Análise comparativa dos fracassos de terceiros

Na Bordeaux, embora não tenha havido uma discussão formal neste sentido e com este objetivo, pôde-se notar que em alguns itens a empresa superou estes possíveis pontos de fracasso e em vários outros deveria fazê-lo

no sentido de eliminar esta possibilidade no seu plano de Marketing de Relacionamento.

a) Base de informação deficiente. Este é um dos pontos mais críticos

identificados na Bordeaux. Devido às deficiências do programa DMS já apontadas anteriormente no que diz respeito à capacidade de estes programas armazenarem dados dos clientes, o atual programa de DMS utilizado é um obstáculo, pois não é orientado para uma base de dados e nem para gestão de relacionamentos, e sim para gestão de cunho econômico e financeiro. Informações obtidas nos dados primários apontam uma pressão muito grande da Bordeaux na empresa fornecedora dos DMS no intuito de poder superar esse obstáculo (fig. 3).

Em conseqüência disto, a Bordeaux não tem coletado e armazenado as informações importantes que os clientes fornecem aos seus parceiros que atuam dentro da concessionária vendendo seguros, financiamentos, etc. (fig. 4). Apesar de tudo isto, este problema tem sido objeto de uma ampla discussão na empresa.

A Bordeaux está consciente da necessidade de compartilhar essas informações para gerenciar relacionamentos. O impasse está em torno da solução tecnológica que lhe permitirá armazenar e usar tais dados.

0 grande divisor do programa de Marketing de Relacionamento da Bordeaux vai aparecer quando a empresa tiver disponível a tecnologia para poder segmentar a sua base de clientes, pois é a partir desse momento que poderá, de forma efetiva, gerenciar os relacionamentos com os seus clientes. Até lá, considera-se que está construindo a cultura corporativa.

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DAS CO NCE SSIONÁRIAS TÊM ORIG EM E PRO P Ó SITO S DIFERENTES...

MAS CAMINHAM PARA INTEGRAR-SE.

DEPARTAMENTOS A L A V A N C A S R E L A C I 0 N A 1 S CLIENTES A D M I N I S T R A Ç Ã O Fonte: Do autor, 2002.

Figura 4: Quadro ilustrativo de onde e como estão as informações sobre os clientes

AS INFORMAÇÕES SOBRE O S CLIENTES E SUAS TRANSAÇÕ ES COM A CO NCESSIO NÁRIA ESTÃO ESPALHADAS

Fonte: Dados Primários, 2001.

b) Falta de entendimento. Falta na empresa uma discussão do conceito

de Marketing de Relacionamento. As lideranças da empresa não acreditam neste conceito, atribuindo-lhe um caráter eminentemente acadêmico. Pôde-se perceber como conseqüência desta postura um direcionamento do programa para o foco da satisfação do cliente, que, embora muito importante, limita a amplitude do Programa de Marketing de Relacionamento como os possíveis resultados a serem obtidos.

O entendimento do Marketing de Relacionamento como uma filosofia de fazer negócios faria com que os funcionários, em todos os níveis, pudessem ampliar e criar novas ofertas de valor para os clientes, ultrapassando em muito a questão dos índices de satisfação, que é hoje o alicerce da Bordeaux no que diz respeito ao Marketing de Relacionamento.

c) Outras prioridades. Em conseqüência da falta de entendimento do ponto descrito no item anterior, a Bordeaux não tem, entre as metas individuais das equipes, resultados no que diz respeito ao Marketing de Relacionamento. Assim, este conceito está em segundo plano, atrás de metas de venda. O Marketing de Relacionamento corre grandes riscos numa situação como esta, pois pode ser percebido como um luxo (comparado a geração de vendas, serviços).

d) Organização. Está intimamente ligado ao item anterior. Na Bordeaux, as formas de remuneração não estimulam os relacionamentos. Não existe na composição do salário nenhum valor atribuído ao desempenho individual ou coletivo do programa de Marketing de Relacionamento que possa incentivar o funcionário. Neste sentido, dados primários indicam exatamente o contrário: as formas de remuneração utilizadas baseadas em percentuais do faturamento são um fator de desestímulo à consolidação de relacionamentos com os clientes.

O sistema de produção de veículos das montadoras, no qual as concessionárias recebem um mix de produtos não adequado aos seus mercados, gerou o sistema de vendas Push, que se choca com os conceitos de Marketing de Relacionamento, pois a preocupação no momento da venda não trata das reais necessidades do cliente, mas, sim, de “desovar” o estoque de veículos da concessionária. Mesmo que não haja muito que a Bordeaux

possa fazer a curto prazo para mudar este sistema, acredita-se que a médio e longo prazo esta situação poderá ser mudada se for amplamente discutida entre concessionárias e montadoras.

Em contrapartida, se as mudanças que dependem da própria Bordeaux forem feitas, é possível alterar de forma muito positiva o relacionamento da empresa com os seus clientes.

As formas de remuneração das equipes de venda, tanto de veículos quanto de serviços, incentivam o resultado de curto prazo, e não os relacionamentos duradouros com os clientes. As equipes de venda são remuneradas com percentuais sobre o faturamento. Quanto maior o faturamento, maior a remuneração que o vendedor ou o consultor técnico recebe.

Tal remuneração independe do nível de satisfação com o atendimento ou serviço prestado. Stone (1998) alerta sobre este tipo de situação: se o salário das equipes não estiver vinculado ao programa de Marketing de Relacionamento, é muito provável que os funcionários não mantenham os programas. Em outras palavras, se a empresa quer estimular atitudes comportamentais e tem como avaliá-las, deve vincular estas atitudes ao salário recebido.

e) Ênfase no curto prazo. O foco nos resultados mensais leva a Bordeaux a

buscar as melhores oportunidades de lucro no curto prazo. Mas nem sempre estas oportunidades estão ligadas às reais necessidades do clientes. Essa forma de conduzir os negócios pode resolver os problemas da empresa a curto prazo mas dificulta a consolidação de um programa de Marketing de Relacionamento focado em processos contínuos de criação de valor para o clientes.