4 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

4.1 - O MODELO DAS CINCO FORÇAS

Este capítulo tem o propósito de apresentar as estratégias competitivas implementadas pelas operadoras de telefonia celular. Pretende-se analisar quais os motivos que levaram, ou levam, à implementação de uma estratégia bem como as conseqüências oriundas dessa implementação.

Para a análise das estratégias competitivas será utilizado o modelo teórico de Michel Porter (1991). O objetivo principal desse modelo teórico é mapear as estratégias competitivas das empresas, como cada empresa compete com outras, cada uma formulando suas estratégias. É almejado pelas empresas com suas estratégias manter ou ampliar suas parcelas de mercado, de forma sustentável.

A formulação dessas estratégias é feita relacionando a empresa com o seu ambiente competitivo. Essa é uma condição sine qua non, visto que o ambiente competitivo onde as empresas atuam é permeado por “forças” que determinam o padrão de concorrência da indústria. As empresas devem traçar estratégias que melhor as defendam dessas cinco forças, ou as influenciem a seu favor. Tais forças competitivas existem em qualquer indústria, variando apenas o grau dessas forças em diferentes indústrias. São cinco as forças determinadas por Porter:

Ameaça de Entrada;

Grau de Rivalidade entre as Empresas Existentes;
Ameaça de Produtos Substitutos;

Poder de Negociação dos Compradores;
Poder de Negociação dos Fornecedores.

FIGURA 5 – Forças Que Dirigem a Concorrência na Indústria.

Fonte: PORTER, 1991, p. 23.

4.2 - CARACTERIZAÇÃO DAS CINCO FORÇAS NO SETOR DE TELEFONIA CELULAR MÓVEL

4.2.1 - Ameaça de Entrada

Quando ocorreu a reestruturação do setor em 1998, foi imposta uma barreira institucional com a divisão do país em 10 áreas de concessão de serviços e o regime de concorrência correspondeu ao duopólio para cada área. Duopólio formado por uma empresa incumbente (empresa do antigo Sistema Telebrás) e uma entrante que ganhou a concessão de exploração através de leilão presidido pela Anatel. As empresas incumbentes correspondem às operadoras da Banda A, e as entrantes às operadoras da Banda B.

Nesse ano foram licitadas as Bandas C, D e E nas Regiões I, II e III do SMP. O que corresponderá à atuação de cinco operadoras de celular para cada Região, e mudará a estrutura de mercado do setor. Mas nem todas as licenças foram vendidas, apenas três da Banda D e uma da Banda E. É claro que a entrada de novos concorrentes é mais do que sabida pelas

operadoras atuantes, porém existem significativos elementos de barreiras de entrada que deverão ser levados em conta.

No que se refere às economias de escala, as entrantes terão que investir pesadamente na compra de celulares e na eficiência da rede a fim de aumentar a cobertura. As entrantes terão que investir na diferenciação de seus produtos para poder conquistar e fidelizar clientes. Isso através de leque de serviços variados, serviço de atendimento ao cliente e qualidade nos serviços prestados. As entrantes deverão confrontar-se com custos de mudança. Será necessário para a diferenciação um considerável aporte de recursos para propaganda e esforços de vendas. Além da necessidade de recursos para a cobertura de prejuízos iniciais que as operadoras estarão suscetíveis, até a fidelização de clientes.

Os players deverão construir seus próprios canais de distribuição de produtos. Estes poderão ser feitos através de contratos com redes de supermercados, lojas de varejo, lojas de departamento, etc. Devido ao vultoso volume de investimentos que as operadoras entrantes terão que despender, sejam investimentos em implantação de rede, diferenciação de produtos, dentre outros elementos, as barreiras à saída são altíssimas. O que tornará a saída de um operador praticamente impossível e isso poderá acarretar um acirramento da concorrência. 4.2.2 - Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes

Apesar de corresponder a um duopólio institucional, verifica-se uma significativa rivalidade no setor devido às estratégias agressivas das operadoras através de políticas de marketing e de vendas para a diferenciação de seus produtos. Com a entrada de novos concorrentes oferecendo serviços de maior valor agregado, é possível que essa rivalidade aumente. Deve ser ressaltada a possibilidade de acirramento da concorrência devido às barreiras de saída já citadas.

