Análise e Interpretação dos Dados

Inicialmente os entrevistados foram questionados se a Cooperativa possui ou não planejamento estratégico, e a resposta foi unânime entre os três gerentes. A Cooperativa Médica Unimed Noroeste/RS possui como ferramenta de gestão o planejamento estratégico desde 2010, que serve para orientar suas ações e atividades partindo do contexto de missão, visão, valores, princípio e objetivos gerais que a empresa visa a alcançar. Os gerentes afirmam, utilizando as palavras de Oliveira (2004): “Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”, e também podemos acrescentar as palavras de Pitteri sobre planejamento estratégico:

É o processo de desenvolver a estratégia, ou seja, a relação pretendida da organização com o seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões que afetam a empresa no longo prazo, especialmente em decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir (2008, p. 39.)

Para a elaboração inicial utilizou-se as ferramentas de diagnósticos feitas da análise de mercado e das expectativas das partes interessadas a partir da pesquisa, por intermédio dos modelos Fofa, cinco forças de Porter e matriz SWOT e BCG, referentes aos modelos apresentados.

Sobre isto, Kunsch contextualizou:

Uma das técnicas adotadas para fazer a análise ambiental externa e interna é a chamada swot. As organizações a empregam no processo de planejamento estratégico para analisar e avaliar suas condições competitivas em relação ao ambiente. Isto é, identificam quais seus pontos fortes (strengths) e fracos (weakness) no contexto do seu ambiente interno (2003, p. 234).

Em seguida questionou-se sobre quem compõe o grupo de elaboração deste processo. Todos informaram que participam da elaboração do P.E. diretores (médicos), diretoria executiva (presidente e vice), gerentes das sete diretorias, supervisores do serviço próprio, assessorias (orçamentária, relações políticas e jurídica), comitê de qualidade, coordenadores e colaboradores convidados. Observa-se que o dito está de acordo com o que Oliveira (2004) afirma: que a responsabilidade da elaboração do planejamento estratégico, normalmente, é dos níveis mais altos da empresa.

Também se acrescenta que Baggio e Lampert (2010) consideram as seguintes características: “O planejamento estratégico faz parte do relacionamento da empresa com o ambiente externo, [...] necessita da colaboração de todos os diretores e gerentes da empresa para sua efetivação.”

Ao perguntar como é elaborado o planejamento estratégico, os entrevistados respondem todos sob a mesma perspectiva, enfatizando que, após a etapa de diagnóstico, o grupo define os referenciais estratégicos (missão, visão, negócio e princípios) e o modelo de competição. Em seguida é elaborado o Balanced Scorecard (BSC) com objetivos a curto e longo prazos. Para cada objetivo definem-se estratégias e seus responsáveis, e em cada atividade é elaborado um plano de ação no modelo 5W1H. Identifica-se aqui uma ferramenta operacional do plano de ação, que nos foi apresentada por Baggio e Lampert (2010): 5W1H – o quê? Por quê? Como? Quem? Onde? Quando?

Finalizado o processo de elaboração do planejamento estratégico, inicia-se a etapa de disseminação para os grupos de colaboradores, iniciando-se pelos coordenadores. Identifica- se a aplicabilidade do terceiro princípio que Kunsch (2003) propõe para possibilitar o planejamento estratégico:

• Um terceiro princípio está relacionado com a capacitação do executivo principal, responsável pela comunicação, e da equipe que conduzirá o processo. Estes precisam estar preparados e deter conhecimento técnico-científico sobre planejamento estratégico, sobre o campo das ciências da comunicação e, especificamente, sobre relações públicas e

marketing, para inserir os aspectos institucionais e mercadológicos no plano estratégico da comunicação organizacional.

