Diversos autores, como French e Raven (1959), propõem bases de poder como a fonte do poder exercitado de uma parte sobre a outra. Exemplos dessas bases no contexto de relações entre organizações podem ser encon-trados em Cespedes (1992). Entretanto, o poder de negociação, como fator crucial na avaliação da qualidade de um negócio em si, pode ser constatado ou ainda percebido sem demandar necessariamente uma abordagem estru-turada de contexto de operação de uma organização. Porém, essa análise resultaria em um reconhecimento de situação, não oferecendo os aspectos ou os fatores intervenientes a determinar aquela condição, impossibilitando, desse modo, decisões e posturas empresariais, por exemplo, que neutralizas-sem, reduzissem ou eliminassem vantagens do oponente ou, por outro lado, que utilizassem, potencializassem ou mantivessem as vantagens possuídas.
No segundo nível de avaliação da qualidade de um negócio, o objetivo se constitui na compreensão das causas do poder de negociação ou, em outras palavras, nos determinantes que constroem e/ou asseguram o poder de nego-ciação. Uma das características de interesse por essa estrutura de investigação é a viabilidade de sua utilização mesmo em situações de inexistência real do
Redes de negócios: base conceitual
negócio. Assim, essa análise pode ser conduzida para condições simuladas ou em estudo, antecipando a maior ou menor vitalidade de uma organiza-ção ou operaorganiza-ção como informaorganiza-ção para a tomada de decisão. Movimentos de mudança de estrutura ou processos de negócio, como, por exemplo, ter-ceirizações, são passíveis de avaliação antes da tomada de decisão. A contra-tação de uma empresa terceirizada, do exemplo, responsável pela realização de algumas operações, hoje desenvolvidas internamente na organização em análise, define uma mudança de forma de essa funcionar. Convém avaliar se o negócio resultante apresentará aumento, manutenção ou redução de seu poder de negociação. Se o resultado for um decréscimo do poder de nego-ciação, não seria recomendável a decisão pela terceirização.
A avaliação do potencial de poder de negociação de cada um dos agentes, presentes em uma rede de negócios, conduz à identificação do que concen-tra maior força ou influência, enfim, do mais poderoso. Esse mapeamento é da maior importância na compreensão e projeção dos efeitos provocados por mudanças ou por tendências em curso. Um exemplo relativamente recente da relevância desse entendimento é encontrado nos processos de inovação tecnológica, como o e-business (negócios relacionados a operações eletrôni-cas, como compras pela internet, por exemplo). Diversos profissionais, reco-nhecidos como competentes, construíram e defenderam a ideia de que tais negócios seriam efetivamente rentáveis pela posição de custos serem signifi-cativamente baixa. Entretanto, não apenas os custos internos baixos determi-nam a rentabilidade de uma organização. A lucratividade de um negócio está condicionada ao poder de negociação em relação aos clientes e fornecedores.
Em consequência dessa condição, os lucros não se realizaram como esperado;
muitos investidores perderam dinheiro com as ações das empresas inovado-ras por não avaliarem o poder de negociação futuro desse novo negócio.
Se essa abordagem apresenta as vantagens discutidas, também possui ressalvas, a serem reconhecidas. A principal delas deriva do fato de ser ab-soluta, ou seja, desconsiderar características e poder dos oponentes na ne-gociação. No 1.º nível de avaliação da QNS investigou-se o poder de nego-ciação sobre fornecedores e clientes, enquanto nesse 2.º nível de avaliação da QNS analisa-se isoladamente as fontes desse poder. Uma analogia desses procedimentos, para o 1.º e para o 2.º nível, seria a avaliação de um atleta levantador de peso: o 1.º nível estaria ligado ao seu desempenho, o 2.º nível estaria ligado à dimensão e à rigidez de seus músculos, respectivamente.
Embora aparentemente pouco necessária essa prática, na impossibilidade de mensuração direta, uma análise indireta pode ser fundamental.
