Análise do contexto das mudanças estratégicas da Mangels

A segunda hipótese de estudo diz respeito ao contexto das mudanças estratégicas das empresas, e busca responder a questão do porquê das mudanças:

As mudanças estratégicas são determinadas pelo contexto organizacional, ou seja, pelo conjunto das forças externas e internas à organização. As forças externas, de natureza econômica, social, política, tecnológica e competitiva, na medida em que sofrem contínuas mudanças, condicionam o desempenho das empresas, que buscam compatibilizar suas estratégias, estruturas e sistemas, tendo em vista os objetivos individuais e coletivos traçados para a empresa. As forças internas, de natureza política e cultural, atuam sobre a organização de duas formas distintas: na manutenção das estratégias, estruturas e sistemas, a fim de preservar as relações de poder e os valores e pressupostos básicos compartilhados pela coalizão de poder dominante; ou na alteração das estratégias, estruturas e sistemas, a fim de compatibilizá-los com uma nova coalizão de poder que busca alterar a cultura vigente tendo em vista novos objetivos e valores pretendidos para a empresa.

As mudanças estratégicas da Mangels analisadas no tópico anterior, guardam estreita relação com o contexto externo, conforme indica o Quadro 5.2.

Na época do nascimento da empresa, na passagem dos anos 20 e anos 30, o contexto externo era favorável ao surgimento de novos empreendimentos industriais. Havia grande demanda da população por produtos industrializados e a

política cambial dificultava a importação desses produtos. A fabricação de baldes e ferragens galvanizadas tinha mercado garantido nesse período.

Durante a fase de crescimento da Empresa, entre meados da década de 40 e meados da década de 70, a economia mundial e nacional atravessou um longo período de desenvolvimento. Nesse período acelerou-se a urbanização e a industrialização do país, com a instalação das indústrias de base, de automóveis, autopeças e eletrodomésticos. foi nesse período que a Mangels consolidou seu negócio de botijões para GLP e diversificou-se para os negócios de rodas, autopeças e relaminados de aço, experimentando rápido crescimento e consolidando-se como uma grande empresa.

Durante a década de 70, que corresponde à fase de maturidade da Mangels, o contexto externo mudou radicalmente. A partir de 1974 esgota-se o modelo do "Milagre Econômico", com retração do mercado interno e busca do mercado externo. A Mangels, em particular, sofre as conseqüências da crise do aço e da desregulamentação do mercado de botijões de GLP. A ameaça das usinas de aço e as dificuldades de negociação com as montadoras, associadas ao crescimento da concorrência, faz a Mangels alterar sua estratégia. No lugar do volume de produção a Empresa passa a diversificar-se para setores que possibilitem a diferenciação tecnológica. Foi nesse período que a Empresa entra no segmento de relaminados de alto carbono e temperados, e busca uma alternativa para os botijões de GLP através da criogenia (Cryometal - 1978). Este movimento estratégico objetivou diminuir a vulnerabilidade e aumentar a rentabilidade da Empresa através da diferenciação, conforme proposta por Porter (1980).

PERÍODO 1928 - ANOS 30 ANOS 40-50-60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

FASE DA MANGELS NASCIMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO REVITALIZAÇÃO

CONTEXTO MACROECONÔMICO − Crescimento da população urbana − Crescimento da demanda de produtos industrializados − Facilidade para implantação das indústrias no país − Acelera-se a industrialização do país − Surto desenvolvimentista − Instalam-se as indústrias automobilística, de autopeças e eletrodomésticos − Início do Milagre Econômico − Estatização dos setores de infraestrutura e indústrias de base − Fim do Milagre Econômico

− Redução das taxas de crescimento do PIB − Retração do mercado interno − Estímulo à exportação − Crise do aço − Crise do mercado de botijões para GLP − Estagnação econômica − Planos heteroxos − Ausência de uma política industrial − Retomada do crescimento econômico CONTEXTO COMPETITIVO − Política cambial dificulta a importação de produtos industrializados − Proteção à indústria nacional − Formação dos oligopólios − Proteção à indústria nacional − Fortalecimento dos oligopólios − Crescimento da concorrência − Acirramento da concorrência interna − Gradual abertura da economia − Abertura da economia − Competição de produtos importados

Na década de 80, que corresponde à fase de declínio da Mangels, o contexto externo se agravou. O país vive um período de estagnação econômica, alternando ciclos de crescimento e recessão. A concorrência interna se acirra e as empresas buscam o mercado externo. Nesse período a Mangels busca protejer-se através da diversificação para setores não relacionados: trading (Maxitrade - 1980), engenharia e equipamentos (MEEL - 1981), eletrônica para automação industrial (Maxitec - 1982). Ao mesmo tempo inicia a desativação de negócios pouco rentáveis (Bratal e Maxitrade). Entretanto, a ampliação do portfólio da Empresa não foi bem sucedida, o que, aliado ao elevado endividamento, comprometeu sua rentabilidade, conforme indica o Quadro 4.11.

O período de 1990 a 1993 corresponde à fase de revitalização da Empresa. O agravamento do contexto externo no início de 1990 e a gradual abertura da economia, levaram a Mangels a um grande processo de ajustamento da estrutura e da estratégia. Nesse período a estrutura foi reduzida, com eliminação de níveis hierárquicos, e os negócios foram focalizados nas áreas de competências básicas.

As mudanças estratégicas observadas ao longo das fases de desenvolvimento da Mangels também foram condicionadas pelo contexto interno, ou seja, pela cultura e estilo de gestão adotados, bem como pela coalizão interna de poder.

Desde o nascimento da Empresa até sua maturidade, o motor de seu desenvolvimento foi a visão empreendedora dos Mangels e a sua disposição de correr riscos. Nas fases de nascimento e crescimento o representante dessa visão foi Max Mangels Júnior. Na transição para a segunda geração, essa visão foi assumida por Peter Mangels, cujo lema era: "crescer para ser forte". O compartilhamento do poder entre os irmãos Max e Peter, ao longo das fases de crescimento e maturidade, associado a um estilo de gestão participativo, também favoreceram o crescimento da Empresa. Enquanto Peter Mangels olhava para fora

da empresa, na busca de oportunidades, Max E. Mangels cuidava dos aspectos técnicos e industriais.

Ao longo da década de 80, na fase de declínio da Mangels, o contexto interno foi se alterando. A disposição de correr riscos passou a ser questionada face à queda de rentabilidade da Empresa. Ao mesmo tempo a ascenção da terceira geração ao poder, na figura de Robert Mangels, alterou a configuração política da Empresa.

No início de 1990 o contexto interno da Mangels muda radicalmente. O poder centraliza-se na figura do novo presidente, que passa a imprimir uma nova visão para os negócios. A ênfase em correr riscos é substituída pela busca da rentabilidade e fortalecimento dos negócios. Esse novo contexto cultural e político possibilitou as mudanças radicais observadas, cujos objetivos básicos foram a revitalização da Empresa e a sua inserção em um novo contexto de competição globalizada.