4.2.3 - Ameaça de Produtos Substitutos

Levando-se em conta a característica principal do telefone celular que é a sua portabilidade, o único produto que se constituiria numa ameaça seria o pager. Mas os pager

não oferece serviços de voz, o que o torna uma ameaça débil aos celulares, sobretudo aos celulares do SMP que oferecerão serviços de voz e dados.

4.2.4 - Poder de Negociação dos Compradores

O poder negociação dos compradores é alto devido à gama de informações disponíveis sobre o produto. Os compradores ao analisar os produtos observam os pacotes de serviços oferecidos, a qualidade dos serviços prestados, além da imagem das operadoras no mercado. 4.2.5 - Poder de Negociação dos Fornecedores

O poder de negociação das operadoras de telefonia celular é baixo devido à necessidade de fidelizar clientes e, conseqüentemente, aumentar suas parcelas de mercado.

4.3 - AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PROPOSTAS POR PORTER

As estratégias competitivas correspondem a um conjunto de ações ofensivas e defensivas com o intuito de criar uma posição cômoda dentro da indústria. Porter destaca três estratégias que as indústrias podem implementar:

Liderança de Custos
Diferenciação
Enfoque

A estratégia de liderança de custos consiste num conjunto de políticas operacionais que visam a redução de custos da empresa. São necessárias para a implementação dessa estratégia:

Construção agressiva de instalações em escala suficiente;

Perseguição vigorosa de reduções de custos, através de um rígido controle dos custos e despesas operacionais;

Minimização dos custos em áreas como P&D, assistência técnica, forças de vendas, publicidade, dentre outros;

Intensa atenção administrativa ao controle de custos.

Esse tipo de estratégia de baixos custos geralmente acarreta altas parcelas de mercado ou a criação de vantagens de custos.

Um outro tipo de estratégia é a de diferenciação de produtos ou serviços da empresa criando um produto ou serviço único. Os elementos de diferenciação são:

Imagem da marca;
Tecnologia

Redes de fornecedores

As empresas que optam por essa estratégia dificilmente obtém altas parcelas de mercado. Requer um sentimento de fidelidade e exclusividade que é incompatível com altas parcelas de mercado. A diferenciação implica num trade-off com relação à estrutura de custos, porque a implementação de estratégias de diferenciação exige altos custos com projeto do produto, serviço de atendimento ao cliente, esforços de venda, etc. Toda empresa que se diferencia deve sempre estar mais atenta aos produtos substitutos do que a concorrência.

A estratégia de enfoque visa atingir um determinado nicho de mercado que poderá corresponder a um determinado grupo comprador, uma determinada linha de produtos ou serviços, ou um determinado mercado geográfico.

Como a estratégia de enfoque visa um determinado alvo, todas as políticas operacionais visam implementar essa estratégia. As empresas optam por esse tipo de estratégia porque acreditam que focando suas atividades num determinado alvo estratégico obtém maior eficiência do que competir num mercado amplo. A estratégia de enfoque pode se confundir co uma estratégia de diferenciação ou liderança de custos. Existe nessa estratégia um trade-off entre a rentabilidade e o volume de vendas.

Como toda estratégia incorre em riscos na sua implementação, a empresa pode falhar na escolha e acarretar perdas no alcance do objetivo escolhido, ou a vantagem estratégica obtida pode se desgastar com a evolução da indústria.

