Análise Crítica do EC1

No contexto desta empresa, os elementos de Integração Funcional (Infraestrutura Administrativa, Arquitetura de TI, Processos e Habilidades), relacionados ao nível mais alto da operação do negócio, são aqueles que apresentam de uma maneira geral uma intensidade alta de

T a bela 7 M a triz de Rela cio na mento do E lement o de A E E sco po co m a s fa ses do P DP no E C1

participação no processo de negócio PDP. Os elementos de Adequação Estratégica (Escopo, Competências e Governança) mostram uma intensidade nas relações de média para baixa, principalmente na última etapa do PDP que são os Processos de Apoio.

Isto pode significar que esta empresa é mais voltada para uma gestão operacional evidenciada pelos depoimentos anteriores e pelas ocorrências das relações. De uma forma geral, entende-se que a empresa está mais alinhada internamente e pouco alinhada com os fatores externos.

O elemento Habilidades, por exemplo, possui uma intensidade de média para alta no relacionamento com praticamente todas as fases do PDP. Este elemento é visto como a capacidade de fazer, executar e/ou buscar alternativas para as diversas atividades a serem realizadas, referindo-se às competências individuais. De certa forma, este componente está inserido algumas vezes nas competências, mas não necessariamente, pois a empresa diz procurar fora dela alguma habilidade, como expressa o gerente de produto: “... caso não tenhamos o

conhecimento de alguma atividade internamente nós procuraremos fora”. A partir desta

perspectiva, entende-se porque chama atenção a etapa de Pós-desenvolvimento, a qual manteve uma intensidade de AE média para alta praticamente para todos os elementos de AE.

Tal situação se deve ao fato de que a empresa associa um alto valor para o acompanhamento do produto no mercado, sua principal fonte de informação para os desenvolvimentos. Contudo, o acompanhamento do desempenho dos produtos no mercado se dá no sentido de ajuste destes produtos e não como fonte de geração de diferencial competitivo (novas funcionalidades, novos recursos etc.) ou na forma de novos produtos. Portanto, as habilidades são críticas para capturar estas situações de mercado e agir de forma rápida.

A Arquitetura de TI apresenta-se em todas as fases do PDP, mas com um caráter eminentemente operacional. Isto fica caracterizado principalmente pela atividade de suporte que aparece com alta intensidade, especialmente na fase de Desenvolvimento. Nesta fase, a TI é vista como apoio aos processos produtivos que é um dos principais focos da empresa. O software de CAD aparece com maior intensidade na fase de Pré-desenvolvimento devido ao acompanhamento do produto no mercado, ou seja, à medida que o produto precisa de melhoramentos o CAD entra como elemento de agilização das atividades de correção, customização e adequação do produto.

Por ser uma empresa com foco mais operacional, a Infraestrutura Administrativa exerce sua maior influência na fase de desenvolvimento do produto onde se concentram os esforços de fabricação e alocação de recursos. Um fator importante a ser comentado é a intensidade alta na relação entre Infraestrutura Administrativa e Mudanças nos Processos de Apoio. Esta intensidade

refere-se à rigidez da estrutura administrativa em relação à forma de desenvolver produtos, influenciando a forma de conduzir o PDP. Isto fica evidenciado no comentário do gerente comercial que diz: “não me parece que o processo de desenvolvimento de produto esteja

adequadamente posicionado no organograma da empresa; a importância dada a esta atividade poderia e deveria ser maior dada a sua importância para a empresa”. Assim, o PDP, embora

dito estratégico, é colocado em um nível de menor importância na hierarquia da empresa.

Os Processos na empresa são vistos como elementos principais. Novamente, isto caracteriza a empresa com uma administração mais operacional. As atividades críticas do ponto de vista do produto estão associadas à produção. Isto remete à situação de que o Desenvolvimento é contingente ao processo fabril como máquinas, equipamentos e, principalmente, o saber fazer na produção.

Como consequência disso, as Competências tanto sistêmicas como distintas acabam por ter uma relação fraca com as fases do PDP, com exceção da fase de acesso à informação onde a TI participa com uma relação mais intensa. Isto se deve ao fato de que a TI, como fator de comunicação e de coleta de dados, associada à fase de pós-desenvolvimento, é tida mais crítica, pois está associada à fase de pós-desenvolvimento e, portanto, de acompanhamento do produto. As competências distintas da organização aparentemente não são tratadas adequadamente. Segundo os autores da RBV, as competências são da organização e não individuais, e isso é que efetivamente faria a empresa possuir um diferencial competitivo.

Como dito anteriormente, as habilidades são muitas vezes confundidas com as competências da organização, sendo focadas no indivíduo e não na competência da organização como um todo. Ressalta-se o fato de que a empresa possui algumas competências distintas bastante evidentes, mas por fatores intervenientes como infraestrutura e o dogma de ser seguidor, a empresa não torna suas competências distintivas em fator de diferenciação.

O elemento Governança tem uma relação média com o PDP, sendo mais relevante o relacionamento com os fornecedores. Para a empresa, os fornecedores aparecem como mais críticos na fase de Acompanhamento do produto, uma vez que os fornecedores também participam de forma importante nesta fase com o fornecimento de peças de reposição. O aspecto da gestão não apareceu com muita ênfase, pois de certa forma ele está associado ao elemento Escopo.

Por fim, o elemento Escopo apresentou-se com maior ênfase no PDP nas fases de Pré-desenvolvimento e de Desenvolvimento nos fatores de análise, estratégico e comercial, reduzindo de intensidade nas fases de Pós-desenvolvimento e Processos de Apoio. Isto ocorre provavelmente devido ao fato da gestão ser mais operacional e ao mesmo tempo entender que

necessita ser estratégica com relação ao mercado. Portanto, o escopo do negócio não avalia adequadamente as últimas fases do PDP e, neste sentido, impedindo um ciclo no PDP que pudesse ser mais estratégico para a organização.

É importante salientar que de uma forma geral a fase dos Processos de Apoio no PDP possui uma relação fraca com os elementos de AE. Significa que nesta empresa as mudanças no PDP caracterizam-se por ser reativas, ou seja, a estrutura é rígida e está atrelada aos processos de normalização. Isto fica evidenciado no depoimento do gerente de produto: “os processos de

apoio estão difundidos na organização, a identificação de oportunidades e de problemas, bem como das possíveis mudanças necessárias para este fim, ocorrem sempre que forem necessárias”. Portanto, embora esta empresa apresente um modelo para desenvolvimento de

produto, este somente sofrerá alterações em sua estrutura caso seja provocado por uma mudança externa como troca de tecnologia, mudança radical nos produtos ou nos processos de fabricação. Em outras palavras, não há uma avaliação do grau de maturidade do PDP, pois este é consequência de fatores externos ao PDP.