Comunicação Social – Relações Públicas
MORGANA CORRÊA DA SILVA
GESTÃO EMPRESARIAL E AS RELAÇÕES PÚBLICAS – ESTUDO DE
CASO UNIMED NOROESTE/RS
Ijuí, RS 2014
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
Comunicação Social – Relações Públicas
MORGANA CORRÊA DA SILVA
GESTÃO EMPRESARIAL E AS RELAÇÕES PÚBLICAS – ESTUDO DE CASO UNIMED NOROESTE/RS
Monografia apresentada ao curso de Comunicação Social – Relações Públicas – da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), como requisito parcial para conclusão do curso.
Orientadora: Professora mestre Marcia Formentini
Ijuí, RS 2014
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – Unijuí
Comunicação Social – Relações Públicas
MORGANA CORRÊA DA SILVA
GESTÃO EMPRESARIAL E AS RELAÇÕES PÚBLICAS – ESTUDO DE CASO UNIMED NOROESTE/RS
Aprovada em julho de 2014.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Noili e Oreste Corrêa da Silva, por terem me proporcionado a oportunidade de estudo; pelo amor, carinho e paciência incondicional.
À minha irmã Sabrina, que esteve ao meu lado durante todo o processo de formação, e muitas vezes me instigou, me ajudou nas minhas escolhas e me acolheu nos momentos de angústia.
Às minhas amigas, em especial à Jassiara Morais, que, mesmo distante, me apoiou em todos os momentos.
À minha orientadora Marcia Formentini, por acreditar em mim e por sua dedicação, investimento e paciência.
Aos meus professores, em especial ao André Gagliardi, por todas as oportunidades de aprendizado que me proporcionaram.
Às minhas colegas de trabalho, especialmente minha coordenadora enfermeira Marciléia Bortolini Buligon, que me proporcionou a flexibilidade das minhas atividades no setor.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 6
1 COMPOSIÇÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ... 7
1.1 Cultura ... 7
1.2 Cultura Organizacional ... 9
1.3 Comunicação Empresarial ... 10
2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICA E AS ATIVIDADES DOS RELAÇÕES PÚBLICAS ... 16
2.1 Planejamento Estratégico e as Relações Públicas ... 25
3 CONTEXTO E ANÁLISE DA PESQUISA ... 32
3.1 Metodologia ... 32
3.2 Ambiente da Pesquisa ... 33
3.3 Análise e Interpretação dos Dados ... 34
3.4 Proposições da Pesquisa ... 39
CONCLUSÃO ... 41
REFERÊNCIAS ... 43
INTRODUÇÃO
A proposta deste trabalho é compreender a contribuição estratégica do profissional de relações públicas na gestão empresarial. Utilizando-se de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, será apresentada a estruturação da comunicação empresarial e as atribuições estratégicas do profissional de relações públicas.
O processo de comunicação empresarial e as atividades do profissional de relações públicas estão diretamente inseridos no processo de estruturação, planejamento e execução da gestão organizacional.
Para entendermos a estruturação da comunicação empresarial, é necessário compreender primeiramente a cultura organizacional. Este será, portanto, o assunto do nosso primeiro Capítulo, que está estruturado na contextualização de cultura e de cultura organizacional e a relação desta com o processo de comunicação empresarial.
No segundo Capítulo é abordada a evolução do processo de comunicação, tornando-o objetivo, visando a entender as atribuições do profissional de relações públicas na comunicação empresarial e, mais especificadamente, a sua contribuição estratégica no processo de elaboração do planejamento estratégico empresarial.
Para melhor entendermos o processo da relação da cultura organizacional, comunicação empresarial e planejamento estratégico com as atividades dos relações públicas, foi realizado um estudo de caso, constituindo, assim, o terceiro Capítulo, que apresentará as atribuições e as contribuições do profissional de relações públicas na Cooperativa Médica Unimed Noroeste/RS.
O presente trabalho é finalizado com palavras de conclusão, as referências bibliográficas e o anexo.
1 COMPOSIÇÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Para entendermos o processo de comunicação empresarial precisamos compreender alguns aspectos fundamentais no âmbito organizacional. Para tanto, abordaremos neste Capítulo o que consideramos relevante sobre cultura e cultura organizacional, elementos importantes da comunicação empresarial.
1.1 Cultura
Para entendermos a concepção de cultura organizacional precisamos compreender primeiramente o conceito de cultura. A palavra cultura provém do latim cultura, não necessitando de tradução para o português, sendo empregada para designar o ato ou efeito de cultivar. Entende-se que a cultura precisa ser “cultivada”, pois a consequência deste processo, caso contrário, é que a cultura nasça, cresça e decline. Assim como ela, a cultura organizacional precisa ser cultivada pelos que compõem a organização.
Como, portanto, o processo de cultivar é cíclico, contínuo e sofre mudanças pelas influências do ambiente em que está inserido, o conceito de cultura não é estático, pois também está submetido às variáveis do tempo e espaço.
Kroeber, citado por Marchiori (2008, p. 66), assevera: “além de cultura ser aprendida e compartilhada, também é variável, plástica, carregada de valores, pessoal e anônima.” Para Benedict (apud Marchiori, 2008), “dá prioridade à interpretação dos padrões que caracterizam e marcam a distinção dos diferentes grupos”, apresentando cultura como um indivíduo, um padrão consistente de pensamento e ação, configurando-se, assim, em um interessante conflito entre o indivíduo e a própria cultura.
Sendo assim, conforme Marchiori (2008, p. 66):
Para entendermos um processo cultural, conhecendo o significado de um determinado comportamento, é necessário estudar a cultura vivenciada pelas pessoas, avaliando seus hábitos e pensamentos, e as funções de suas instituições (...). Assim, parece que o estudo da cultura exige realidades concretas; não dá para imaginarmos uma realidade: a cultura é essa realidade.
Ao que Marchiori (2008) compreende sobre o processo cultural pode-se acrescentar o que a autora nos traz como cultura, sendo um processo compartilhado conforme Kroeber (apud Marchiori, 2008), e como um processo educativo segundo Mead (apud Marchiori, 2008).
Sob a mesma perspectiva, Pires e Macêdo (2006) referem-se em seu artigo ao conceito de Hall (apud Pires e Macêdo 2006): “A cultura possui três características: ela não é inata, e sim aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do homem” (p. 84).
Marchiori (2008, p. 66) considera que “é a cultura, e não a biologia, que determina as respostas humanas para as transições de vida,” a partir do que Mead (apud Marchiori 2008) se refere também à cultura como um processo educativo, de transmissão de valores entre indivíduos e sociedade.
Edward Sapir, citado por Marchiori (2008), com uma visão diferente apresenta que a relação entre o indivíduo e a cultura é formada pela linguagem. Assim, o indivíduo constrói culturas em suas ações e palavras, não sendo apenas uma investigação a respeito de como as pessoas falam, mas como a existência cultural é criada.
Para Edward Sapir (apud Marchiori, 2008), a cultura é formada pela linguagem. Acrescenta-se aqui o que referindo-se a Beyer e Trice (apud Curvello 2012, p.29), destaca: “para criar e manter a cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros das organizações de uma forma tangível”. Afirma-se, assim, a importância da linguagem esclarecida para a estruturação de uma cultura.