Para a implementação de uma dessas estratégias, ou uma combinação delas, são necessárias estratégias menores, mais específicas, que servirão de suporte das estratégias genéricas. Essas estratégias podem ser: de marketing, de tecnologia (P&D), de preços, de vendas/pós-vendas, de recursos humanos, de qualidade dos serviços ou produtos, de

distribuição, de compras, de finanças e investimento. A adoção de uma dessas estratégias, ou a combinação de alguma delas, dependerá da estratégia genérica adotada pela empresa.

4.4 - AS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADAS PELAS OPERADORAS

4.4.1 - Estratégia de Investimento/Financiamento

As operadoras da Banda A, por se tratarem de ex-estatais do Sistema Telebrás, já possuíam uma certa infra-estrutura de rede e uma base de clientes. As operadoras da Banda B correspondem a empresas entrantes e que não estavam instaladas no país antes da privatização. Tiveram que construir sua infra-estrutura de rede e formar a sua base de clientes.

As estratégias das operadoras da Banda A focaram a rentabilidade, no curto prazo. As estratégias priorizaram a manutenção e inclusão de clientes com melhor perfil de consumo, o que significou dar prioridade a clientes nos serviços pós-pago. Não foram utilizados mecanismos de reduções de tarifas e subsídios, além de não ter havido incentivos a propagação de planos pré-pagos.

Os investimentos realizados pelas empresas da Banda A objetivaram a ampliação da planta e sua digitalização. Algumas operadoras estão investindo na migração para as tecnologias mais avançadas (2,5 G e 3G) para fazer frente às operadoras das Bandas C, D e E.

As operadoras da Banda B, como mencionado acima, tiveram que construir suas infra-estruturas de rede e formar suas bases de clientes. Portanto as estratégias implementadas pelas entrantes tiveram foco no crescimento e para tanto, foram utilizados subsídios, reduções de tarifas e incentivo aos planos pré-pagos. No curto prazo tais estratégias impactaram negativamente na EBITDA e na receita média por assinante. Para atenuar esses resultados, as operadoras utilizaram planos tarifários para estimular o consumo, aumento do número de pontos de vendas, aumento dos pontos de vendas de cartões de recarga para os planos pré- pagos, além do oferecimento de produtos com mais valores agregados (torpedos, roaming no pré-pago, etc.). No longo prazo essa situação tendeu a melhorar por já possuir uma

considerável base de clientes. As estratégias têm o objetivo de fidelizar os clientes diante de uma possível migração para o SMP.

Verifica-se que as estratégias das operadoras da Banda A tiveram como traço comum a liderança de custos com o objetivo de aumentar a rentabilidade, no curto prazo. Posteriormente as operadoras priorizaram a estratégia de diferenciação, com objetivo de promover o crescimento da base de clientes.

As operadoras da Banda B tiveram como foco comum a adoção de estratégias de diferenciação com o objetivo de promover o crescimento da base de clientes, e muitas a formação dessa base, sendo assim uma estratégia de curto prazo. No longo prazo, as operadoras mudaram o foco e começaram a priorizar a rentabilidade, adotando estratégias de enfoque procurando conquistar clientes para o serviço pós-pago e corporativo, cuja receita é o triplo do pré-pago.

Pode-se citar como exemplo mais próximo de estratégias de liderança de custos e diferenciação, as estratégias implementadas pela Telebahia Celular (operadora da Banda A) e TIM (ex-Maxitel e operadora da Banda B). A Telebahia Celular no início de suas operações não tinha digitalizado a sua rede, nem havia lançado planos pré-pagos (o que justifica sua estratégia de liderança de custos). A rede da Telebahia Celular , por ainda ser analógica, a limitava no oferecimento de serviços de maior valor agregado. Posteriormente a Telebahia investiu na digitalização de sua rede e no crescimento da sua base de clientes (através do pré- pago), e no oferecimento de serviços de maior valor agregado.

A TIM investiu no crescimento da sua base de clientes através do pré-pago, serviços de maior agregado e esforços de vendas. Num segundo momento, a estratégia da TIM focou a rentabilidade através da fidelização de clientes do pós-pago e clientes corporativos.

