Anexo 3 Anotações das Entrevistas

O pesquisador procurou anotar os principais comentários e observações feitas pelos entrevistados, além de, em alguns casos, incorporá-los diretamente ao material durante a entrevista. As entrevistas não foram gravadas e a transcrição das falas dos entrevistados foi reconstituída posteriormente a partir de anotações do pesquisador. A segunda rodada de entrevistas teve finalidade de validação e os ajustes foram feitos diretamente no material. Para compreensão de como foram obtidos os dados e conduzidas as entrevistas, segue transcrição de alguns dos registros, observações e anotações feitos pelo pesquisador:

Legenda: E=Entrevistado, P=Pesquisador, OBS: Observações do pesquisador

Entrevistado A

Item 1:

(E) Os projetos de estruturação de treinamentos também são projetos de melhoria de processos. Pode classificá-los dessa maneira.

(E) Os projetos estruturantes (OBS: contratação, implantação e gestão de sistemas e repositórios e bases de dados de gestão) também são projetos de melhoria de processos, mas voltados para o nosso próprio processo. Pode agrupar.

(E) O que você quer dizer com governança de processos, são os nossos projetos de matriz de responsabilidade?

(P) Exatamente.

(E) Esses projetos de estrutura consideram os ajustes organizacionais de rotina da gerencia de organização? Ou são somente os que tiveram a participação da nossa equipe nos projetos? (P) Somente os que tiveram projetos com a participação da nossa equipe.

(E) E quando um projeto tiver mais de um assunto? Tipo processos e Governança?

(P) Os projetos podem ter mais de uma classificação. Se forem de processos e governança serão classificados como sendo P e G.

(E) Acho que se você agrupar os projetos de treinamento e os projetos estruturantes fica bom. A descrição está OK.

Item 2:

(E) Achei que o material ficou bom, mas representaria de forma diferente. (E) Prefiro visualizar os atores nas raias e as fases em cima.

(OBS) Entrevistado desenhou em um papel (arquivado) a maneira como gostaria de representar o processo.

(E) Tira a nossa unidade do processo “Identificar Problema Motivador”, é sempre de alguma forma a Área que identifica o problema.

(E) O processo de Crítica Preliminar é nosso, tira a área.

(E) A decisão se é viável e prioritário acontece nesse processo e não depois do processo “Analisar disponibilidade de recursos, custo e projetos concorrentes”. Mudar.

(E) Quem submete à aprovação da instância competente é sempre a área demandante. Tirar a nossa gerência desse processo.

(E) Nós fazemos a proposta de trabalho do projeto uma vez só. Junta os processos “elaborar planejamento detalhado” e “desenvolver proposta preliminar de projeto”.

(E) O processo alinhar interfaces é mais do que isso. Chame esse processo de “preparar kickoff”. Envolve apresentar, esclarecer dúvidas e “vender” o projeto e o plano de trabalho para os integrantes e interfaces críticas.

(E) Tem que corrigir o responsável dos processos de execução. Veio unidade de redesenho de processos, diferente dos outros.

(E) O processo “conduzir projeto” está muito consolidado. É melhor dar um “zoom” e desdobrar nos processos “levantar informação (ex: entrevistas)”, “diagnóstico”, “desenvolver alternativas” e “pontuar as alternativas com base em critérios”.

(E) Se for desenvolver uma visão de futuro, pode ser interessante incluir um processo de “pós- venda”, para fazermos um follow-up dos resultados.

Notas do Pesquisador:

O entrevistado domina o tema mapeamento de processos e tem opiniões muito claras sobre como funciona a Gerência “A”. Demonstrou compreender bem o sentido da pesquisa.

Seus comentários modificaram fundamentalmente a representação do processo elaborado pelo pesquisador com base na pesquisa documental (anexo 4, ver diferença entre a primeira e segunda versão do fluxo).

Entrevistado B

Item 1:

Notas do Pesquisador:

Foram tiradas dúvidas do entrevistado sobre que tipos de processos estavam nas categorias propostas pelo pesquisador e ajustadas a partir da conversa com o entrevistado “A” (Processos, Governança e Estrutura). O entrevistado concordou que estes são os principais tipos de projetos da Gerência “A”. Concordou com sua observação de que os projetos estruturantes também podem ser classificados como projetos de processos.

Item 2:

(E) O fluxo está bom. Você conversou com o entrevistado “A”? (P) Sim, foi o primeiro entrevistado.

(E) A decisão da aprovação do plano de projeto e sua inclusão do projeto na carteira deve ficar na raia do demandante e não na nossa gerência. Não temos essa prerrogativa.