Marchiori (2008) faz referência a Malinowski. Interessado na complexidade da vida social, o autor direcionou seu trabalho para a discussão de como a cultura vai ao encontro das necessidades específicas dos indivíduos, enquanto Radckuffe-Brown (apud Marchiori, 2008) interessou-se pela perspectiva de que a cultura atende às necessidades da sociedade, tendo seu interesse predominante na concepção de estrutura social – diretamente observável, diferente da visão de cultura tomada absolutamente.
Em uma abordagem mais contemporânea, Marchiori (2008) faz referência ao antropólogo americano Clifford Geertz (2001), que apresenta uma nova abordagem sobre cultura, tendo sido referência para a maioria dos antropólogos. Segundo Geertz (apud Marchiori, 2008 p.70), cultura “é um sistema de concepções expressas herdadas em formas simbólicas por meio das quais o homem comunica, perpetua e desenvolve seu conhecimento
sobre atitudes para a vida”, tendo a função da cultura, na concepção do autor, “importante significado para o mundo, tornando possível seu entendimento”.
Conforme as perspectivas que foram apresentadas pelos antropólogos quanto ao conceito de cultura, segundo Marchiori (2008, p. 72), em resumo:
(...) o conceito de cultura pode ser entendido como um processo intelectual de desenvolvimento de uma pessoa, ou mesmo a vida como um todo de um grupo, de pessoas ou da sociedade. Esse processo engloba necessariamente um entendimento comum de significados, credibilidade e valores entre pessoas que, de alguma forma, se sintam próximas e integradas.
Pode-se afirmar que a cultura não é algo estático e não tem seu conceito definido. A cultura está em uma constante mudança, em ressignificação, em virtude do simples fato das influências sofridas pelos meios que a compõem. Dando sequência à abordagem da composição da estruturação da comunicação empresarial, vamos entender a complexidade da cultura organizacional.
1.2 Cultura Organizacional
De modo geral, cultura organizacional refere-se ao conjunto de normas, padrões e condições que define a forma de atuação de uma organização ou empresa. É necessário, porém, entendermos o conceito de cultura organizacional.
Tendo a cultura organizacional suas raízes na antropologia, Schein, citado por Rosa (2002), apresenta um conceito considerado mais rico e abrangente,
A cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e adaptação interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas (ROSA, 2002).
Schein, agora citado por Curvello (2012, p. 30-31), faz referência aos três níveis nos quais a cultura organizacional pode ser apreendida,
O nível dos artefatos visíveis (ambiente, arquitetura, leiaute, padrões de comportamento, vestuários, documentos); o nível dos valores que governam o comportamento das pessoas (valores manifestos em entrevistas, relatos); o nível dos pressupostos inconscientes (como os membros percebem, pensam, sentem, a partir
de valores conscientemente construídos e que gradualmente são absorvidos pelo inconsciente).
Rosa (2002) também se refere ao conceito de cultura organizacional relacionado à identidade da organização elaborado por Fleury e Fischer (apud Rosa, 2002):
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (2002, np).
Para Rivera (1994, p. 38), citado por Rosa (2002), cultura “É um conjunto de valores implícitos que ajudam as pessoas na organização a entender quais as ações são consideradas aceitáveis e quais são consideradas inaceitáveis”, posto que este pode ser julgado como um conceito que, em âmbito empresarial, seja de compreensão de todos.
Pode-se então entender a complexidade que compõe a cultura organizacional, identificando que não se tem uma cultura estática; ela é dinâmica, sofre influências do contexto em que a empresa está inserida, de quem as compõem e dos interesses dos gestores.
Para a significação deste processo de estruturação de uma cultura organizacional, portanto, identifica-se a necessidade de ferramentas de comunicação, pois, além de gestores administrativos, é necessário um processo interno e externo de comunicação, sendo esta uma das atividades desenvolvidas pelos profissionais de relações públicas que compõem a comunicação empresarial, assunto que será contextualizado a seguir.
Também, a partir do que nos foi exposto sobre o assunto, identifica-se aqui a base do planejamento estratégico, pois, no momento em que se tem estruturada a cultura organizacional, desenvolve-se seus objetivos, missão, visão, valores, o que abordaremos adiante.
Quanto às culturas organizacionais, o estudo sobre seu conceito será infindável, pois, como já apresentado, estamos vivendo uma contemporaneidade dinâmica, tornando impossível a limitação sobre o que a compõe.
1.3 Comunicação Empresarial
Verificou-se que para estruturar uma comunicação empresarial necessita-se de uma cultura organizacional sólida, pois, assim como base do planejamento estratégico, assunto que logo mais será abordado, também serve de base para a estruturação das atividades/ações da
comunicação empresarial, pois ambos se completam. A cultura organizacional geral, os moldes a serem cultivados e a comunicação empresarial mantêm a sua existência.
Sendo assim, Moraes (2013, sp), em seu artigo, considera como conceito de Comunicação Empresarial “toda a forma de manifestação: oral, escrita, simbólica ou gestual e eletrônica” e acrescenta o conceito de Tavares (apud Moraes, 2013), que ressalta a importância de a comunicação ser a base da existência da empresa, sendo primordial o seu planejamento,
Comunicação Empresarial é a comunicação existente entre a organização (empresa privada, empresa pública, instituições, etc.) e os seus públicos de interesse: cliente interno ou funcionário da organização, fornecedores, distribuidores, clientes, prospects, mídia e sociedade geral (Moraes 2013, np).
Marchiori (2006) citado por Moraes (2013, np), traz-nos a perspectiva do conceito que relaciona a comunicação “a aspectos interpessoais, organizacionais e sociais e que esta amplitude tem funções e disfunções que variam de acordo com os arranjos organizacionais. Devem ser concebidas como processos, pessoas, mensagens, significados e propósitos.”
Também se refere ao que Pimenta (apud Moraes 2013, np) considera quanto à comunicação empresarial: “caracteriza-se como sendo o somatório de todas as atividades de comunicação da empresa. É vista como multidisciplinar, envolvendo métodos e técnicas de relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda, promoção, pesquisa, endomarketing e marketing”.
Conforme Bueno (2003), o conceito de Comunicação Empresarial no Brasil teve cinco grandes momentos, desde sua tímida formação à consolidação como insumo estratégico.
A Comunicação é o espelho da cultura empresarial e reflete, necessariamente, os valores das organizações. Se eles caminham para valorizar o profissionalismo, a transparência, a responsabilidade social e a participação, a Comunicação se orienta no mesmo sentido (BUENO, 2003, p. 4).
Antes da década de 70 do século 20, poucas eram as empresas que tinham as atividades de Comunicação como algo importante, pois neste período estas eram exercidas por profissionais de outras áreas, sendo as atividades de comunicação fragmentadas e sem que tivessem um departamento, estando ligadas ao setor de Recursos Humanos, que impunha limitações conceituais, filosóficas e doutrinárias. Ressalta-se que nesse período a
comunicação estava diretamente relacionada à propaganda/publicidade que vigorava no rádio e na mídia impressa, ganhando formas na televisão.
Esta fase coincide com a implantação dos primeiros cursos de Comunicação no Brasil. Isso explica o fato de se dispor, na época, nas empresas ou entidades, de um número pouco significativo de profissionais da área: eles ainda estavam por vir, o que só aconteceria, efetivamente, a partir dos anos 1970 (BUENO, 2003, p. 5).