Clusters e Redes de Negócios
A base da metodologia, a ser utilizada, foi desenvolvida por Michael Porter, sob a denominação de Análise Estrutural da Indústria ou de Setor Industrial.
Entretanto, deve se reconhecer que a proposição embute algumas modifi-cações discretas em relação ao modelo original, apresentado pelo célebre autor, não focalizando a atratividade intrínseca, mas o potencial de poder de negociação.
Um poder de negociação potencialmente elevado de um setor de negó-cio estaria associado às seguintes condições:
existência de altas barreiras de entrada
– elevado aporte de
capi-tal, exigência de patentes e impossibilidade de operação sem escala são exemplos da presença de condições desfavoráveis à instalação de novos competidores. Quanto maior a dificuldade de entrada de novos negócios, o número de organizações operando tende a ser limitado e maior será o potencial de lucratividade, derivado do poder de nego-ciação das empresas já instaladas;
inexistência de barreiras de saída
– ausência de obrigações legais,
reduzido capital imobilizado e presença de interessados na compra de ativos ociosos são exemplos de condições facilitadas de descontinuação de operação. Particularmente em situações de crise, mas em quaisquer circunstâncias de significativa redução de lucratividade, as facilidades no encerramento de atividades de uma organização potencializam a sobrevivência das remanescentes por não deteriorarem o poder de ne-gociação do negócio. Desse modo, a saída facilitada do mercado sugere um número limitado de empresas mais competitivas e, por conseguinte, uma tendência de maior poder de negociação dessas;
baixa rivalidade entre concorrentes
– nível de agressividade
redu-zido entre as empresas de um setor, determinando posturas menos propensas à competição baseada em guerra de preços ou necessidade de aporte elevado em promoção. Contexto de concorrência mais as-sociado às características de setor do que à personalidade dos execu-tivos, a rivalidade pode ser correlacionada inversamente ao poder de negociação: quanto menor a rivalidade, maior o poder de negociação com clientes e fornecedores do negócio;
inexistência de produtos/serviços substitutos
– impossibilidade de
sa-tisfação de necessidades com outros produtos, reduzindo as alternativas de substituição para os compradores. Um menor número de opções para
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decisão de compra reduz o poder de negociação do cliente; por outro lado, a existência e a quantidade de alternativas de produtos substitu-tos prejudicam efetivamente a qualidade de um negócio em si;
existência de produtos/serviços complementares
– disponibilidade
de produtos e/ou serviços associados que satisfazem o comprador de forma mais completa, induzindo a uma percepção de benefício dife-renciado. A complementação de um produto por produtos e/ou ser-viços pode levar a mudanças da própria natureza do negócio. A oferta de um equipamento complementada por uma lista dos atuais clientes do produto desse pode assegurar um poder de negociação superior ao vendedor, nesse exemplo. Não raro, a vinculação de produtos com-plementares baratos a um dado produto viabiliza a venda desse por preços significativamente superiores àqueles que seriam possíveis sem esses complementos.
Da mesma forma, mas no sentido inverso de abordagem, quanto mais baixas as barreiras de entrada, mais altas as de saída, elevada rivalidade entre concorrentes, presença e disponibilidade de produtos substitutos e inexistência de complementares, tanto menor o potencial para criar e sus-tentar poder de negociação para o setor. A partir desses conceitos, é possível constituir um modelo, onde o poder potencial de negociação é estabelecido baseado em seus cinco determinantes, examinados com profundidade su-ficiente para a identificação de fatores ou conjunto de fatores intervenien-te na posição de cada deintervenien-terminanintervenien-te. Embora tais ferramentas de avaliação apresentem alguma imprecisão, associada à própria natureza da abordagem, indiscutivelmente esclarecem sobremaneira a compreensão e a tomada de decisão. Em especial, a abordagem da QNS provê um instrumento de análise que independe da existência real do negócio, possibilitando simulações ou avaliação de cenários potenciais.