Quanto à estrutura do antigo sistema de avaliação e segundo documentação e en- trevistas realizadas, este apresentava-se de forma geral para cada colaborador, pontos a ava- liar iguais para cada um, subjetivos e com pouco foco no trabalho individual e por equipas, assim como representava uma avaliação pouco alinhada com a estratégia da organização e as pretensões futuras da empresa.
Quando os entrevistados foram questionados sobre o funcionamento do antigo
sistema de avaliação, as críticas e as perceções foram variadas e de certa forma concor-
dantes entre todos, sendo que foi percetível o desajuste do sistema de avaliação antigo com as ambições dos colaboradores e da gestão da empresa. Desde logo o CEO referiu que “é
um sistema mais tradicional e menos ajustado à realidade da empresa”. Uma das chefias de topo
refere que “o que se lê neste sistema não é muito importante. Se fosse mais personalizada à realidade da
minha equipa poderia tirar mais ilações do que se passa, mas o atual não permite isso, torna muito difícil poder referir isso e dar um feedback concreto a cada um.” Outro Chief refere que “os colaboradores dão mais importância à conversa na reunião de feedback do que ao preenchimento da plataforma. A escala também não se ajusta e há queixas disso.” Alinhado com isto, uma outra chefia de topo chega a
classificar o sistema antigo como “caótico”, sendo que “já tivemos vários métodos e temos este últi-
mo que também não sei se é o mais adequado, suscita-me muitas dúvidas porque acho que cada equipa deveria ser avaliada de forma diferente, tentar encontrar uma forma de o fazer e bem feito.”
Outro aspeto referido por um dos entrevistados no focus group dos Heads foi que seguem um “modelo adaptado para uma outra realidade, um país diferente, distinto do nosso”, criando a sensação de um sistema inválido, criado sem ter em conta a realidade da empresa, das suas equipas e dos seus colaboradores. Na sua generalidade, no focus group dps Heads, houve concordância quanto a este aspeto, sendo que um dos elementos reforçou com a opinião que “há muito desconforto por este tipo de modelo, embora não se apresente uma alternativa, mas para
outros são os mínimos obrigatórios.”
rindo que “começando pelo questionário, houve logo uma grande dúvida que foi como quantificar aqueles
pontos naquela escala, o que é um 5, o que é um 4, etc. Escala enorme que ninguém concorda com ela, a margem de erro é considerável e mesmo para os Team Leaders” e este aspeto é transversal desde o
CEO, às chefias de topo e aos Contributors participantes nas entrevistas. Um aspeto parti- cular referido por um dos Contributors foi que “cada um dos Team Leaders pode avaliar como
entende porque é o ponto de vista deles e esta avaliação permite isso e não modera esse uso. Há equipas avaliadas de forma muito mais positiva que outras e a interpretação é que se houver uma avaliação externa assumem que assim sendo aqueles são melhores, o que pode ser incorreto e injusto aos olhos dos restantes.”
A consistência entre chefias na forma de avaliar revela-se uma preocupação dos colaboradores, sendo que o processo avaliativo deve ser visto como de reconhecimento, intervenção e desenvolvimento dos colaboradores, como também das suas equipas, alinha- do com a estratégia da organização. Um dos participantes referiu que “a avaliação na verdade
passa pelo feedback da chefia, mas uns Team Leaders são mais constantes que outros e essa inconsistência é complicada do nosso ponto de vista”, sendo um indicador claro de melhoria no próximo sistema
avaliativo. Cunha et al referem que um sistema desalinhado não é mais do que um instru- mento de discriminação e diferenciação, o oposto do que se espera de um sistema avaliativo válido e confiável.
No que concerne a utilidade deste sistema de avaliação, os participantes estão alinhados, chefias e colaboradores são unânimes em referir que o sistema de avaliação anti- go não tem uma ligação direta a progressão de carreira nem aumento salarial, apenas im- porta a reunião de feedback em que os colaboradores percebem os pontos de melhoria, articulam com as chefias as necessidades e os desafios do semestre seguinte. Câmara (2015) sobre este aspeto refere que além de medir o esforço do candidato, a avaliação de desem- penho auxilia na administração salarial, sendo que no sistema antigo da organização, essa questão não está alinhada com o output da avaliação que é feita dos seus colaboradores.
Uma das chefias referiu que “nada acontece quando as pessoas são avaliadas, não há conse-
quências sobre isso, sejam boas ou más. Acontece que a avaliação está muito associada ao feeling pessoal que as pessoas têm pela pessoa que as está a avaliar.” Uma chefia intermédia entrou em concor-
dância, referindo que “nada está definido, cada um tem autonomia de gerir da forma que entende mais
apropriado, o que na verdade se revela complexo porque devia ser um sistema uniformizado”. Um dos
colaboradores no focus group alertou para o facto de que “a avaliação sem um propósito objetivo
mais objetivo”.
Deste feedback e que é geral, conseguimos compreender de que além de a avaliação de desempenho não ter um proveito concreto e definido, quer do ponto de vista das chefi- as, quer do ponto de vista dos colaboradores, a forma como está estruturado, leva a que não seja credível, nem convenientemente claro. A avaliação deve ser fiável e com um pro- pósito definido, para saberem a que é que está associado, caso contrário referem que de nada vale o esforço realizado de parte a parte. Se atendermos aos requisitos da avaliação de desempenho referidos por Caetano (2008), muitos deles estão desajustados ou nem tidos em conta na avaliação feita pelos moldes descritos pelos colaboradores.