Na década de 70 surgem, pouco a pouco, os primeiros profissionais da área de Comunicação, o que causou algumas mudanças quanto à introdução de uma cultura de comunicação empresarial. A maioria das empresas de médio e grande porte recrutam profissionais para desempenhar atividades específicas da área de Comunicação. Começa aqui a dar seus primeiros passos a literatura com contribuição decisiva das universidades, apesar de que os primeiros trabalhos se limitavam a considerar as atividades isoladamente, porém, após alguns eventos, em que teve destaque a Aberje, Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, “passam a contemplar temas afetos a esta realidade e uma massa crítica começa a ser formada” (BUENO, 2003, p. 5).
Nos anos 80 a Comunicação Empresarial teve o impulso que faltava, ganhando status nas organizações e passando a ser, efetivamente, um campo de trabalho, o que atraiu profissionais de todas as áreas. Com os egressos das faculdades/cursos de Comunicação, emergiu o jornalismo empresarial e as atividades das Relações Públicas, com a vigência dos regimes democráticos que exigiu nova postura das organizações.
Os profissionais da área já haviam percebido que o campo era maior do que a simples edição de house-organs, a organização de eventos e a realização de algumas campanhas internas. Nos recém-criados cursos de pós-graduação em Comunicação, as dissertações e teses sobre a área começavam a se multiplicar, assim como os eventos, que agora já se referiam à Comunicação Empresarial em seu sentido maior (BUENO, 2003, p. 6).
Ainda na década de 80, com o início das atividades da Rhodia1 e a elaboração de sua Política de Comunicação Social, esta foi a primeira empresa a tornar público o seu projeto de comunicação, sendo o primeiro best-seller da área e o primeiro case bem-sucedido de transparência e de compromisso com o exercício da Comunicação Empresarial em nosso país.
Margarida Kunsch (2003) debate sobre a comunicação organizacional no Brasil e as mudanças consequentes da guerra fria em 1989, fomentada pela nova geopolítica, principalmente em decorrência da globalização e da revolução tecnológica da informação e da
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comunicação, fazendo com que as organizações tivessem de enfrentar um novo cenário – a competitividade mercadológica.
Todas as transformações decorrentes do processo de mudança fizeram com que o comportamento institucional das organizações passasse a considerar a comunicação de outra maneira. Assim como as habilitações separadamente tiveram uma importância fundamental após a Revolução Industrial, Kunsch (2003) destaca que “a comunicação organizacional no sentido corporativo começou a ser encarada como algo fundamental e como uma área estratégica”. Neste momento percebia-se que ações isoladas de comunicação e marketing não seriam suficientes para atender os mercados competitivos, os públicos exigentes e as opiniões públicas vigilantes.
Nos anos 90, segundo Bueno (2003), o conceito de Comunicação Empresarial se adequou, passando a ser estratégico para as organizações, o que significa estar diretamente vinculado aos negócios e também a ser comandado por profissionais com visão abrangente, deixando de ser um conjunto de atividades fragmentadas para estruturar um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com seus diversos públicos. Estas mudanças acarretaram um novo perfil para a área, demandando planejamento, recursos, tecnologia e profissionais capacitados. Da mesma maneira que estimulou as empresas e entidades a assumirem uma autêntica cultura de comunicação e atendimento, consequentemente ampliou a valorização dos públicos internos, inserindo atributos fundamentais como profissionalismo, ética, transparência, agilidade e exercício pleno de cidadania.
Atualmente, a Comunicação Empresarial tornou-se um elemento importante do processo de inteligência empresarial. Ela se estruturou para desfrutar “das potencialidades das novas tecnologias, respaldar-se em bancos de dados inteligentes, explorar a emergência das novas mídias e, sobretudo, maximizar a interface entre as empresas, ou entidades, e a sociedade” (BUENO, 2003, p. 8). Hoje, as atividades da Comunicação Empresarial estão à frente, em posição de destaque no organograma, gerenciando conhecimento e estratégias para que as empresas e entidades não apenas superem conflitos, mas atuem preventivamente.
Ainda sob uma avaliação de Bueno (2003), a Comunicação Empresarial encaminha-se a assumir por inteiro a perspectiva da chamada comunicação integrada, com uma articulação entre os vários setores/áreas e profissionais que exercem atividades de comunicação nas empresas ou entidades, fazendo com que as atividades mercadológicas e institucionais não sejam percebidas como distintas, mas, sim, ligadas ao negócio, à visão e à missão da organização. Em razão dos seus objetivos imediatos, definidos como formação de imagem e
venda de produtos e serviços, porém, nos anos 70 e 80 chegaram a ser vistas de modo equivocado.
Portanto, é necessário que o mix global de comunicação em uma empresa ou entidade seja definido com base em uma política comum, com valores, princípios e diretrizes que se mantenham íntegros e consensuais para as diversas formas de relacionamento com os seus públicos de interesse (BUENO, 2003, p. 9).
Aos profissionais que compõem a comunicação empresarial exige-se o conhecimento do mercado em que a organização está inserida, dos perfis dos públicos com quem ela se relaciona e dos canais que ela utiliza para a prática do relacionamento. Kunsch (2003) refere-se a este processo como refere-sendo,
um processo relacional entre indivíduos, departamentos, unidades e organizações. Se analisarmos profundamente esse aspecto relacional da comunicação do dia-a-dia nas organizações, interna e externamente, perceberemos que elas sofrem interferências e condicionamentos variados, dentro de uma complexidade difícil até de ser diagnosticada, dado ao volume e os diferentes tipos de comunicação existente, que atuam em distintos contextos sociais (p. 71).
Ressalta-se que o comunicador empresarial não pode se limitar em apenas executar tarefas e sim em estar em sintonia com os processos de gestão, com as novas tecnologias, tendo capacidade de mobilizar pessoas e integrar equipes para a realização de um objetivo comum.
Enfim, espera-se – e retribui-se com a remuneração adequada – que o comunicador empresarial seja efetivamente um gestor, capaz de traçar estratégias, fazer leituras do ambiente interno e externo e agir, de modo proativo, criando espaços e canais para um relacionamento sadio com os públicos de interesse da organização (BUENO, 2003, p. 12).
Neste espaço não há lugar para comportamentos que desviem a ética e afrontem os interesses dos públicos de maneira geral. A empresa deve se regular por uma comunicação verdadeira, refletindo aquilo que realmente é.
A transparência é a arma das organizações modernas, pois estabelece uma relação de confiança com os seus públicos; deve, portanto, ser a tônica de seu esforço de comunicação. Não praticá-la significa desrespeitar os públicos com quem se relaciona, o que leva, mesmo em curto prazo, a abalos, que podem ser fatais, em sua reputação (BUENO, 2003, p. 13).
Considerando o que nos foi contextualizado sobre o desenvolvimento do processo de comunicação empresarial, entendem-se as dificuldades enfrentadas pelos primeiros profissionais da área, pois os países e empresas estavam ainda sob consequência da revolução
industrial, quando artesãos foram substituídos por máquinas, com o propósito de maior produção, menos gastos e mais lucros.
Vive-se uma nova organização de comunicação empresarial, não sendo apenas um profissional, mas mais um setor que compõe as empresas e organizações, inserido em uma política e cultura organizacional que as administra.
