Análise do método sob a perspectiva dos participantes

A avaliação do método de seleção de ações de melhoria para o PDP ocorreu por meio de um questionário, que é apresentado no Apêndice D. O questionário foi aplicado para alguns participantes dos workshops de ambos os casos (“A” e “B”). Os respondentes eram de níveis gerenciais e técnicos de diferentes áreas funcionais do PDP, englobando marketing, engenharia de produto, projeto, engenharia de processos e pós-vendas. Por meio da avaliação do método, buscou-se identificar os pontos positivos do método, bem como as dificuldades e os aspectos a serem melhorados quanto às etapas, os recursos e sua aplicação. Os respondentes foram indagados sobre cinco aspectos:

 Conformidade quanto à definição dos objetivos estratégicos do PDP;

 Conformidade quanto ao relacionamento entre os problemas x ações de melhoria x objetivos estratégicos;

 Desenvolvimento do roadmap;  Usabilidade do método;

 Utilidade da aplicação do método.

Conformidade quanto à definição dos objetivos estratégicos do PDP

A identificação dos fatores direcionadores e/ou facilitadores que influenciam o PDP das empresas foi considerada adequada pelos participantes. Os respondentes argumentaram que essa atividade propicia uma visão sistêmica do contexto do PDP, além de permitir a

integração e o alinhamento de informações entre os envolvidos. “As pessoas chegaram sem uma visão, mas com essa atividade foi possível saber onde estão”, destacou o gerente de engenharia de produto da empresa do caso “A”. O gerente de marketing da empresa do caso “B” ressaltou: “a análise do ambiente externo e interno do PDP, além da tecnologia, produto e serviço, nos fez visualizar como o PDP é afetado e influenciado nas atividades”.

De modo geral, os participantes concordam entre si que as atividades para a definição dos objetivos estratégicos foram satisfatórias, e que são fundamentais para o processo de revisão do PDP. “Permitiu um raciocíonio lógico e claro”, pontuou o gerente de pós-vendas da empresa do caso “A”. O maior benefício apresentado pelos respondentes foi a oportunidade de compartilhamento de informações e de se verificar a quantidade de aspectos externos e internos à organização que influenciam o PDP da empresa. As discussões realizadas quanto aos objetivos estratégicos foram consideradas de extrema relevância. Eles ressaltaram que o processo de brainstorming dos fatores direcionadores, o conhecimento e debate quanto às vantagens competitivas, e o pensamento crítico para a definição dos objetivos agregaram ao conhecimento e permitiram a visualização de novas perspectivas de atuação no PDP.

Ressalta-se que as cartas de vantagens competitivas forneceram insight para a definição dos objetivos estratégicos, mas não foram consideradas plenamente suficientes. Embora alguns participantes informaram que as cartas auxiliaram na velocidade da análise que, combinadas com a experiência dos especialistas, forneceram resultados interessantes, outros respondentes alegaram que as descrições das cartas deveriam ser mais detalhadas, mesmo que as dúvidas tenham sido esclarecidas pelos facilitadores durante a dinâmica. Houve uma tentativa de definição e classificação de objetivos estratégicos para cada uma das vantagens competitivas, o que não era o propósito, visto que as cartas de vantagens competitivas eram apenas para direcionar a formulação dos objetivos. Sabe-se, também, que o PDP de uma organização deve ser focado no desenvolvimento de capacidades para agregar valor ao negócio considerando benefícios específicos. Em alguns casos, as discussões foram focadas apenas nas vantagens competitivas, e nesta situação os fatores direcionadores não foram bem explorados.

Para um estabelecimento mais conciso dos objetivos, os respondentes argumentaram que o tempo despendido para discussão deveria ser maior, principalmente quanto à análise dos fatores direcionadores. Isso pode ser verificado, principalmente, no caso “B”, cujos objetivos possuem uma descrição mais próxima a de ações de melhoria. Além disso, especificamente no caso “A”, comentou-se que alguns participantes não estavam alinhados satisfatoriamente com o planejamento estratégico da organização, o que impactou na contribuição para a definição dos objetivos por eles.

Conformidade quanto ao relacionamento entre os problemas x ações de melhoria x objetivos estratégicos

O uso de cartas de problemas e das ações de melhoria foi considerado extremamente valioso, pois forneceu informações estruturadas que auxiliaram na velocidade de análise e evitou que os participantes desviassem do propósito de diagnóstico da situação atual e análise das ações de melhoria, já que estimulou a realização de discussões direcionadas ao conteúdo apresentado nas cartas. Tal conteúdo foi considerado satisfatório e bem detalhado, principalmente das ações de melhoria por apresentarem dados complementares à própria descrição da ação, incluindo as boas práticas a ela relacionadas e a complexidade.

A associação das ações de melhoria com os objetivos estratégicos foi considerada adequada e bastante dinâmica. “Foi ótima, foi um renascimento. Havia um portfólio de ações e muitas delas puderam ser associadas aos objetivos estratégicos definidos”, descreveu o gerente de pós-vendas da empresa do caso “A”. Mas, foi sugerido que se estabeleça um limite do número de relacionamentos possíveis entre as ações de melhoria e os objetivos, para evitar qualquer divergência nas análises.

As discussões entre os participantes foi considerada fundamental para a avaliação e classificação dos problemas de acordo com a intensidade de ocorrência, bem como para a verificação de pertinência das ações de melhoria. Os respondentes afirmaram que é um momento rico, que permite que evidências de situações que ocorreram no PDP da empresa pudessem ser retomadas e debatidas para a adequada justificativa das análises que foram realizadas.