Quando questionados sobre os pontos fortes e os pontos fracos do sistema de avaliação anterior, as chefias de forma geral, referiram que “a reunião de feedback” e um “sis-
tema avaliativo semestral” seriam os únicos aspetos a destacar de um sistema no qual não se
revêm e não se identificam. No que concerne os pontos fracos, muitos do que já foi sendo dito nesta análise de conteúdo já exposta, uma “escala desajustada”, “objetivos gerais a todos e
comuns a todos os colaboradores”, “pontos em análise subjetivos e pouco passíveis de medir e quantificar”,
entre outros. Nos focus group aos Contributors, além de todos os aspetos atrás referidos, o “desalinhamento das chefias na forma de avaliar” foi o ponto mais referido, causando uma perce- ção de injustiça e descrédito do sistema avaliativo. Nickols (2007) enfatiza essa importância, ao dizer que o sistema de avaliação deve ser visto como uma ferramenta útil ao progresso da organização e dos seus colaboradores e à sua motivação no trabalho.
Na subcategoria do impacto dessa avaliação nos colaboradores, compreende-se esse desalinhamento na forma de avaliar já falado pelos colaboradores e de encarar o siste- ma de avaliação. Um dos Chiefs refere que “sinto que não há a motivação devida, devia ser algo
mais credível e potenciar o efetivo sucesso, criar mais impacto”. Aquando das entrevistas, as chefias
revelaram que recebem constante feedback dos colaboradores sobre esta forma de avalia- ção e demonstram o desagrado, porque a esta ineficiente estruturação, estão adjacentes outros processos também eles mal definidos ou por clarificar. Um dos colaboradores refe- riu mesmo que “gostaria que fosse diferente, não causa impacto nem nos dá garantias de evolução, está
alinhada com o quê? Não sabemos, nem mesmo as nossas chefias, elas próprias discordam com esta forma de avaliação”. Neste aspeto denota-se a comunhão de ideias quanto à forma como se sente a
Quanto ao feedback que o sistema de avaliação permite, os Contributors nos focus
group referiram algo que configura o oposto ao que se espera, dizendo que “…o processo é ultrapassado e não representa os valores da empresa. Os colaboradores sentiriam-se muito mais valorizados com um sistema que considerassem justo e claro do que como este está, é este o feedback que tenho passado desde a primeira avaliação.”
Um dos Chiefs referiu inclusive que “…noto que se cansam de dar feedback. Porque não
vão estar sempre a repetir as coisas que dizem e não estamos a ter capacidade de dar seguimento ao que dizem. Temos que dar o sentimento de conclusão aquilo que nos dizem e às preocupações que nos passam.”
Este aspeto demonstra a preocupação por parte das chefias em mudar o sistema de avalia- ção com o qual eles próprios não se identificam e sobre o qual se vêm obrigados a avaliar as suas equipas e os seus colaboradores.
Um Head refere que “…não é positivo, na verdade parecem indiferentes. Isto porque não vêm
validade neste sistema de avaliação, não lhes traz confiança, além de descrédito…”, finalizando outro
Head dizendo que “acho que estamos todos de acordo neste ponto, não dão um feedback positivo e che-
gou-se ao ponto de o que conta é a reunião de feedbcak no final do processo, porque o que a plataforma contempla e este sistema no geral, traz um resultado quase nulo a todos nós: avaliadores e avaliados”. Esta
opinião final representa a ideia que a organização tem do seu sistema avaliativo, sendo que avaliadores e avaliados confluem na mesma opinião.
Da parte dos Contributors há de certa forma um desgaste claro de partilharem com as chefias que a forma como são avaliados não é alinhada com as suas expetativas, nem com o que devia ser um sistema de avaliação válido, situação essa também percecionada pelas chefias que vêm nos colaboradores o desgaste face a um sistema pouco credível e eficaz.
Quanto aos critérios do sistema de avaliação e pelo exposto ao longo desta aná- lise das entrevistas realizadas, não se pretende mais do que um sistema de avaliação repre- sentativo da cultura organizacional, que potencie os seus colaboradores e que os promova no sentido de melhoria contínua e foco no desenvolvimento.
Aguinis (2009) refere que se deve estruturar de forma a que se clarifica a missão e objetivos da empresa, definindo as suas ambições, os objetivos a atingir e os procedimentos que vai usar para alcançar esses objetivos e onde define o que cada colaborador deve fazer e como alcançá-los.
Desta análise na categoria “antigo sistema de avaliação” e as suas subcategorias, há um consenso visível e claro entre chefias e colaboradores, com ideias bem definidas sobre o que não pretendem para o novo sistema de avaliação, expondo ao longo desta análise as suas opiniões sobre o que funciona incorretamente no sistema antigo e os aspetos nos quais não se revêem. Este contributo de análise e reflexão por parte da organização no sistema antigo demonstra as suas fragilidades, sendo que se salienta a falta de confiança, de credibilidade e de coerência com as políticas da organização e a forma como tratam os seus colaboradores.