Toda esta evolução faz com que hoje tenhamos a identificação de um novo perfil de profissional de comunicação; um profissional que atua de forma integrada em sua equipe e na sua empresa. Para entendermos esta integração referida, no próximo Capítulo vamos abordar a relação entre as atividades dos relações públicas com a gestão empresarial.
2. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICA E AS ATIVIDADES DOS RELAÇÕES PÚBLICAS
Após compreender a estruturação da cultura organizacional e a sua relação com a comunicação empresarial, vamos abordar a integração deste processo com as atividades dos profissionais de relações públicas.
Dentro de toda esfera organizacional se faz presente a necessidade de comunicar-se com os diversos públicos que compõem a empresa, sendo este um elemento vital para a mesma. Esta atividade define e determina as condições da sua existência e a sua direção. Identifica-se nesta demanda as atividades desenvolvidas pelo profissional de Relações Púbicas, um gestor deste canal de comunicação.
Conforme Kunsch (2003, p. 69), “o sistema comunicacional é fundamental para o processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo. Este é o primeiro aspecto a ser considerado quando se fala em comunicação organizacional.”
Afirmando a importância da comunicação na organização, Kunsch (2003, p. 69) alerta,
Interdependentes, as organizações têm de se comunicar entre si. O sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, entrará num processo de entropia e morte. Daí a imprescindibilidade da comunicação para uma organização social.
Sob uma perspectiva histórica, por várias décadas os profissionais de relações públicas, enquanto assessores, auxiliaram as empresas em outras atividades relacionadas à comunicação. Segundo Argenti (2006, p. 50), “Na década de 1960, por exemplo, não era raro encontrar executivos de relações públicas preparando discursos, relatórios anuais e boletins das empresas”. A maioria dos trabalhos, porém, envolvia lidar com mídia impressa; então, muitas empresas contrataram ex-jornalistas para lidar com a tarefa, transformando-os em assessores de imprensa.
Argenti (2006) ressalta a importância de alguns grandes profissionais que “ajudaram a função de RP a se transformar, a partir de suas raízes jornalísticas, em uma profissão mais refinada e respeitada” – como Ivy Lee, Edward Bernays, David Finn, Harold Burson, Howard Rubenstein e John Graham.
Na década de 70 passou-se a exigir mais do que a simples função de RRPP interna, chamada de antiga função, complementando-se pela consultoria externa. Algumas crises empresariais levaram a esse desfecho, Argenti (2006) afirma,
Assim, à medida que empresas, individualmente, e setores internos das indústrias eram cada vez mais investigadas, a antiga função de relações públicas perdeu a capacidade de lidar com mídia. (...) O foco então mudou para a estruturação desses novos departamentos de forma eficiente a fim de encaixar a comunicação na infra-estrutura corporativa existente.
Marchiori (2008) refere-se a este período como sendo nas décadas de 60, 70 e 80, quando a comunicação organizacional era tida como uma atividade mecânica, estática, que podia ser observada, tangível, medida e padronizada. Preocupavam-se com a função formal e informal e com resultados práticos, deixando de observar os contextos em que as organizações estavam inseridas.
Scrofernecker (2006) também faz referência a dois períodos da comunicação – 1900-1970 – quando os diferentes conceitos e teorias desenvolviam-se a partir da Doutrina Retórica Tradicional, na Teoria das Relações Humanas e na Teoria da Gestão Organizacional. O segundo momento – 1970 – até o presente, destaca abordagens teóricas na Teoria Moderna ou Empírica, na Teoria Naturalista e na Teoria Crítica.
Assim como eventos globais, tendências econômicas afetam as decisões sobre a estrutura da comunicação de uma organização, enquanto no âmbito da descentralização estão sendo muito consideradas as ameaças quanto à segurança e às dificuldades econômicas. Em situações de orçamentos reduzidos, Argenti (2006, p. 54) conclui que “(...) delegar tarefa é duplamente importante porque a incerteza econômica também pode forçar o departamento de comunicação a lidar com atividades que geralmente seriam terceirizadas para uma agência de relações públicas.”
Dentro deste processo de comunicação, além das influências dos públicos, Torquato (apud Kunsch 2003) assevera quando o processo comunicacional estruturado possibilita relações convenientes entre microssistema interno e macrossistema social. Também menciona estudar a concorrência e analisar as pressões do meio ambiente, apontando o aperfeiçoamento organizacional.
Argenti (2006) apresenta-nos outro detalhe que compõe a comunicação empresarial: o envolvimento e o acesso dos responsáveis seniores da comunicação empresarial com os diretores executivos. Em pesquisa realizada constatou-se que um alto porcentual de tempo dos diretores executivos é direcionado à comunicação; em geral aos seus planos estratégicos, missão, iniciativas operacionais e envolvimento comunitário (interno e externo).
Scrofernecker (2006), porém, considera a comunicação um processo relacional, a relação que envolve o processo, emissor-receptor, tendo seus efeitos recíprocos à medida que se comunicam. A importância, todavia, que as organizações atribuem ao setor é relativo, conforme Hall (apud Scrofernecker 2006, p. 49): “sua importância varia conforme o lugar para onde se olhe numa organização e conforme o tipo de organização que esteja sendo estudada.”
Com todo esse envolvimento direto dos diretores executivos e a importância da ligação direta com a estratégia geral da empresa, pode-se utilizar as palavras de Argenti (2006) para explicar no que isso interfere:
Tudo isso implica que o CEO deve ser a pessoa mais envolvida no desenvolvimento da estratégia geral de comunicação e na transmissão de mensagens consistentes para o público-alvo. Em termos ideais, a comunicação empresarial terá uma linha direta com o CEO. (...) Mesmo que as linhas hierárquicas no papel não sigam diretamente para o CEO, o chefe da comunicação empresarial deve ter acesso aos mais altos níveis da gerência sênior e esses executivos precisam acreditar no valor e na necessidade da comunicação empresarial como um meio para alcançar as metas corporativas. Sem essa conexão a comunicação será menos eficaz e muito menos poderosa (p. 57).
Argenti (2006, p. 58) faz referência ao chefe do programa de Pós-Graduação em Relações Públicas da Annenberg School of Communication da Universidade do Sul da Califórnia, Gerald Swerling:
observou que o maior reconhecimento das comunicações e das relações públicas por parte da alta gerência na última década fez com que um número crescente de CEOs exigisse que houvesse profissionais de RP no conselho de planejamento estratégico para novos produtos e iniciativas.
Pode-se dizer então que a comunicação empresarial não é apenas formada por comunicadores profissionais; ela deve estar sob e junto a um respaldo dos gestores da empresa.
A relação entre comunicação empresarial e diretorias executivas é a linha horizontal de comunicação apresentada por Argenti (2006). Kunsch (2003) considera que, apesar de estarmos vivendo o século 21, muitas organizações não mudaram seus comportamentos, empregando ações de comunicação tradicionais.
Argenti (2006, p. 59) afirma que para o desenvolvimento do setor “O melhor enfoque para desenvolver a comunicação empresarial é começar com suas questões mais globais e estratégicas e depois passar para os aspectos mais restritos”.
O processo de comunicação empresarial interno identificado por Argenti (2006) é afirmado por Kunsch (2003), pois este deve ser “um setor estratégico, agregando valor e facilitando, por meio das relações públicas, os processos interativos e as mediações”.