Durante o ano são feitas reuniões mensais para acompanhamento das atividades estratégicas e indicadores além do BSC. Baggio e Lampert (2010) assim conceituam o Balanced Scorecard (BSC): “que possibilita a tradução da visão, da missão e das diretrizes gerais em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que se fazem necessário para a execução da estratégia”. Este modelo inclui quatro perspectivas: finanças, clientes, processo (internos) e pessoas. Pode-se acrescentar aqui o que foi dito pelo entrevistado C: a cada dois anos há o planejamento estratégico sobre uma revisão do instrumento como um todo e anualmente são revisados os objetivos.

No momento em que são inquiridos sobre a forma como chegam as demandas de alterações das estratégias e como são tomadas estas decisões, identifica-se nos três questionados que as demandas de alterações das estratégias já estabelecidas são identificadas por meio do acompanhamento mensal dos indicadores. Como já nos foi contextualizado por Baggio e Lampert (2010), esta ferramenta faz parte do plano de ação. Estes dados são apresentados em reuniões mensais da diretoria executiva, quando são expostos os indicadores das estratégias estabelecidas de acordo com o seu núcleo e classificados em andamento, concluída ou não executada, acrescenta o entrevistado B. O entrevistado ainda ressalta que quando se identifica a necessidade de uma estratégia emergente, em razão de uma demanda extra ao planejado, apresenta-se em reunião para aprovação da diretoria executiva (presidência, conselheiros, diretores e gerentes), pois, assim como o planejamento é elaborado para o ano, há um planejamento orçamentário também para o ano.

O entrevistado A identifica neste momento a importância da interação de todas as áreas neste processo de elaboração e acompanhamento do desenvolvimento das ações dirigidas para que possa haver o progresso das atividades, pois, apesar de serem separadas por setor, estas dependem umas das outras, momento em que as ações não desenvolvidas serão argumentadas, assim como as necessidades extras.

O entrevistado C apresenta como melhor maneira de acompanhar o desempenho das iniciativas das atividades e dos objetivos estratégicos, as reuniões de análise de desempenho (RADs) que a cooperativa já tem estabelecido, porém o mesmo acrescenta que o retorno das manifestações sobre as necessidades de alteração/adequação apresentadas ainda é lento do ponto de vista da gestão organizacional.

Dentro deste processo de planejamento estratégico foi questionado aos gerentes quanto à participação do profissional de Relações Públicas na sua elaboração. A resposta de todos foi não. Os entrevistados A e B apresentaram a participação do profissional responsável pelo endomarketing, pois este acompanha a elaboração do planejamento e ajuda na disseminação das ações definidas. O entrevistado A, porém, acrescenta que, no seu entendimento, quanto mais pessoas da comunicação estiverem inseridas neste processo de acompanhamento de elaboração do planejamento estratégico, melhor será o entendimento e mais eficientes serão as ações de disseminação. O mesmo manifesta que identifica o profissional de Relações Públicas incluído na comunicação e não como um profissional que poderia estar contribuindo enquanto estratégico.

Kunsch (2003) afirma que “É comum a afirmação de que a comunicação tem uma função estratégica de resultados. Isto é, tem de agregar valores e ajudar as organizações a cumprir sua missão e concretizar sua visão.”

Em seguida os gerentes foram questionados quanto às atribuições dos profissionais de RRPP na Cooperativa. As respostas dos entrevistados A, B e C foram de que este profissional tem como função a organização de todos os eventos da Cooperativa para o público externo. O entrevistado C elencou ações, como participação em feiras, patrocínio em congressos e convenções ligados à questão universitária/acadêmica, participação ou comando de eventos, momentos solenes que envolvam a diretoria executiva, inauguração de novos espaços, entre outros.

Em seguida os entrevistados foram questionados quanto a como cada um visualizava que este profissional poderia estar contribuindo no planejamento estratégico. O gerente A ressalta a importância deste profissional, que poderia estar ajudando na elaboração das estratégias de disseminação do plano de ação. O gerente B atribui a importância deste profissional na interlocução feita entre os colaboradores e a diretoria executiva, fazendo com que haja um entendimento. As atribuições feitas pelos entrevistados A e B são afirmadas por Kunsch (2003) quando assevera: “a comunicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico, agregando valores e facilitando, por meio das relações públicas, os processos interativos e as mediações.”

