Em 2004, o histórico de preços elevados do mercado internacional de soja manifestou uma inversão inesperada, exibindo uma queda nos valores de transação de 30%, registrada na metade desse ano. Naquele momento, não havia alternativas ou planos de contingência para os agricultores, que estavam colhendo no hemisfério norte ou que tinham acabado de plantar no hemisfério sul: o ano de lucros seria sucedido por um ano de sérios preju-ízos. Até então, essa possibilidade não estava prevista, sendo que ao ocorrer, a ausência absoluta de explicações convincentes tornava maior a inseguran-ça e o risco de opção pela cultura novamente no próximo período.
O Brasil ostenta a liderança global no mercado de exportação de frangos.
Criadores dessas aves possuem alguns importantes desafios para preservar a
Clusters e Redes de Negócios
lucratividade nesse setor. O planejamento desta atividade requer uma previ-são de consumo com horizonte temporal relativamente longo. Uma das de-cisões cruciais envolve a quantidade de avós dos frangos a serem abatidos, que são necessárias um ano antes. A subestimação desse número (de avós necessárias) resultará num número de mães insuficiente no curto prazo e o número de frangos no médio prazo será inferior ao necessário. Se o abasteci-mento for insuficiente, haverá alta de preços pela escassez e, em consequên-cia, uma corrida para maior produção futura, além da necessidade do merca-do, implicando em futuro próximo, baixa desproporcional dos preços.1
A comparação, mesmo por leigos, sobre as dificuldades nos dois merca-dos conduziria obviamente à conclusão de maiores dificuldades para a ex-portação de frangos em função da maior complexidade e riscos inerentes no planejamento e decisão antecipada. Ou seja, o mercado de frangos aparen-temente seria mais instável do que o mercado de soja. Mas não é isto que se verifica! O mercado de frangos, diferentemente do mercado de soja, tem se apresentado estável, não havendo registros de quaisquer prejuízos impor-tantes, motivados por escassez ou superprodução.
O que faz a diferença entre o mercado da soja e o do frango?
Certamente não é clara ou facilmente identificável a razão para a dife-rença, principalmente porque de forma proposital ela não se apresenta evi-dente. A resposta localiza-se no efeito provocado pela governança supra-empresarial presente nas redes de negócios de frangos, operando como um treinador, enxergando integradamente o conjunto dos negócios e as trans-formações de ambiente, que orienta os movimentos e as ações daqueles que realizam as operações efetivamente.
Por quais motivos, essa governança supraempresas teria que operar de forma discreta, agindo e influenciando reservadamente a rede de negócios, à medida que seu propósito pode ser considerado de interesse de todos, praticamente, como na situação de ajuste ao mercado?
Se a governança for aparente, ela será percebida como um agente supe-rior, determinando movimentos para os negócios da rede ou do cluster, o que corresponderia a comandar presidentes e conselhos das empresas. Os indivíduos, que ocupam essas posições, certamente se oporiam pela ilegiti-midade legal dessa ingerência da governança.
1 A galinha é criada e abatida ao final de sua vida útil, o que leva os compradores a comprar galinhas, planejando que parte delas será abatida e parte delas gerarão filhas e dessas filhas, parte será abatida e parte gerará netas. Como esse ciclo se repete, um erro no número de avós para menos leva a faltar galinhas em breve: o preço sobe e estimula na próxima safra a aumentar o número de produtores, determinando ao final a queda do preço e perdas até resgatar a nova po-sição de equilíbrio. Na situação contrária, ocorre o mesmo.
Governança e estratégia
Não existe fundamento de qualquer natureza do ponto de vista lógico para o cluster ou a rede de negócios, por meio de uma instância denomi-nada governança, orientar as empresas participantes do agrupamento. Na ausência desses instrumentos, não parece ser conveniente (ou legal) que a governança exerça comando de direito.