Argenti (2006) refere que Riel, citado por Oliveira e de Paula (2007), em seu estudo confirma a transformação:
Diretores de comunicação organizacional não são meros condutores de informação; eles desempenham o papel de assessores estratégicos da gerência. A comunicação, junto com a gestão financeira, a gestão de produção e a gestão de recursos humanos, espera contribuir para o alcance dos objetivos da empresa (p. 17).
A comunicação interna é uma colaboração de esforços dos setores de comunicação empresarial e recursos humanos, por envolver pacotes de benefícios para os funcionários visando os objetivos estratégicos da empresa. Segundo Argenti:
Cada vez mais, as empresas têm garantido que seus funcionários entendam as novas iniciativas de marketing comunicadas externamente e unido a força de trabalho em torno de metas e estratégias comuns corporativas. Esse tipo de comunicação requer a especialização de profissionais experientes em sintonia com a alta gerência e o processo de estratégia empresarial (2006, p. 65).
Para Kunsch (2003, p. 154), comunicação interna seria “um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas de comunicação institucional e até de comunicação mercadológica”, sendo este planejamento constantemente avaliado, não acontecendo de forma ocasional.
Pode-se considerar também o conceito de comunicação interna elaborado pela Rhodia e referenciado por Kunsch (2003): “A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis” (RHODIA, 1985).
Acrescenta-se ainda que a autora considera que a comunicação interna deve ser como uma “área estratégica, incorporada no conjunto da definição de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização.” Isto, porém, deve ser de total entendimento da cúpula diretiva, profissionais responsáveis pela execução e gerentes internos.
Argenti (2006) ressalta a importância dos funcionários enquanto público: “devido à indefinição das fronteiras entre diferentes públicos, as empresas precisam reconhecer que os funcionários também podem representar investidores e membros de grupos de ação comunitários – tornando a comunicação cuidadosa ainda mais fundamental” (p. 66).
Pode-se afirmar, a partir do que foi apresentado, que a comunicação empresarial não se dá de forma isolada em uma empresa; ela está diretamente relacionada à cultura empresarial, estratégias de comunicação e estratégias da empresa, necessitando para sua desenvoltura um acesso direto aos diretores executivos, pois são os responsáveis pelas decisões estratégicas. Da mesma maneira, o setor de comunicação empresarial pode estar auxiliando de modo direto na elaboração das estratégias da empresa e contribuindo na construção da cultura empresarial.
Quanto aos profissionais responsáveis pela comunicação empresarial, não se pode esperar trabalhar pontualmente a sua função, pois, conforme as subfunções apresentadas, se identifica a necessidade do profissional de relações públicas em cada uma delas para auxiliar a empresa no seu desenvolvimento.
Complementando o que Argenti (2006) nos traz referente à comunicação empresarial, Ivone Oliveira e Maria de Paula (2007) e Margarida Kunsch (2003) argumentam também a relação entre comunicação empresarial e gestão empresarial com a função estratégica dos profissionais de Relações Públicas.
Uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a ampliação do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial, de modo a auxiliar as organizações a promover e revitalizar seus processos de interação e interlocução com os atores sociais, articulados com suas políticas e objetivos estratégicos (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 39).
Para melhor entender a dimensão estratégica da comunicação organizacional são necessárias algumas referências conceituais do campo da administração sobre estratégias organizacionais. Intensas mudanças decorrentes da internacionalização do mercado, avanço tecnológico, movimentos sociais e políticos na década de 60, originaram nos Estados Unidos
o conceito de estratégias organizacionais. As empresas diretamente afetadas pelo período vivido “passaram a buscar instrumentos capazes de identificar e analisar cenários, antecipando-se para criar opções de vantagem competitiva e, assim, lidar e se relacionar com o ambiente externo” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 39).
O conceito de gestão estratégica elaborado a partir da década de 60 embasou-se na metodologia de planejamento estratégico, possuindo características rígidas e formais e tendo foco na elaboração de planos e definição de posicionamento competitivo. Outra característica forte era a formulação centralizada na alta administração, tendo suporte de especialistas nesta área.
A partir da década de 80 o conceito de metodologias de gestão estratégica se alterou seguindo várias escalas de pensamento, linhas teóricas e modelos com diferentes abordagens. “No entanto, a maioria converge no sentido de situar estratégia como um processo amplo e não linear, no qual o planejamento formal constitui um entre muitos instrumentos de formulação de estratégias” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 40).
Em um período marcado por contínua insatisfação, por mudanças e por complexidade, a elaboração de estratégias organizacionais passa a contemplar metodologias de “análise de cenários, de escolhas e de tomada de decisões envolvendo processos, conduta, posicionamento e ações da organização para convivência e adequação ao ambiente externo e geração de vantagem competitiva” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 40).
Para acrescentar ao entendimento, diferencia-se estratégia de planejamento estratégico com o destaque dado por Wood (apud Oliveira e de Paula 2007, p. 40): “a estratégia de uma empresa é mais do que seu planejamento estratégico, vai muito além de um processo racional e estruturado com começo, meio e fim...”. Para Wood (apud Oliveira e de Paula 2007, p. 40) “essa diferença relaciona-se à capacidade de a organização „ler‟ o que está acontecendo na sociedade, agir em função dessa realidade e criar o futuro, ao invés de atuar com previsões”. O autor ressalta que estratégia é também “um padrão de comportamento, algo que se constrói ao longo da história da empresa, algo com raízes no passado”.
Na década de 90, conforme Valderba (apud Oliveira; de Paula 2007,p.41), o conceito de estratégia também evoluiu para o desenvolvimento de habilidades de aprendizagem diferenciadas em toda a organização e de uma visão empreendedora, como fontes potenciais de competitividade. Destaca-se também um constante aperfeiçoamento de “metodologias de leitura de cenários e de modelos de geração de vantagem competitiva, além de mecanismos para prover sentido aos ambientes em as que organizações estão inseridas”.
Nesta direção em que o conceito evolui, consolida-se a ideia de pensamento estratégico e metodologias para o desenvolvimento de estratégias compartilhadas, apresentando direções com foco de longo prazo, direcionado para a geração de várias fontes de criação de valor para a organização e para os atores sociais envolvidos com ela.
Whittington (apud Oliveira; de Paula 2007, p.40-41) ressalva quanto à efetivação compartilhada, sendo uma significativa transformação na elaboração e estabelecimento de estratégias empresariais, considerando-se um avanço do modelo de planejamento centralizado e profissionalizado dos anos de 1960 e 1970. O autor ressalta: “Mintzberg afirma que o processo de fazer estratégia requer tanto habilidades de planejar estrategicamente – predominantemente analíticas – como habilidades de pensar estrategicamente – com um caráter muito mais sintético”.
Desde a década de 90 a comunicação organizacional, enquanto estratégia e suporte à gestão organizacional, vem sendo muito discutida. Os conceitos existentes de estratégia e metodologia de planejamento estão fundamentados na teoria de gestão estratégica no campo da administração. Nesta produção científica no Brasil, Kunsch (2003) enfatiza que a função estratégica de relações públicas “significa ajudar as organizações a se posicionar perante a sociedade, demonstrando qual é a razão de ser do seu empreendimento, (...) bem como definir uma identidade própria e como querem ser vistas no futuro” (p. 103).