Já o entrevistado C acrescenta que este profissional poderia estar contribuindo em um nível macroestratégico (externo), podendo auxiliar dando melhores noções ao núcleo diretivo,

– grupo decisivo – sobre o comportamento da empresa em âmbito público, social ou comunitário. Esta atribuição nos foi contextualizada por Fortes (2003), que apresenta o que Roberto Simões considera sobre as Relações Públicas, “um processo intrínseco entre a organização, pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ou indiretamente ligada por questões de interesse”. As atividades deste profissional está relacionada aos objetivos maiores da empresa.

Complementando a questão anterior, os gerentes foram questionados se os mesmos consideram digna a participação do relações públicas neste processo de planejamento. Todos responderam que pensam ser importante a participação deste profissional. O entrevistado A ressalta o mérito por ser uma pessoa a mais contribuindo com ideias, que são construídas a partir do “olhar” de RRPP. O entrevistado B diz que este processo está sendo construído dentro da Cooperativa e que este profissional tem bastante espaço a ser “ocupado” na empresa. O entrevistado C destaca que este profissional pode estar promovendo uma leitura por meio da recepção de informações dos diversos públicos e áreas com que a empresa trabalha, auxiliando na adequação do seu comportamento, pois “a nossa organização está disposta e deseja publicamente se relacionar mais, contribuir mais, determinar, criar, estabelecer, reposicionar a sua imagem, a sua marca, então entendo que o profissional possa sim fazer a sua contribuição de maneira bastante significativa para o que é necessário.”

Encerrando a entrevista, os gerentes foram questionados sobre quais eram as expectativas deles quanto ao profissional de Relações Públicas. O entrevistado A explica: “espero que ele consiga agregar na equipe; que este profissional consiga ter um olhar amplo, tanto externo quanto interno”. O gerente B refere-se à interlocução que este profissional faz entre os diferentes públicos da empresa, e o entrevistado C espera um profissional proativo, que pode contribuir com suas leituras privilegiadas de mercado, emitindo pareceres para que a empresa possa tirar melhor proveito possível. Complementando o que os entrevistados referem sobre os profissionais, Fortes (2003) conduz às seguintes expectativas quanto aos relações públicas: possibilitar um comportamento sinérgico; permitir à empresa manter integração com o ambiente; transformar a organização reativa em uma entidade proativa; envolver a participação das diversas esferas da empresa; cristalizar as vantagens competitivas.

As Relações Públicas contribuem decisivamente com as estratégias empresariais quando integram os vários sistemas administrativos e alicerçam as operações que

serão desenvolvidas pelos grupos e indivíduos em uma organização (FORTES, 2003, p. 53).

Nas atividades dos Relações Públicas estão incluídas a pesquisa da segmentação dos públicos de interesse, planejamento, execução, pesquisa sobre as experiências já realizadas, controle e avaliação. Considerando esta a base das atividades do profissional de Relações Públicas, tem-se ainda as questões que influenciam as organizações – questões macroambientais (externas) e microambientais (internas) – sendo essas decisivas para a imagem da empresa.

Pode-se observar, a partir da entrevista feita, que a Cooperativa Médica Unimed Noroeste/RS possui um planejamento estratégico que instrui as atividades da empresa para alcançar os objetivos maiores, que o setor de endomarketing acompanha o processo de elaboração deste planejamento e elabora a interlocução entre os executantes das atividades e o grupo decisivo, e que as atividades do profissional de Relações Públicas estão voltadas a ações externas à Cooperativa, porém observa-se que há, por parte dos entrevistados, uma expectativa de “maior aproveitamento” em relação à posição estratégica na qual este profissional pode estar contribuindo, e ressalta-se que isto implica mudança na estrutura setorial quanto ao lugar hoje ocupado por ele.