Entretanto, a demanda por alguma instância equivalente à chefia formal com responsabilidade, capacidade de influência e orientação permanece como condição necessária para a garantia e a estabilidade de eficácia e efici-ência das Redes de Negócios e dos Clusters de Negócios, quando a auto-or-ganização se mostra insuficiente ou não efetiva isoladamente para o alcance dos objetivos do agrupamento de negócios. Essa é base para a proposição do conceito de governança supraempresas, que corresponde de certa forma, a comandar sem a necessidade dos mecanismos e aparatos formalmente es-tabelecidos de validação e reconhecimento de autoridade.
Como esse processo pode ser efetivamente viabilizado? A orientação da governança supraempresarial, após o desenvolvimento em alguma medida da auto-organização, não pode ser visível, mas não pode estar ausente, por outro lado. O problema sutil localiza-se na combinação entre a demanda de seu exercício e a necessidade de sua transparência.
Enquanto as investigações e pesquisas aprofundam a questão, algumas prescrições para o procedimento dos atores da governança podem ser arro-ladas, conforme Zaccarelli et al. (2008, p. 61):
ação
amistosa de negociador de acordos, geralmente verbais, sem cláusulas de penalidades, estabelecendo composições com caráter mais de “tratos” do que de contratos, onde o acordo sugere solução pensada, atendendo a todas as partes;
natureza
de aconselhamento e de divulgação de ideias e conceitos convenientes à boa administração, tais como investimentos em tecno-logia de gestão e de estratégia conjunta das empresas, que compõem a entidade supraempresas;
comportamento
de zelo pelo bem geral ou, mais especificamente, pela qualidade integrada do sistema, baseado em presença, decisões e ações efetivas e orientadas para o agrupamento de negócios, em particular, e da comunidade, em geral;
Clusters e Redes de Negócios
operação
baseada no incentivo e na construção de solução pela mão dos outros, como patrocínio velado, mas efetivo, à inovação de proces-sos ou desenvolvimento de produtos em uma empresa fornecedora, como convém à governança;
responsabilidade
pela integridade do sistema, de sua operação efi-ciente, da integração dos membros componentes do arranjo e da qua-lidade das relações desenvolvidas pelas empresas participantes;
atitude
dirigida e consistente de estímulo e favorecimento de proces-sos orientados para relacionamentos baseados em fidelização entre diferentes empresas componentes de uma mesma entidade supra-empresarial.
O rol “âncora” é constituído por características que remetem à relevância da presença e ação da governança. Porém, nesse sentido, duas colocações são particularmente importantes:
a governança só pode estar ausente na fase inicial do
to de Clusters de Negócios e Redes de Negócios, sendo que nesse úl-timo, os processos associados à auto-organização apresentariam uma dinâmica ineficiente, que na presença de governança, resgatariam as melhores condições evolutivas;
uma entidade supraempresarial, sem uma orientação aparente,
tável e funcionando adequadamente por um período relativamente longo, certamente, mesmo que transparente, possui governança, com competência, pois não seria viável no longo prazo esse quadro sem a presença de uma governança supraempresas.
Aparentemente de difícil identificação, embora indicada pelas evidências de sua ação, a governança se constitui num mecanismo resultante de condi-ções favoráveis no contexto onde se apresenta. A lógica sugerida por Jones, Hesterly e Borgatti (1997) oferece uma via de entendimento consistente para a instituição de uma governança. Em um ambiente caracterizado por condições de necessidade de adaptações rápidas e significativas, demanda por capa-cidade destacada de coordenação entre negócios e presença de níveis de incerteza progressivamente ampliados (e, portanto, de demanda permanen-te de alpermanen-ternativas de autopropermanen-teção e redução de riscos), a emergência de uma governança é estimulada, à medida que provê redução de custos de transação, oferecendo vantagens comparativas em relação à configuração
Governança e estratégia
tradicional das relações entre negócios, mesmo associadas a composições consolidadas de empresas ou ainda a sistemas supraempresariais não do-tados de governança. Ou seja, a emergência e a constituição de uma gover-nança supraempresarial tende, ao longo do desenvolvimento da entidade supraempresarial, tornar-se progressivamente mais favorável e necessária.