Ivone Oliveira e Maria de Paula (2007, p. 42) apresentam dois aspectos relevantes quanto ao termo gestão estratégica de comunicação que vão ao encontro do que Kunsch (2003) apresenta. O primeiro aspecto é referente à perspectiva da organização: “refere-se ao alinhamento da comunicação com os objetivos e estratégias de negócio e de gestão, destacando sua contribuição para o alcance dos resultados organizacionais.” O segundo aspecto diz respeito à consideração da perspectiva dos atores sociais nas decisões organizacionais. Aqui a comunicação pode atuar como mediadora do ambiente interno e interno.
A comunicação, nesta inserção, exerce o papel de balizadora do ambiente interno e externo, na medida em que permite identificar cenários e considerar a perspectiva dos atores sociais nas decisões, indagando-se sobre o sentido daí decorrente para eles. “Nesse estágio é possível dimensionar o que pode afetá-los ou não, suas expectativas e reações e a abordagem adequada para propiciar a construção de sentido” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 46).
Para haver o envolvimento da comunicação no processo decisório se faz necessário o entendimento da alta administração quanto à função estratégica do processo na gestão organizacional.
Para Oliveira e De Paula, gestão de relacionamento é:
um componente estratégico, uma vez que enfatiza oportunidades de interação e diálogo da organização com os atores sociais, planejadas e conduzidas de forma sistematizada e monitorada. Ressalta-se que essas oportunidades requerem o apoio de meios de informação que favoreçam um permanente e claro posicionamento da organização sobre sua atuação e questões de interesse dos atores sociais a ela ligadas. As oportunidades de relacionamento permitem maior contextualização e aprofundamento de referências sobre decisões e abordagem de dúvidas e questionamentos dos atores sociais em relação à organização (2007, p. 47-48).
Um instrumento para tomadas de decisão de direcionamento de longo prazo que deve fundamentar a estruturação da estratégia de posicionamento e de relacionamento da organização com o ambiente, objetivando articular os fluxos informacionais e relacionais, é o planejamento estratégico.
Em relação a este componente são fundamentais alguns requisitos relacionados à dimensão estratégica da comunicação. O primeiro é de que a elaboração do processo seja com base no planejamento estratégico da organização, sendo analisadas as demandas de diferentes áreas internas, pesquisas de opinião e de percepção dos atores sociais. Também é importante considerar referenciais de diagnósticos de áreas afins, pesquisa de mercado, de clima organizacional e auditorias culturais, entre outras.
Um segundo requisito é uma clara explicação do suporte da comunicação às diferentes frentes de gestão organizacional (gestão de pessoas, mercado, social e demais departamentos), para que cada projeto e ação atendam às demandas e realidades específicas.
O terceiro requisito refere-se à equipe de elaboração de estratégias de comunicação, envolvendo profissionais de outras áreas da organização para a elaboração das mesmas. “Esse compartilhamento é fundamental para contemplar diferentes visões e experiências, bem como variáveis socioculturais do ambiente da organização e perspectivas dos atores sociais” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 49).
Ivone Oliveira e Maria de Paula (2007) nos trazem dois níveis de monitoramento da comunicação organizacional. O primeiro refere-se à qualidade, “aos impactos e aos resultados do processo comunicacional em relação a uma situação inicial, aos objetivos estabelecidos e à
referência de mercado” (p. 50). O segundo nível é a respeito da contribuição da comunicação para o alcance dos objetivos da organização. Para isso se faz necessário estruturar um padrão que considere a definição de indicadores de desempenho do processo, que estejam em sintonia com os objetivos estratégicos da organização e que tenham metodologias de avaliação e mensuração que incluam pesquisas qualitativas e quantitativas, tendo periodicidade estabelecida.
Este monitoramento permite que sejam agregados novos pontos de vista sobre decisões e processos organizacionais a partir do momento em que se tem um acompanhamento de processos e de ambiente permanente.
Buscando delimitar a função dos componentes da dimensão estratégica da comunicação, as autoras se indagam quanto ao papel na construção de sentido no ambiente organizacional, e asseveram:
Ela se dá a partir da gestão dos fluxos informacionais e relacionais que permite o tratamento e contextualização de mensagens relacionadas à atuação da organização, de influências do ambiente nas suas decisões e políticas e de questões de interesse dos atores sociais. As circunstâncias e o contexto da interação possibilitam o surgimento e a construção de novas percepções pelos atores sociais (Oliveira; de Paula, 20007p. 51).
Para confirmar, considerando os cinco componentes apresentados que permitiram entender empiricamente a forma como a comunicação organizacional está diretamente envolvida na estruturação do planejamento estratégico e com as estratégias desenvolvidas pelas organizações, utilizamos as palavras de Oliveira e De Paula (2007): “para os atores envolvidos, a comunicação atua na construção de sentidos, contribuindo para dar significado às decisões e acontecimentos organizacionais.”
Entender o envolvimento das relações públicas na gestão estratégica é basicamente o princípio da ligação da área com o processo de planejamento estratégico, resultando no auxílio da organização e reconhecimento de partes do ambiente que influenciam a missão e os objetivos organizacionais. As partes referenciadas podem ser os públicos estratégicos, que afetam negativa ou positivamente as organizações em virtude dos seus comportamentos.
Conforme Argenti (2006) nos apresenta e nos é acrescentado na perspectiva de Kunsch (2003), Oliveira e De Paula (2007), pode-se identificar a relação direta das atividades desenvolvidas pelos profissionais de Relações Públicas por meio da gestão de comunicação
empresarial com o planejamento estratégico nas decisões tomadas, pois a função dos profissionais da comunicação RRPP não se limita em apenas assessoria e organização de eventos, mas também em fazer apontamentos das consequências que se pode ter e contribuir na elaboração das estratégias, sendo este nosso próximo assunto.
2.1 Planejamento Estratégico e as Relações Públicas
Para entendermos a relação da atuação dos profissionais de Relações Públicas na elaboração e execução do planejamento estratégico, faz-se necessário compreender o conceito e a evolução do processo.
Tendo origem grega, a palavra estratégia significa a arte do geral e também a arte do general, conforme nos mostra Pitteri (2008), que exemplifica a aplicação do planejamento estratégico na área militar: “sempre focalizou a tomada de decisão de risco, o direcionamento eficiente de recursos rumo à realização de objetivos.” Sabe-se, porém, que esta é uma ferramenta de aplicabilidade nos diversos segmentos de gestão.
Sendo assim, foi depois da segunda metade do século 20 e, de forma mais expressiva, após o fim da Segunda Guerra Mundial (1945) quando surgiram ameaças externas, que irrompeu a concorrência acirrada por clientes que se tornaram mais exigentes, fazendo com que as empresas melhorassem sua atuação no mercado, sua produtividade e os processos internos, com a aquisição de novas tecnologias e capacitação de funcionários.
A partir deste marco histórico, segundo Pitteri, “o planejamento estratégico passa, então, a ser a ferramenta de gestão adotada pelas empresas, cuja finalidade principal é buscar o maior número de elementos para diminuir os riscos e as incertezas provenientes do ambiente externo” (2008, p. 27).