Tanto as operadoras da Banda A como as operadoras da Banda B tiveram que traçar uma estratégia de financiamento com o objetivo de captar recursos para promover os investimentos necessários para a implementação de suas respectivas estratégias. Muitas

empresas, com esse objetivo, formaram consórcios para obter capitalização, cuja composição era formada basicamente por empresas globais de telecomunicações (TIM, Telefónica, Portugal Telecom, etc.), bancos, fundos de pensão, grupos privados e BNDES. Outra forma de captação de recursos se deu através de empréstimos estrangeiros, o que provocou um aumento significativo do passivo das operadoras com a desvalorização cambial de 1999.

4.4.2 - Estratégia de Produtos

Foi um tipo de estratégia adotada pelas operadoras das Bandas A e B, mas em momentos distintos. Tais estratégias correspondem à combinação de preços (taxas de conexão e assinaturas) com planos promocionais, como subsídio de aparelhos celulares, encargos mais baixos, tarifas reduzidas em dias e horários específicos, geralmente em horários de pico e em finais de semana.

Em relação aos serviços as operadoras têm lançado identificador de chamadas, teleconferência, chamada em espera, caixa de mensagem, torpedo (serviço de mensagens curtas), etc. As operadoras esperam oferecer serviços de maior valor agregado com a convergência entre o celular e a internet, o que possibilitará ganhos maiores. Como é o caso da Telemar que opera telefonia fixa e comprou a concessão de exploração do serviço de telefonia móvel na Banda D (Região I), assim a Telemar diversificou sua unidade de negócios e produtos o que possibilitará um aumento da base clientes e, conseqüentemente, ganhos de escala, além de poder operar telefonia de longa distância através do celular, serviço válido para operadores do SMP.

Para dar suporte a essa estratégia, muitas operadoras têm ampliado o número de lojas, contratos com redes de supermercados, com lojas de departamento, além de pontos eletrônicos de cartões de recarga para os pré-pagos.

4.4.3 - Estratégia de Cobertura Geográfica

As operadoras tanto de telefonia celular quanto de telefonia fixa estão objetivando o aumento de suas coberturas geográficas. Por isso estão de olho no SMP. As operadoras de

telefonia celular do SMC podem migrar para o SMP e operarem numa tecnologia mais avançada, podendo oferecer serviços mais agregados. Nesse sentido, a TIM saiu na frente comprando concessões para a exploração de telefonia celular na Região I (Banda E) e nas Regiões II e III (Banda D). Dessa maneira a TIM conseguiu uma cobertura geográfica em todo país.

A adoção desse tipo de estratégia permitirá a TIM obter ganhos de escala com o aumento da base de clientes, o que compensará as quedas de receitas obtidas nos atuais mercados onde atua, além de oferecer, pioneiramente, serviços com tecnologia GSM que redundará em ganhos maiores de rentabilidade.

4.4.4 - Estratégia de Concentração

Os processos de concentração têm se intensificado muito a partir da década de 90, sobretudo no setor de telecomunicações. Tais processos se devem a diversos tipos de motivações, sendo as inovações tecnológicas nos meios de comunicação e a liberalização dos mercados através da redução das barreiras ao fluxo de bens, serviços, e principalmente de capitais, as duas principais motivações. Embora esses movimentos sejam sempre monitorados por órgãos reguladores com o objetivo de impedir prejuízos à concorrência.

As barreiras geográficas das operações financeiras são quebradas, devido aos avanços tecnológicos, promovendo um elevado grau de integração e internacionalização dos capitais. Tais transformações geram um grande acirramento da concorrência onde o processo de concentração é uma das manifestações (PIRES; DORES, 2000, p. 180).