Alguns respondentes informaram que as avaliações poderiam ser refeitas considerando-se os problemas e as ações de melhoria de maneira customizada ao setor de negócio da organização, visto que as descrições das cartas são generalistas e aplicáveis ao PDP de empresas de diferentes setores de negócio. Por outro lado, os participantes enfatizaram que as cartas eram funcionais, com uma variedade de sugestões de soluções aos problemas. Para eles, as ações de melhoria escolhidas apresentam um alto valor agregado e alta utilidade.

Desenvolvimento do roadmap

O preenchimento do roadmap foi considerada como a atividade mais importante do método. Ao mesmo tempo, os respondentes afirmaram que as atividades realizadas na primeira e segunda partes do workshop são essenciais para o desenvolvimento do roadmap, demonstrando a inter-relação entre as etapas do método.

Os participantes ressaltaram que a definição do horizonte de tempo é imprescindível para a priorização das ações de melhoria, e a estrutura do quadro utilizado na dinâmica

propiciou uma análise integrada de diferentes aspectos, incluindo tempo, complexidade e recursos das áreas funcionais envolvidas no PDP. Entretanto, no geral, os respondentes consideraram que a definição dos prazos no horizonte de tempo não foi realizada de maneira totalmente assertiva, pois o tempo para discussão e tomada de decisão durante o workshop não foi hábil. Uma proposta de melhoria para o método apresentada por um dos respondentes é realizar um plano de ação para cada melhoria selecionada para depois definir os prazos do horizonte de tempo.

Na opinião dos participantes do caso “A”, a concentração de ações de melhoria no curto e médio prazos demonstra a situação emergencial de melhoria do PDP da empresa, embora tenham alegado que é necessário ter foco para a implementação. Os respondentes da empresa do caso “B” informaram que há muitas ações para serem implementadas no curto prazo, em um cronograma imediatista, e que um auxílio externo pode ser necessário.

A complexidade das ações de melhoria foi considerada como um critério extremamente importante para o direcionamento da priorização das ações de melhoria. Ao mesmo tempo, a adaptação do nível de complexidade de acordo com o conhecimento e maturidade da organização foi permitido, sendo esta uma vantagem elencada pelos respondentes, associada à flexibilidade permitida. Mas, o tempo despendido para tal atividade foi considerado pouco, visto que as discussões poderiam ser mais aprofundadas.

Os respondentes afirmaram que a análise dos recursos das áreas funcionais para a implementação das ações de melhoria foi adequada, e que foi considerado com um dos diferenciais para o método, pois, no geral, as empresas selecionam as ações a serem realizadas e não avaliam se terão capacidade de implementá-las.

Os participantes reconhecerem a importância de rever o roadmap após um determinado período de tempo para analisar quais ações já tenham sido implementadas, quais ainda são necessárias implementar no período estipulado, ou se é necessária uma nova organização e priorização diante da situação do PDP no momento da análise.

Usabilidade do método

O nível de satisfação dos respondentes com as atividades realizadas no workshop foi significativo. Para os participantes, todas as etapas são interessantes e constituem um passo- a-passo para o entendimento da situação atual e futura do PDP da empresa, e para a construção de conhecimento.

Um grande benefício do método para os respondentes foi a possibilidade de comunicação, discussões e compartilhamento de informações entre os envolvidos, que por vezes não é facilitada no dia-a-dia da empresa. O método contribuiu positivamente para a integração da equipe do PDP, que foi percebida mesmo após a aplicação do método, segundo os respondentes.

Ao permitir uma visão sistêmica do PDP da empresa, compreendendo todas as fases e áreas funcionais envolvidas nesse processo, os participantes enfatizaram o desejo de aplicar ou participar da aplicação do método novamente, seja na revisão dos resultados obtidos inicialmente, como em outros processos. Eles acreditam e visualizam que o método possa ser aplicado em outros processos de negócio da organização.

Utilidade da aplicação do método

Quanto à aplicação do método, os respondentes informaram que ele permitiu o alcance de resultados de forma estruturada. As etapas propostas e os recursos utilizados para a aplicação do método foram considerados suficientes e adequados. Mas, embora as cartas de passo-a-passo foram relevantes para o entendimento das atividades a serem realizadas, os participantes ressaltaram a importância dos moderadores para guiar as dinâmicas.

Diante dos conhecimentos dos respondentes, eles associaram o método à uma metodologia inovadora, pois houve a combinação de vários recursos, como o uso de cartas, de quadros, e o desenvolvimento do roadmap. Destacaram a gestão à vista propiciada pelo método, que permitiu uma fácil visualização e interpretação dos resultados. Acrescentaram, ainda, que o método possui especificidades próprias para a seleção das ações de melhoria, e apresentou-se complementar ao que é realizado nas empresas dos casos “A” e “B”, auxiliando na reestruturação do PDP que está ocorrendo em ambas as empresas analisadas. Embora tenham concordado que o método propicia um engajamento da equipe, é necessário o comprometimento das pessoas para a implementação das ações de melhoria. Para isto, acreditam que deve haver a divulgação e difusão da importância da melhoria do PDP na organização, com o envolvimento de todos os colaboradores participantes desse processo.

A principal dificuldade apresentada na aplicação do método foi quanto ao tempo para a realização do workshop. Sugeriram que o workshop seja realizado em partes, em diferentes dias, e com uma duração maior. Também, alguns participantes sugeriram que antes de iniciar a aplicação das etapas do método, os conceitos de objetivos estratégicos e de ações de melhoria sejam melhor detalhados para os participantes, a fim de facilitar o entendimento das pessoas que não trabalham diretamente com o corpo de conhecimento de gerenciamento.

A análise do método quanto aos resultados da aplicação é apresentada na próxima sub-seção.