A autora também destaca que na gestão empresarial a estratégia tem a intenção de definir o rumo que a empresa deve seguir, podendo ser “considerada uma bússola que mantém a rota no ambiente de incertezas em que atua.” E pode-se acrescentar que: “É uma maneira de se definir a organização, dar sentido às coisas, concentrar esforços e alinhar a estrutura organizacional em torno da estratégia. É um jeito das pessoas compreenderem a empresa e a diferenciarem das outras.”
É o processo de desenvolver a estratégia, ou seja, a relação pretendida da organização com o seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões que afetam a empresa no longo prazo, especialmente em decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir (2008, p. 39).
Acrescentando ao que Pitteri (2008) nos traz conceitual e historicamente, Margarida Kunsch (2003) referencia o surgimento do planejamento estratégico, no fim de 1950 e início de 1960, como uma ferramenta de respostas aos novos desafios enfrentados pelas organizações em um âmbito macroambiental social.
A autora menciona Igor Ansoff, considerado um dos autores clássicos de administração estratégica, trazendo os cinco estágios de turbulência que incentivaram mudanças, revisão e evolução dos paradigmas dos sistemas de gestão do século 20, sendo contextualizado no cenário dos Estados Unidos, dizendo como as organizações deveriam ser planejadas.
De 1990 a 1930 foi um período estável, em que as mudanças eram lentas e superficiais, possibilitando às organizações agir com certo controle sobre os fatos que ocorriam. Ver o futuro com base no passado – assim foi o período reativo: 1930 a 1950. O início dos planejamentos de mudanças e previsões de mudanças foi característico do período proativo: 1950 a 1960.
Já 1970 a 1980 foi um período de intensas mudanças, demandando múltiplos planejamentos e gestões estratégicas por meio de respostas rápidas e flexíveis. A partir de 1990, porém, as mudanças passaram a ser súbitas e urgentes, exigindo administradores criativos e com soluções rápidas – administradores de surpresas. Kunsch (2003) destaca o que Igor Ansoff defende: “É preciso saber administrar surpresas, também no início deste terceiro milênio, quando a incerteza global é uma constante e quase uma regra”. Pode-se considerar mediante esta perspectiva dos cinco momentos da turbulência ambiental, a evolução conceitual que o planejamento estratégico passou.
Quanto à evolução conceitual do planejamento, Tavares (apud Kunsch 2003) apresenta as fases, a primeira ocorrendo em 1950 – planejamento financeiro – sob base da disponibilidade financeira e tendo uma visão restrita ao ambiente interno.
Segunda fase: 1960 – “o foco era posto em projetar o futuro e verificar tendências, a partir de indicadores do presente e do passado.” Projetavam-se objetivos de onde se deveria chegar a longo prazo, sem prever mudanças e descontinuidades.
Por se demonstrar limitado, pois não considerava o impacto causado pelas mudanças ambientais, o planejamento organizacional assume novas características, direcionando-se a caminhos que considerassem as mudanças do ambiente e do mercado. Sendo assim, na década de 70 começa-se a dar atenção ao planejamento estratégico.
Uma das técnicas adotadas para fazer a análise ambiental externa e interna é a chamada swot. As organizações a empregam no processo de planejamento estratégico para analisar e avaliar suas condições competitivas em relação ao ambiente. Isto é, identificam quais seus pontos fortes (strengths) e fracos (weakness) no contexto do seu ambiente interno (KUNSCH, 2003, p. 234).
Contribuindo ainda para a contextualização do planejamento estratégico Baggio e Lampert (2010) consideram as seguintes características: “O planejamento estratégico faz parte do relacionamento da empresa com o ambiente externo, [...] necessita da colaboração de todos os diretores e gerentes da empresa para sua efetivação.”
No entendimento de Oliveira (2004), “Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”. O autor também afirma que a responsabilidade da elaboração do planejamento estratégico, normalmente, é dos níveis mais altos da empresa.
Para execução do planejamento estratégico as empresas possuem duas ferramentas: o plano tático e o plano operacional. Cada uma delas tem suas atividades específicas quando se refere ao tático, que são planos elaborados anualmente. Baggio e Lampert (2010) consideram que
São os planos dos ocupantes dos cargos de nível intermediários (gerentes, chefes de departamento, etc.) da organização. Partem do plano estratégico e das diretrizes anuais da diretoria e estabelecem as condições para a elaboração dos planos operacionais (p. 67).
Ao referirem-se ao plano operacional, também conhecido como plano de ação, defendem que são de responsabilidade dos chefes de setor sobre supervisão dos seus gerentes, e tem a duração de até um semestre. Sobre isto, Baggio e Lampert (2010) declaram que “são os planos dos setores que visam detalhar os planos táticos em forma de atividades a serem realizadas nos setores, com vistas a executar os planos táticos, pois é nos setores que as metas se transformam em ação e resultado.”
Para a execução deste plano de ação as empresas dispõem de algumas ferramentas. Baggio e Lampert (2010) nos apresentam elas: 5W1H (o quê? Por quê? Como? Quem? Onde? Quando?) e BSC – Balanced Scorecard –, “que possibilita a tradução da visão, da missão e
das diretrizes gerais em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que se fazem necessário para a execução da estratégia.” Este modelo inclui quatro perspectivas: finanças, clientes, processo (internos) e pessoas.
A partir daí o planejamento estratégico passou a ser formalizado, identificando-se uma lacuna entre o processo de elaboração e sua efetivação, passando a ser analisado o distanciamento entre os planejadores, consultores e executores. Observa-se aqui a inexistência da área de comunicação no processo de planejamento estratégico.
Kunsch (2003) acrescenta que “É comum a afirmação de que a comunicação tem uma função estratégica de resultados. Isto é, tem de agregar valores e ajudar as organizações a cumprir sua missão e concretizar sua visão.”
Salienta-se aqui, perante a lacuna identificada, a necessidade de as organizações modernas posicionarem-se ante a sociedade e seus desafios da complexidade contemporânea, planejando, administrando e pensando estrategicamente a sua comunicação, não visualizando suas ações isoladas em gerenciamentos de crise e gestão de veículos comunicacionais, sem pensar a relação entre o ambiente e as necessidades do público, sendo indispensável a atuação política e estratégica de relações públicas.
Para possibilitar o planejamento estratégico de comunicação, Kunsch (2003) nos propõe quatro princípios a serem considerados:
• Primeiro, a organização deve ter consciência da importância de fazer o planejamento estratégico como uma metodologia gerencial ou técnica administrativa capaz de direcionar suas atividades com vistas a resultados eficazes que correspondam às demandas e às necessidades do ambiente. [...] Se não existir uma cultura de valorização do planejamento estratégico, para provocar a organização no seu conjunto, não adianta querer fazer um plano estratégico de comunicação isoladamente.
• Em segundo lugar, a área de comunicação/relações públicas precisa ocupar um espaço estratégico na estrutura organizacional. Isto é, deve estar subordinada à cúpula diretiva e participar da gestão estratégica. Se for apenas uma área de suporte ou apoio para atender às necessidades de comunicação, executando tarefas e produzindo veículos comunicacionais, dificilmente conseguirá planejar, pensar e administrar estrategicamente a comunicação numa perspectiva macro, empreendedora e em consonância com a missão, a visão e os valores organizacionais.