(E) Dependendo da alçada, a validação do produto final do projeto pode ser feita pelo demandante ou pela Alta Administração. Representar no fluxo.

Notas do Pesquisador:

Entrevistado “B” concordou com a visão do processo de gerenciamento dos processos da Gerência “A” e fez apenas alguns comentários. Demonstrou confiar na visão e modificações feitas pelo entrevistado “A”. O profissional estava atarefado, tendo em vista que lidera múltiplos projetos e visivelmente não pôde contribuir com todo o seu potencial para a pesquisa.

Entrevistado C

Item 1:

Notas do Pesquisador

Entrevistado concordou com a descrição dos tipos de projetos conduzidos pela Gerência “A”. Item 2:

(E) Entendi o fluxo, mas na verdade ele só representa uma parte do trabalho.

(E) Nossa gerência faz basicamente o trabalho de diagnóstico e design da solução, que é o que você mapeou, mas a implantação da solução que nós desenvolvemos acontece depois, geralmente pelas áreas. Dependendo da complexidade podemos ajudar.

(E) Não tem como separar diagnóstico e design, enquanto estamos com os clientes alinhando o entendimento do problema estamos automaticamente restringindo as possíveis soluções. (E) O fluxo da fase de implantação é basicamente o mesmo, o que muda é que quem implanta já tem o “mapa” do que fazer.

(E) Não existe garantia de as Áreas vão implantar o projeto desenhado por nós. Muitas vezes a área cliente vai avaliar se vale mesmo a pena e em alguns casos vai precisar “levar para cima” para aprovar a alocação dos recursos e equipe.

(E) Vale você desenhar também essa fase (de implantação) num fluxo, até pra nós entendermos melhor essa interface.

(E) Três processos vão ser diferentes na fase de implantação: a análise da relevância e complexidade do projeto, a passagem de trabalho entre as equipes e o processo de execução do projeto.

(E) Incluir o levantamento de requisitos no processo “Desenvolver Proposta”.

(E) Os processos de execução rodam em um ciclo. Você tem que representar esse ciclo através da decisão de aprovação ou não dos entregáveis. Inclui um losango de decisão.

(E) Mesmo os projetos demandados pela DE (Diretoria) começam na identificação de um problema. Incluir isso na caixa de início dos trabalhos.

Notas do Pesquisador

O entrevistado “C” ocupa função de consultor interno e possui extenso conhecimento e domínio conceitual do trabalho realizado pela Gerência “A”, além de visão sistêmica sobre suas interfaces com outras Áreas da Empresa “X”.

Entrevistado D

Item 1:

Notas do Pesquisador

Entrevistada concordou com a descrição dos tipos de projetos conduzidos pela Gerência “A”. Item 2:

E) Você pode dar um destaque maior para o ciclo de execução. A gente muda o projeto toda hora em função das demandas dos gerentes.

(E) Tira essa expressão “preparar kickoff” isso é tecnicismo do entrevistado “A”. Coloca iniciar projeto mesmo.

Notas do Pesquisador

A entrevistada D corroborou a visão do processo apresentada a ela e fez comentários gerais sobre os processos que auxiliaram na construção de sua descrição. O pesquisador procurou anotar seus comentários diretamente no documento eletrônico que continha a descrição dos processos

Entrevistado E

Notas do Pesquisador

O gerente da Gerência “A” não entrou em detalhes sobre o material da pesquisa. Fez considerações sobre as implicações e funcionamento cotidiano dos processos de gerenciamento e aproveitou o processo mapeado para analisar, identificar e apontar oportunidades de melhoria diversas nos processos da gerência e discutir seus fatores de sucesso.

(E) Alguns projetos de mudança na estrutura organizacional são desenvolvidos com limitado trabalho prévio de processos e governança, impactando a complexidade das interfaces e o processo decisório.

(E) Quando a área cliente do projeto tem poder sobre todas as unidades envolvidas a chance de sucesso da implantação é muito maior. ”

(E) Podemos melhorar na avaliação dos resultados do nosso trabalho, deveríamos realizar pesquisa de satisfação e fazer o follow-up dos projetos encerrados para saber se tiveram o efeito esperado.

(E) Precisamos ser mais proativos e produzir diagnósticos dos processos e governança da organização com base no nosso conhecimento e experiência acumulado.

(E) Às vezes o mais importante não é o resultado ou o esforço empregado no projeto, mas o fato de o mesmo estar ou não em sintonia com a balança de poder e o momento da Companhia. É como se, em alguns casos, fosse melhor não ter feito ou concluído o projeto ou até mesmo ter feito um projeto diferente.

8.4 Anexo 4 – Evolução do Fluxo de Processos de Gerenciamento de Projetos a