No Brasil ocorreu a diluição das barreiras geográficas do setor de telecomunicações através da privatização, o que favoreceu a vinda de capitais estrangeiros para o país através do leilão para a venda de todo o acervo do Sistema Telebrás. O Sistema de Telecomunicações foi dividido em duas unidades de negócio: telefonia fixa, telefonia celular, e foi instituído o duopólio para cada unidade de negócio. O Brasil foi dividido em dez áreas para a atuação das operadoras de telefonia celular. As operadoras da Banda A correspondem às ex-estatais da

Telebrás, e as operadoras da Banda B às empresas entrantes que tiveram que alugar ou construir suas próprias infra-estruturas de rede.

Devido à enorme demanda reprimida existente no setor, fator principal de atratividade do mercado brasileiro, ocorreu a expansão dos serviços e queda dos preços. Tanto as operadoras da Banda A quanto as da Banda B implementaram suas estratégias com o objetivo de expandir e fidelizar suas bases de clientes, almejando ganhos de rentabilidade. As estratégias de expansão da base visavam suprir a demanda reprimida existente. Suprimida a demanda, as estratégias implementadas visavam a fidelização dos clientes.

O que está ocorrendo é a sua saturação do mercado, não existe mais tanta demanda a suprir. O que ocorre é apenas o movimento de transferência de clientes de uma operadora para outra (churn). Com a segunda fase da liberalização do mercado de telefonia, que corresponde à livre entrada em qualquer segmento ou tipo de serviço, esse quadro tende a mudar e melhorar. Em relação ao setor de telefonia celular, a liberalização corresponde ao SMP, onde as empresas de telefonia fixa podem adquirir licenças para a exploração do serviço móvel (desde que cumpram as metas estipuladas pela Anatel) e as operadoras que já operam na telefonia móvel (SMC) poderão migrar para o SMP. O desenho geográfico do SMP, como apresentado no capítulo anterior, corresponde ao mesmo desenho geográfico da telefonia fixa, o que abre um novo horizonte para as operadoras do SMC, com perspectivas de concentração das empresas.

No caso brasileiro, o que poderá causar movimentos de concentração é a possibilidade de expansão da área geográfica de atuação, a complementaridade de redes, além da tentativa de garantir presença num mercado com boas perspectivas de rentabilidade.

A expansão da área geográfica permite que as empresas obtenham ganhos de escala através do aumento da base de clientes, compensa as perdas de receita nos mercados locais e diminui significativamente os custos. Pode-se citar como exemplo a TIM, que comprou licenças para a operação no SMP e terá cobertura geográfica em todo país, o que aumentará a

sua base de clientes visto que não estará mais restrita aos mercados locais onde atua, irá compensar as perdas de receita além de obter significativos ganhos de escala.

A complementaridade da rede minimiza os custos com a interconexão e o roaming, além de reduzir as taxas de churn. Permite também a redução dos custos administrativos. Essa parece t er sido a motivação da Telemar, operadora de telefonia fixa da Região I, que comprou licença da Banda D. Ao comprar essa licença, a Telemar irá reduzir custos com o roaming , reduzirá as taxas de churn devido à diversificação da unidade de negócio (agora opera fixo e móvel), além de diminuir custos com gestão com a reunião de suas operações na holding Telemar.

Caso ocorram tais movimentos de concentração no setor, seriam quatro os grupos a explorarem os serviços de telefonia celular: três grupos estrangeiros e apenas um grupo brasileiro. O grupo brasileiro está representado pela Telemar e Brasil Telecom (opera fixo na Região II), o grupo se caracteriza pela atuação no segmento fixo e móvel, mas sem atuação em São Paulo. O grupo italiano é formado pela TIM, com presença no fixo e no móvel em regiões econômicas fortes. O grupo dos americanos, a Telecom Américas, é formado pela Bell

Canadá, Telmex e Bell South, o grupo se caracteriza pela presença na longa distância, razoável

no móvel e difusa no fixo. Um grupo ibérico, formado pela Telefónica e Portugal Telecom, se caracteriza pela atuação em regiões econômicas fortes.