• Um terceiro princípio está relacionado com a capacitação do executivo principal, responsável pela comunicação, e da equipe que conduzirá o processo. Estes precisam estar preparados e deter conhecimento técnico-científico sobre planejamento estratégico, sobre o campo das ciências da comunicação e, especificamente, sobre relações públicas e marketing, para inserir os aspectos institucionais e mercadológicos no plano estratégico da comunicação organizacional.
• Por fim, a valorização de uma cultura organizacional corporativa, em que se crie possibilidades efetivas de participação das pessoas, envolvendo-as no processo de formulação do planejamento estratégico, dando-lhes oportunidade de criar, pensar estrategicamente, equacionar as causas dos pontos fracos e dos fortes do ambiente interno e da comunicação organizacional integrada; constitui também um princípio relevante que necessita ser levado em consideração pelas organizações modernas.
Ao encontro do que foi contextualizado sobre planejamento estratégico, Kunsch (2003) ressalta quanto às atividades dos profissionais relações públicas, que são os que trabalham promovendo e administrando relacionamentos e são mediadores de conflitos, utilizando-se de estratégias e programas de comunicação de acordo com diferentes situações reais no ambiente social, além de ter o desafio de gerenciar a comunicação na complexidade da sociedade contemporânea. A autora considera também que seja um desafio constante dos RRPP “contribuir para o cumprimento dos objetivos globais e da responsabilidade das organizações, mediante o desempenho de funções e atividades específicas.”
Em virtude das atribuições aos profissionais da área, Kunsch (2003, p. 90) afirma que “a comunicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico, agregando valores e facilitando, por meio das relações públicas, os processos interativos e as mediações.”
Pode-se, assim, considerar que o campo a ser explorado pelas Relações Públicas é bastante amplo, e, consequentemente, são muitas as exigências que lhe são postas, e as atividades deste profissional se aplicam em qualquer tipo de organização.
Referindo-se ao perfil estratégico do profissional de RRPP, Fortes (2003) nos apresenta a perspectiva da “função administrativa de sustentáculo ao empresário, à cúpula diretiva e aos níveis executivos das empresas, que faz uso da comunicação para obter resultados.” O autor acrescenta o que já foi mencionado sobre a função do profissional. Ele expõe a importância deste profissional no âmbito das relações com seus públicos e as consequências que isto pode acarretar no momento de definir objetivos futuros para serem
alcançados. Sobre isso, Kunsch (2003, p. 104) assegura: “o desempenho da função estratégica dependerá do posicionamento que a área ocupa na estrutura organizacional e da formação e capacitação do executivo responsável pela comunicação.”
Fortes (2003) dispõe o que Roberto Simões considera sobre as Relações Públicas: “um processo intrínseco entre a organização, pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ou indiretamente ligada por questões de interesse”. As atividades deste profissional estão relacionadas aos objetivos maiores da empresa.
Considerando a leitura a partir deste autor, estruturar um processo de Relações Públicas implica posicionar a empresa em direção aos seus objetivos maiores, almejando resultados concretos estabelecidos com antecedência, pois os profissionais, conforme Fortes (2003), conduzem às seguintes expectativas: possibilitar um comportamento sinérgico; permitir à empresa manter integração com o ambiente; transformar a organização reativa em uma entidade proativa; envolver a participação das diversas esferas da empresa e cristalizar as vantagens competitivas, ressaltando que:
Essas condições refletem o modo de pensar estratégico, o que dá origem a uma engenhosidade específica na implementação das tarefas empresariais e sociais, com a organização sempre preocupada com o seu ambiente interno e externo (FORTES, 2003, p. 45).
Em virtude dessas atribuições de gestão de processos de relação entre público e empresas para o êxito da execução de suas atividades, o autor mostra a necessidade de interação dos processos de planejamentos empresariais e dos profissionais de Relações Públicas, para que, no momento da necessidade de um desdobramento já se tenha conhecimento, o que dará mais credibilidade ao profissional perante os demais.
Fortes (2003) afirma que:
As Relações Públicas contribuem decisivamente com as estratégias empresariais quando integram os vários sistemas administrativos e alicerçam as operações que serão desenvolvidas pelos grupos e indivíduos em uma organização (FORTES 2003, p. 53).
Nas atividades dos Relações estão incluídas a pesquisa da segmentação dos públicos de interesse, planejamento, execução, pesquisa sobre as experiências já realizadas, controle e avaliação. Considerando esta a base das atividades do profissional de Relações Públicas, tem-se ainda as questões que influenciam as organizações – questões macroambientais (externas) e microambientais (internas) – sendo essas decisivas para a imagem da empresa.
Pela complexidade que envolve as atividades deste profissional, Fortes ressalta,
O processo de relações públicas privilegia a administração participativa, embora as inter-relações presentes, os interesses internos e externos e os públicos sinalizem que esse encargo se reveste de dificuldades pelas inúmeras variáveis manifestas e repercussões para o futuro do empreendimento (2003, p. 57).
Mediante as referências feitas, identifica-se a necessidade de sensibilizar os administradores das organizações quanto às atribuições dadas aos profissionais de Relações Públicas e as suas potencialidades, colocando-os como parte integrante do processo de gestão estratégica para atuar na divulgação da missão e valores da organização perante seus públicos. Para enfatizar a pesquisa bibliográfica, verificou-se a necessidade de um estudo referente às atividades desenvolvidas pelo profissional de Relações Públicas em uma empresa. Para isso fez-se a escolha da Cooperativa Médica Unimed Noroeste/RS, assunto que será explanado no próximo Capítulo.
3 CONTEXTO E ANÁLISE DA PESQUISA
Neste Capítulo vamos abordar a metodologia utilizada para a realização do estudo de caso, bem como a análise das informações obtidas.
3.1 Metodologia
A fim de contribuir para a pesquisa, de forma que possibilite visualizar a aplicabilidade dos estudos feitos até aqui por meio das referências bibliográficas quanto à prática das atividades dos profissionais de relações públicas no âmbito estratégico empresarial, foi proposto um estudo de caso para conhecer as atribuições e as contribuições do profissional de RRPP no processo de elaboração do planejamento estratégico da Cooperativa Médica Unimed Noroeste/RS.
Para tanto, foram selecionados três gerentes, tendo como critério a área de atuação e o assunto abordado. As entrevistas aconteceram no primeiro semestre deste ano, no período de 14 a 18 de abril, e no decorrer do trabalho estes foram identificados como A, B e C.
A pesquisa teve como instrumento uma entrevista semiestruturada, possuindo um roteiro para orientação da mesma, pois esta ferramenta permite que não necessariamente necessite ser seguida a ordem proposta, permitindo também uma flexibilidade referente às informações que se pode ter a partir das perguntas, expostas em anexo no final deste trabalho.
O estudo tem como objetivo principal conhecer a estrutura estratégica da Cooperativa e as atividades desenvolvidas pelo profissional de Relações Públicas. Para tanto, os gerentes foram questionados quanto à empresa possuir ou não um planejamento estratégico. Se sim, foi questionado como o mesmo é elaborado, a maneira como chegam as demandas após a elaboração das estratégias, se o profissional de Relações Públicas participa do processo, quais as atribuições deste profissional, as formas com que o relações públicas pode contribuir neste processo, a importância deste profissional para a empresa e as expectativa quanto a este.
