Observa-se na literatura, bem como na prática gerencial, que o produto, quando desenvolvido e colocado no mercado, deve atender as expectativas e necessidades da organização – lucratividade, e a expectativa de mercado – satisfação dos clientes.
Para que a organização possa cumprir com esses objetivos e manter-se no mercado, ela deve possuir e ser capaz de gerenciar seus recursos, permitindo explorar as oportunidades de mercado e reduzir as ameaças externas. Também, é necessário planejar a curto e a longo prazo, desenvolvendo estratégias que permitam obter vantagens em relação aos seus competidores.
Assim, foram elencadas as teorias que dão suporte ao PDP e ao AE como a RBV – desenvolvimento de recursos e competências únicas dentro da organização, tornando possível o desenvolvimento de produtos únicos; na perspectiva estratégica – a dimensão da ação planejada em um cenário de constante movimento, antecipando-se à concorrência, segmentando mercados e/ou desenvolvendo novos nichos de mercado; na teoria estrututuralista – a eficiência, toda organização busca produzir mais com menos, a busca da eficiência dá a organização a possibilidade de ser competitiva em prazos e preços; na teoria de sistemas – a necessidade de interação entre os ambientes interno e externo próprio da essência do alinhamento estratégico, ou seja, é a partir do ajuste estratégico que a organização busca ajustar o ambiente interno às condições externas, adaptando-se às condições do momento; e na teoria contingencial – os limites da empresa são impostos pela limitação ou escassez dos seus recursos, sejam eles materiais, humanos ou tecnológicos, a compreensão da organização a respeito das suas limitações pode abrir novas perspectivas às suas operações como o
desenvolvimentos de novas habilidades e competências.
É possível perceber que essas teorias, embora possam ser discutidas separadamente, acontecem simultaneamente nos processos diários das organizações. Daí, buscou-se nas mesmas, condições que pudessem estruturar o pensamento e a ação relativos ao processo de desenvolvimento de produto ao alinhamento estratégico. De acordo com as teorias expostas, ambos os processos, PDP e AE, são dependentes de recursos (competências distintivas e sistêmicas, infraestrutura administrativa e de TI), são estratégicos (mercado, nichos, segmento), exigem eficiência em suas ações (produção), buscam integração dos processos internos adaptando-os às mudanças de mercado (ajuste estratégico, fluxo dos processos, integração funcional) e são contingentes a todos os fatores apresentados acima.
Para tornar mais clara a relação entre as teorias e as dimensões de pesquisa, procurou-se uma palavra-chave que pudesprocurou-se conter o significado principal da teoria e associaá-la com os elementos de AE e com as fases do PDP. A figura 2 mostra a relação das teorias com as dimensões de pesquisa.
Figura 2 - Relação das torias com as dimensões de pesquisa Fonte: o autor
A RBV pode ser representada pela palavra recurso, sejam eles materiais ou humanos. Os recursos humanos relacionados aos elementos de AE aparecem nas habilidades (H) e compertências (C) e são considerados pela RBV elementos críticos de geração de diferencial competitivo. Os recursos meterias aparecem nos elemetnos de arquitetura de TI (A) e
processos (P) referido-se ao hardware, software, telecomunicações, etc. Consequentemente, todos estes fatores estão presentes em todas fases do PDP o qual demanda recursos tanto materiais como humanos para poder acontecer.
A teoria de estratégia é representada pela própria estratégia e está presente nos elementos de governança (G), infraestrutura organizacional (I) e escopo (E). Este elementos estão relacionados à estratégia uma vez que são os elementos decisórios da organização, ou seja, definem como, quando e onde a organização irá competir. No que se refere ao PDP, a estratégia está diretamente associada ao pré-desenvolvimento, pois é nesta fase que é feita a definição do portfólio de produtos e a gerenciada a integração com o mercado.
A expressão maior da teoria estruturalista está na eficiência. Neste sentido, a associação com os elementos de AE se dá nas habilidades (H) e competências (C) referindo-se a eficiência das pessoas e a arquitetura de TI (A) e processos (P) referido-referindo-se a eficiência das máquinas e equipamentos. Para o PDP a eficiência aparece com maior ênfase na fase de desnsevolvimento, pois é a mais extensa e faz uso intenso dos recursos.
A teoria de sistemas está diretamente relacionada com as relações entre os ambientes internos e externos. É a essência do processo de AE que busca a integração entre ambos os ambientes, externo – ajuste estratégico e interno – integração funcional. A relação é mais intensa com os elementos de governança (G) e escopo (E). No PDP a teoria de sistemas está mais diretamente relacionada com as fases de pré-desenvolvimento – relação com o mercado para o desenvolvimento de novos produtos e no pós-desenvolvimento – acompanhamento do produto no mercado.
Para a teoria contingencial a associação refere-se às restrições ou limitações impostas a organização das mais variadas formas como, por exemplo, a limitação de recursos materiais e humanos. Os elementos de AE com maior associação com esta teoria são governança (G) e infraestrutura organizacional (I) devido ao caráter decisório destes elementos, ou seja, as decisões de como a empresa irá agir depende destes elementos os quais podem limitar a ação da organização por força da cultura e da própria limitação dos seus gestores. Consequentemente, as restrições estão distribuidas por todo o PDP uma vez que as limitações interferem e ocorrem em todas as fases.
3 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE NEGÓCIO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A falha em definir o mercado alvo para um produto, incluindo-se aí o conceito, benefícios, características, especificações etc, antes do desenvolvimento iniciar, é a maior causa do fracasso de novos produtos e que pode resultar em um grande atraso no
time-to-matket. Contudo, no dinâmico ambiente dos negócios, novos produtos frequentemente são
bem sucedidos ou falham por diversas razões. É impossível prever com antecedência como os mercados e/ou os rivais reagirão, mas é possível gerenciar o portfólio a partir de técnicas de gerenciamento, gerando maior responsividade por parte da organização (ROUSSEL, SAAD e ERICKSON, 1991; COOPER, 2001; ZHANG, GREGORY e SHI, 2008).
Peng e York (2000) comentam que o ambiente de negócios inclui mais do que somente os atores da economia convencional (competidores, compradores e fornecedores). Também inclui as dimensões cultural e institucional. Luo e Peng (1999) classificam os fatores do ambiente de negócios da seguinte forma: incerteza ambiental, chamada pelos autores de hostilidade ambiental e que se refere ao nível de dissuação e os possíveis impactos na performance da empresa dos atores da economia, situação legal e grupos socioculturais; dinamismo ambiental, refere-se ao nível de previsibilidade das ações destes grupos e de outros fatores; e complexidade ambiental, refere-se à diversidade de fatores externos, ou seja, com quantos fatores a organização consegue lidar simultaneamente e a heterogeneidade destes fatores.
Outro fator importante é o uso da tecnologia com a qual a empresa opera e que pode sustentar o desenvolvimento de produtos. As tecnologias não somente podem gerar diferenciação, mas mais importante que isto, permitem o gerenciamento do processo e suas relações. Em especial o último aspecto, que torna possível determinar o grau de complexidade dos desenvolvimentos na organização (VOLBERDA, 1992).