres, antes invisível, quando passou a ser observado (APA)
demonstrou significar um percentual con- siderável da renda familiar, além de trazer ganhos adicionais para a família em nutri- ção e saúde. A APA apostou no apoio ao trabalho das mulheres e outros projetos já começam a ver essa necessidade, e a dar visibilidade às suas atividades e às suas propostas nos escalões de decisão das organizações. O caso da APA, no entanto, ainda parece ser mais exceção que regra no âmbito dos projetos avaliados.
Observando-se o conjunto dos projetos percebe-se que a participação das mu- lheres não é algo que ocorra espontanea- mente. É preciso primeiro ser vista como importante dentro das organizações, estar incluída nos projetos e tornar-se alvo de avaliação por parte do PDA e de outros parceiros. Enfim, precisa sair da invisibilidade atual. E isso depende de capacitação específica: das organiza- ções proponentes, do corpo técnico dos parceiros e financiadores e das próprias mulheres. Considerando-se que muitas delas sequer possuem documentos pesso- ais e desconhecem direitos elementares, fica evidente a distância a percorrer para chegar, de fato, a começar uma conversa sobre eqüidade e igualdade nas relações entre homens e mulheres no âmbito dos projetos PDA. Algo a ser repensado para fases posteriores do Subprograma.
7.7. Lições e recomendações
para o PDA e para os
financiadores
Mais uma vez, a Secretaria Técnica do PDA constata a importância de acompa- nhar os projetos. Na ação de monitoria, além da aprendizagem mútua que ocorre, pode-se perceber a tempo – para evitar ou
corrigir – as falhas do processo. É impor- tante encontrar caminhos para aumentar a capacidade de monitoria e a qualidade desse acompanhamento. Essa discussão já está aprofundada na ST e tem gerado subsídios importantes para os novos com- ponentes do PDA.
Vale a pena também investir no plane- jamento inicial do projeto, in loco, pen- sando na abrangência da proposta e em sua sustentabilidade como forma de evitar iniciativas que só se ocupam de um as- pecto da questão, deixando de fora outros que seriam fundamentais para o sucesso – exemplo do trator dos poyanawa, sem recursos para o frete e sem assistência técnica nem capacitação para manejo do solo. Rever com as organizações e comu- nidades seu planejamento, gastar tempo e recursos nesse momento inicial, pode poupar muito desgaste posterior.
Investir mais na preparação e no acom- panhamento dos projetos é uma necessi- dade, assim como dar maior atenção aos processos de AT e de capacitação. Para isso, um caminho é pensar em proces- sos regionais. A capacidade operacional – recursos humanos e financeiros – da ST mostra-se insuficiente para o tamanho da demanda, mas investir nesses processos é fundamental para proporcionar às inicia- tivas a possibilidade de maior qualidade. Os financiadores devem avaliar cuida- dosamente a real importância e a neces- sidade de investimento nas atividades de planejamento, monitoria, avaliação, sistematização, capacitação, intercâmbio, difusão e assessoria técnica, assim como até onde estas são atribuições da ST e qual a capacidade desta para cumprir com tais expectativas. Recursos para essas ações não deveriam ser considerados gastos administrativos – que são meios – mas di-
rigidos a uma finalidade do programa, que é gerar e difundir conhecimento.
A divulgação dos erros e dos acertos dos projetos, uns para os outros, é fundamen- tal e pode servir, de fato, como orientador para aquelas experiências com maior di- ficuldade de se consolidar. A ST/PDA tem um papel a cumprir nessa difusão e deve estimular os projetos a incluírem, em seu desenho e orçamento, ações concretas nesse rumo. Nove anos depois de iniciado o PDA e, portanto, com maior clareza de sua finalidade, valeria a pena repensar o desenho da ST de acordo com as funções que esta deve cumprir.
Pequenos projetos podem ter grandes re- sultados (exemplo dos quelônios) e essa modalidade deveria ser incentivada para que organizações pequenas ou iniciantes possam experimentar desenvolver seus próprios projetos. Os resultados não de- pendem apenas do volume de recursos empregado nas ações, mas na qualidade do que se faz, no comprometimento, no entusiasmo.
Como subprograma do MMA, o PDA precisa buscar parcerias institucionais e sinergias – dentro do próprio MMA, com o Ibama e mesmo com outros ministérios – para contribuir com os esforços dos projetos. Para a ST, a lição é continuar buscando interface com os outros progra- mas do MMA que financiam, muitas ve- zes, o mesmo público-alvo, mas também ampliar o esforço de conhecer e dar-se a conhecer dentro do Ministério, de forma a conseguir mais sinergias.
Outra função que o PDA poderia cumprir com mais empenho seria a de facilitar ou- tras parcerias para os projetos, que muitas vezes se ressentem da falta de maior res- paldo para isso. Muitos já fazem parcerias
exitosas com Embrapa, Sebrae, institui- ções de pesquisa, prefeituras, órgãos estaduais… Seria o caso do PDA buscar estabelecer estratégias comuns com esses parceiros para influenciar outras políticas públicas além do âmbito do MMA.
Uma das mais importantes lições refe- re-se ao tempo necessário para que os processos de desenvolvimento sustentável e de troca de saberes gerem frutos. Esse tempo não coincide com o horizonte de financiamento de um projeto – três anos, no caso do PDA – e nem é tão imediato quanto os produtores gostariam. Demora até que eles percebam seus ganhos e suas exigências. O refinanciamento de projetos permitiu ao PDA acompanhar processos e perceber sua riqueza.
Na análise de propostas para os com- ponentes Consolidação e Padeq, uma recomendação é graduar o potencial de sustentabilidade ambiental dos projetos a partir da adoção de determinadas tec- nologias ou formas de manejo reconhe- cidamente sustentáveis, de forma a ter uma classificação mais sistematizada do potencial de impacto daquela iniciativa. Não se trata de complicar mais os pro- cedimentos, mas de dar maior clareza no momento da avaliação pela Comissão Executiva, eliminando práticas, como a
derrubada de capoeira quando há áreas alteradas, o uso de maquinaria pesada, a substituição de sistemas complexos por sistemas mais simples, a dependência ex- cessiva em relação a um produto, o risco de prejuízo à segurança alimentar, o risco de degradação do solo, entre outros. Nas visitas de avaliação aos projetos, deve-se, ainda procurar trabalhar com equipes interdisciplinares – das vantagens metodológicas deste estudo –, incluindo a equipe do projeto visitado, e procu- rar contar com profissionais sensíveis às questões de gênero e de geração. Uma recomendação é insistir em capacitações das equipes antes de irem a campo e na produção de material metodológico de apoio, que possibilitem a utilização de dinâmicas de grupo e promovam a parti- cipação do maior número de pessoas. É importante realizar reuniões com grupos de mulheres ou inseri-las nas entrevistas, e ouvir mais do que falar, buscando en- tender a lógica dos produtores. Funcionou muito bem envolver outras instituições e parceiros nas visitas realizadas para ela- boração deste estudo. Isso pode contribuir com os processos locais dos projetos, como ocorreu no caso dos quelônios, que conseguiu acessar, a partir da visita men- cionada, o apoio da CEX/SCA/MMA.