Nível 6 – Desempenho excecional, muito superior às exigências, de uma forma re-
gular e constante.
Os colaboradores percecionavam esta escala como desajustada pela quantidade de níveis, sendo que a crítica mais constante era a de que as chefias não tinham o mesmo en- tendimento sobre a escala, sendo que o que para um Team Leader o nível 4 seria corres- pondente ao “muito bom”, para outros era ao nível do “suficiente”, sendo o nível 6 o que correspondia ao “muito bom”, o que levava a grandes discrepâncias nas notas dos colabo- radores e injustiças na avaliação.
O ciclo avaliativo contemplava 6 meses, semestral, sendo que eram sempre os mesmos pontos consecutivamente avaliados, não havendo ajuste e alteração nos mesmos.
Não se verificavam check-points durante o semestre, de forma a haver alinhamento entre as chefias e os colaboradores, sendo que era na reunião final de feedback que os cola- boradores tinham real perceção do trabalho desenvolvido.
Estão também aqui consagradas as respostas às questões pelo focus group dos Heads, por terem igualmente um papel importante e mais próximo com os colaboradores, por serem da gestão intermédica, fazendo a ponte entre a gestão de topo e os Contributors.
O procedimento de análise será assim a confrontação de todas as respostas à gestão para cada uma das questões colocadas e inferir daí o ponto de vista a nível individual e o alinhamento entre todos, sendo que cada uma das entrevistas foram feitas em separado, à exceção dos Heads.
7.1. Compreensão do funcionamento da organização
Nesta secção é apresentada a análise de conteúdo referente à fase de entrevistas, nomeadamente a compreensão do funcionamento da organização. Entrevistas nesta pri- meira categoria apenas realizadas ao CEO e aos Chiefs (gestão de topo) da organização. A análise encontra-se dividida nas categorias e subcatergorias definidas no ponto 6 (Tabela 14).
Categoria I – Organização
Relativamente à missão, procurou-se conhecer a opinião das chefias de topo, sendo que se notou claramente uma consistência no discurso dos entrevistados, referindo-se a satisfação dos clientes, o melhoramento dos produtos desenvolvidos e “tornar as pessoas ca-
pazes e autónomas com a responsabilidade que lhes é associada”, como foi referido por um dos
Chiefs da empresa. Para o CEO revela-se importante inteirar-se também de “cada área e lidar
com as pessoas, as suas motivações, gerir as expectativas e os conflitos que surgem”, tal como referiu.
Um dos Chiefs refere que será importante “manter a génese da empresa, o espírito crítico e a raça de
trabalho que sempre nos caraterizou. Se perdermos estes pilares, perde-se a essência que dá o rumo positivo que tem dado à empresa até aqui.”
O foco de forma geral na missão é a satisfação dos clientes, a qualidade dos servi- ços prestados, assim como as pessoas e a capacidade d trabalho de todos na empresa.
Neste primeiro ponto, foi importante perceber o alinhamento formal e estratégico entre todos os Chiefs e o CEO nas suas formas de liderança, sendo que não se verificarem divergências nas informações partilhadas e na missão da empresa.
Pretendem “retirar o máximo potencial do rigor do trabalho que executamos, para benefício dos
nossos colaboradores, clientes e sociedade em geral, criando valor económico e social a longo prazo”, tal co-
mo referido pelo CEO.
No âmbito da visão, o CEO foi perentório em afirmar que pretende que a empresa seja uma referência nacional, “ser uma das maiores referências nacionais e número um neste negócio”. Um dos Chiefs refere que a visão é a empresa “poder expandir-se ainda mais e ser vista como a
empresa referência na área. O futuro passa por tomarmos cada vez mais parte daquilo que é o grupo e estarmos na vanguarda daquilo que se faz e depender mais das nossas ideias e daquilo que fazemos”. Um
aspeto focado por uma das chefias de topo foi a necessidade de tornar a empresa interna- mente mais estruturada “chegar à normalização e ao patamar em que tudo está devidamente estrutura-
do e uma imagem externa ainda mais atrativa.”
Este aspeto sugere a preocupação das chefias em projetar a organização além- fronteiras, com a certeza que só será possível se internamente os processos forem devida- mente melhorados e uma imagem mais trabalhada, com um devido employer branding. Nota- se a comunhão entre todas as chefias de topo neste aspeto, demonstrando um alinhamento interno na forma de gestão e na visão da organização interna e externamente.
Quando questionados sobre os valores, as cinco chefias responderam alinhados com o que é defendido no manual de acolhimento da instituição, onde manifestam com- promisso de “apoio e desenvolvimento dos seus colaboradores”, “apoio ao meio local”, com “atividades
assentes em boas práticas, na melhoria contínua e na promoção ativa da inovação, proporcionando um am- biente e trabalho agradável, motivador, seguro e ajustado aos colaboradores e à estratégia competitiva da organização”, tal como referido por um dos Chiefs. Outro aspeto referido nesta subcategoria
sobre a realidade organizacional tem a ver, segundo o CEO, com “desenvolver a ética e a confi-
ança num horizonte de longo prazo e assente em relações de confiança com as partes interessadas, pensando no presente e no futuro”. Foi comum às chefias ouvir palavras como a “promoção da igualdade, o aperfeiçoamento pessoal”, “o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos seus colaboradores”, “melho- rar o desempenho”, “formular propostas comerciais honestas e claras”, serem abertos e transparentes,
bem como cooperantes com outras organizações de melhoria do meio envolvente. Esta informação é igualmente consistente com o disposto do manual de ética e conduta da or- ganização que defende esta abordagem quer interna à empresa, quer externamente.
Nos objetivos de curto, médio e longo prazo, as chefias manifestaram que “o
mais importante é o foco, o objetivo e o mensurável, de forma a não defraudar as expetativas da gestão e dos seus colaboradores, mas também objetivos ambiciosos para os motivar”. É dada importância à gestão
por objetivos focados e claros, como forma de motivação tal como Locke e Latham (2002) referem que quanto mais difícil for um objetivo para o colaborador, maior é a sua realiza- ção profissional quando o alcança e defendem também que a definição dos objetivos ambi- ciosos está elencada ao desempenho.
do em vigor nos últimos anos na organização, assim como o novo sistema de avaliação, as entrevistas foram realizadas não só às chefias, mas também à gestão intermédia, pelos He- ads (focus group), bem como aos colaboradores (Contributors) dos restantes focus group reali- zados.