Estas informações são de grande valia na prestação de contas das fundações de amparo, demonstrando sua importância para as universidades federais com uma série de relatórios.
Assim também será possível analisar os encargos que incidem sobre os projetos. Atualmente alguns projetos têm uma carga de encargos acima de 18% sobre a receita, essa situação deve ser analisada urgentemente pelas fundações de amparo, pois está se tornado insustentável.
2.5 - ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS
FUNDAÇÕES DE AMPARO
Para calcular o custo por projeto, as fundações de amparo necessitam pormenorizar as suas etapas para identificar as atividades e tarefas. Ao defini-las,
4 CPMF – Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira 5 COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social
ultrapassamos os setores atuais das fundações de amparo, sendo que as atuais estruturas organizacionais não satisfazem o novo modelo.
Hall (1984) entende por estrutura organizacional a distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições).
Para o autor, a estrutura organizacional atende a três funções básicas: produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas, minimizar as variações individuais sobre a organização e estabelecer o contexto no qual o poder é exercido (onde as decisões são tomadas e as atividades da organização são executadas).
Segundo Vasconcellos (1986-3), “a estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais.”
Oliveira (1994-69) afirma que “a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada”. Portanto, é imprescindível revisar a estrutura organizacional, visando facilitar a implantação da contabilidade por atividades.
As inúmeras fundações de amparo pesquisadas necessitam melhorar e adaptar suas estruturas organizacionais. Foram usadas como exemplos, a estrutura organizacional da FUNDEP e da FEESC (Fig. 6). Aceita-se a hipótese de que as demais estruturas organizacionais das fundações de amparo são muito semelhantes e por conseguinte, sofreriam alterações análogas às apresentadas.
A estrutura organizacional em vigor na FUNDEP e na FEESC são ilustradas a seguir:
Figura 6 – Organogramas da FUNDEP e da FEESC:
Fonte: FUNDEP Fonte: FEESC
São inúmeras as desvantagens desse modelo de estrutura organizacional em vigor nas fundações de amparo:
• A concepção do plano é de cima para baixo “Top-down”;
Nesse caso o entendimento dos objetivos pode ser confuso. Segundo Mintzberg (1995-103), “Talvez o erro mais comum cometido no delineamento organizacional é a centralização da tomada de decisões em face dessas limitações. Os gerentes do topo, com poderes para delinear a estrutura, vêem os erros cometidos abaixo e acreditam que eles podem fazer melhor porque julgam- se mais competentes ou porque supõem poderem mais facilmente coordenar as decisões.”
Para Brimson (1996-21), “Os custos incorridos em um departamentos são afetados por decisões e resultados de outros departamentos. Dentro da estrutura tradicional da contabilidade, o inter-relacionamento de atividades entre departamentos é ignorado. Esta prática conflita com o conceito de empresa única.”
Um problema comum em empresas que se utilizam do organograma tradicional é a filtragem das informações dos níveis superiores até os níveis inferiores. Os níveis inferiores não conseguem delinear o rumo planejado a nível de direção, porque as informações estão centralizadas na cúpula (figura 7).
As s.Jurid ic a Comitê Planej. Desenvolvimento
As s. Des.R .H > GGE
N úcleo Relações Inst.D esenv .Opor.
Apoio Prest.Serv. Apoio E xtensão Apoio Pesq. N úcleo Aten d. à UF MG Concursos Proj. Es peciais Prest .Serviços Nú cleo A tend. à C om unidade Ass .Informática Apoio Logistico Cont. Custos Pres. Contas Finanças Importações C omp .N acional Pes soal Núcleo Recursos Organizacionais Sup erint endên cia
P roj. e Serviços D iretório E xecutivo Con selho Curador
Conselho Fiscal
Gabinete Assessoria de Marketing e Comunicação Divisão de Educação Divisão de Convênios Gerência de Projetos Divisão de Recursos Humanos Divisão de Suporte Adm. Divisão de Suporte Financ. Gerência Adm/Financeira Divisão de Suporte Vendas Divisão de Vendas Gerência de Livraria e Papelaria Gerência de informática Superintendência DIRETORIA Assembléia Geral
Figura 7- Concepção Hierárquica de Estratégia e Processo de Controle Gerencial:
Fonte: Simons (Levers of Control), 1995.
Brimson (1996-21) considera que a divisão por setores não é funcional, porque encoraja a disputa entre departamentos e proporciona limitado incentivo à tomada de ações. Para ele, nesse modelo de estrutura organizacional o pessoal dirige sua atenção para as competições internas, ao invés de concentrar sua energia nos concorrentes.
• Comunicação Formal;
Como é um modelo de tipo militar todas as decisões são impostas. Sendo assim, o nível operacional não participa na tomada de decisão, ficando esta condicionada exclusivamente a um número reduzido de pessoas. O nível operacional é apenas responsável pela execução das ordens (planos) tomadas a nível de direção.
• Formulação e Implantação em Separado;
Como a formulação e a implantação do plano são separados, seu controle pelo Conselho Superior das fundações de amparo fica prejudicado. A falta de informação sobre a verdadeira situação das fundações de amparo impede o Conselho Superior de cumprir sua verdadeira missão, ou seja, auxiliar o diretor a gerenciar a fundação de amparo e tomar as correções necessárias para ajustar o planejado com o executado.
A estrutura das fundações de amparo deve favorecer as mudanças de comportamento necessárias à implantação da contabilidade por atividades, com a busca de flexibilidade, fluxo transparente de informações, aumento da comunicação interna e externa, motivação e liberdade ao fluxo de idéias.